東日本大震災のときにも、
ミドルマネジメントである店長たちが、
独自の判断で、素晴らしい活躍をしました。

本部やトップマネジメントとの連絡が取れなかったからです。

会社としての高い目標を現実に引き戻して、
日々、問題解決を図る。
それがミドルの仕事です。

美容院経営を的確にすると同時に、
採用する人材は少年院からしか採用しない。

つまり、様々な人材としての要件も必要なのでしょうが、
それを育てる環境や、共に育つ人が重要なのだと。

以前，スタジオアリスの本村前社長からメールをいただく機会がありました。
本村社長は，同社の＜サッカー型経営＞というのは，同社のビジネス形態からやむにやまれず，開発した経営手法で，ややもすると，表面的なビジネスモデルで評価されるきらいがありますが，それ以上に同社の発展は，この＜サッカー型経営＞に負うところが大きいとおっしゃっていました。

ドラッカーは，チームワークについて，アメリカはひとつの専門化されたポジションが固定化されている“野球型”であり，日本は，サポートのうまい“サッカー型”といっています。 しかし，これは業務の分業体制についての見解であるので，現場に権限を与えるという意味でのスタジオアリスの「サッカー型経営」とは，また違うと思います。

むしろ，組織の知識創造という観点からみれば，同社の場合，トップの役割がカリスマでもない，スポンサーでもないカタリスト（触媒）である企業における，企業家的ミドルを中心としたリーダーシップが発揮されるミドル・アップダウン型組織に近い例ではないかと感じました。
即ち，トップの創り出した概念がミドルにとっての与件となり，ミドルはそれをどう実現するかの方法を決定する。そして，今度は，ミドルの決定がロワーにとっての与件となり，彼らもまた，その実現方法を決定するという組織です。なお，この組織は，組織の知識創造が最も進む形態ということです。

このトップダウンでもボトムアップでもない，ミドル・アップダウンというのは，野中郁次郎先生が唱えられている概念です。トップダウン型組織におけるトップはカリスマ，ボトムアップ組織におけるトップはスポンサーなんだそうです。
また，野中先生は，ミドル・アップダウン・マネジメントにおいて「ミドルを選ぶのはトップであり，人の選別がもっとも重要な戦略要因となる。トップは危機ないし緊張創造の触媒を演ずると同時に，誰に任せるかを戦略的に考える。」と指摘しています。

但し，この組織の欠点は，“成員の疲労”であるとしているので，ストレス耐性の強い人材の選定がポイントになるのかもしれません。