あなたは、競争が好きですか。
競争に喜びを感じられますか。
競争そのものを楽しむことができますか。
かつて私はそう問い続けた。

大創産業社長の故矢野博丈さん。
｢20世紀は勝つか負けるかの時代だった。
しかし、21世紀は死ぬか生きるかの時代だ｣
その21世紀も26年が過ぎて競争は苛烈になった。

現代の小売業の競争には二つのポイントがある。
第一は顧客から軽蔑される競争は、
絶対に避けねばならないこと。
第二は｢差異性｣を生み出す競争であること。

はじめから競争に参画しない者、
競争を楽しめない者には、
進歩も革新も与えられない。
能力開発の余地もない。

ただし同じ業種、同じ業態の店が、
本当の競争相手であるとは限らない。
同じような姿形の者を、
競争相手だと思ってもいけない。

本当の競争相手を見極めよ。
そしてまずレッドオーシャンの競争に勝て。
さらにブルーオーシャンの境地にたどり着け。
模倣困難性を創造せよ。

まいばすけっととセブン-イレブン。
同じようなサイズの小型店。
同じような集中出店のドミナント戦略。
それが至近距離で商売をする。

競争しているようで競争してはいない。
競争していないようで競争している。
顧客は店を使い分けている。
これが現代の競争の本質である。

｢石器時代に戻してやる｣
60年前にそう脅しつつ負けた者がいた。
それを2026年の今、また言い放つ者もいる。
同じ争いごとでも戦争と競争はまったく別のものだ。

現在の世界情勢を考えると、
われわれの競争はきわめて健全である。
国民から軽蔑されない競争。
ポジショニングを確立する競争。

ふたたび問うことにしよう。
｢あなたは競争が好きですか｣
そしてふたたび言おう。
｢競争は、あなたの仕事です｣

〈結城義晴〉

優れたマネジャー、
愚かなマネジャー。
長期にわたる成果がそれを証明する。

優れたリーダー、
愚かなリーダー。
優劣が判明するのは未来である。

ウサギとカメの競争にも、
アリとキリギリスのライフスタイルにも、
決定的な結末は示されていない。

優れたマネジャーは、
一人ひとりの強みを見つけ出し、
それを最大限に発揮させる。

優れたリーダーは、
よりよい未来に向けて、
人々を団結させる。

そして優れた店長は、
優れたマネジャーであり、
優れたリーダーである。

その両者の役割を担うことができる。
そのギアの切り替えどきを心得て、
マネジャー・リーダーシップを発揮する。

マネジャーは一人ひとりの強みから出発する。
リーダーは自分が描く未来像から始める。
優れた店長はその両者の機能を果たす。

さあ、あなたも、
優れたマネジャーを目指そう。
優れたリーダーを志向しよう。

それが優れた店長をつくり、
優れた部長、優れた社長を生み出す。
優れた商人、優れた人間を誕生させる。

〈結城義晴〉

※2018年2月の標語【再掲】

正しいことを言う。
それは決して、
いい助言にはならない。

相手の行動と意思決定を、
より良い方向に変える。
それがいい助言だ。

正解を教えることではない。
相手が前に進めるような｢視点｣を与える。
それがいい助言だ。

相手の立場と制約を理解する。
相手の時間と権限、リスクと感情を無視しない。
理想論ではなく、相手が実行できるか否か。

助言は、問題の次元を上げねばならない。
表面的な課題ではなく、問いの本質に迫る。
相手が見ていなかった前提を与える。

そして行動の第一歩を示す。
相手はすぐに何をすればいいかがわかる。
完璧でなくとも、すぐに動ける。

相手の自尊心を壊してはいけない。
正しさよりも信頼が優先される。
否定するのではなく、補助線を引いてやる。

最後に言葉が残る。
その言葉は時間が経っても思い出される。
判断の軸として、原則として使うことができる。

凡庸な助言は情報が多い。
正論であるけれど一般論である。
今だけ役立つことばかりだ。

いい助言は視点が鋭い。
実行可能で何度も使える。
相手にカスタマイズしている。

助言とは答えを示すことではなく、
考え方を示唆することだ。
問題を再定義することだ。

いい助言は相手をポジティブにする。
相手は｢自分で決めた｣と思いながら、
結果的に正しい方向へ進んでいく。

〈結城義晴〉

小学校ではそろばんを習った。
計算尺という道具もちょっとだけ使った。
大学ではコンピューターの講義を履修した。

社会人になってから電卓に出会った。
パソコンは編集長に就任してから使い始めた。
ブラインドタッチを練習した。

小学校の算数は得意科目だった。
中学の代数と幾何もいい点を取った。
微分積分は大学の講義で学んだ。

社会人では計数セミナーに派遣された。
今、経営指標分析を講義する。
BSとPL、CFを読み解く。

しかしそんなことはすべて、
パソコンとスマホで事足りる。
重回帰分析もデータをソフトに入れるだけ。

そのうえ｢プロンプト｣を打ち込めば、
人間が書いたような文章が出てくる。
美しい画像まで描くことができる。

今、プレ・シンギュラリティの年。
そして20年後の2045年に、
シンギュラリティの時代がやってくる。

AIは劇的な技術革新を遂げ、
何かを生み出すAIが進化を続けて、
挙句の果てに人類と融合するのか。

あの早稲田キャンパス10号館では、
地下1･2階フロア全部がコンピューターだった。
その巨大装置に人間たちがかしずいていた。

今、チャッピーはOpenAI社。
GeminiはGoogleで、
CopilotはMicrosoft。

それぞれに、
個性をもった友だちだ。
違いのある相棒だ。

鉄人28号には考えない強さがあった。
鉄腕アトムは考えて悩んだ。
私たちの友はドラえもんだ。

2026年はチャッピーを友にしよう。
Geminiを相棒にしよう。
Copilotを同僚にしよう。

生産性を上げるだけではない。
効率を追求するだけでもない。
知見を広め、考える人間になるために。

〈結城義晴〉

私たちは
いつも
勇気を
もたねばならない。

弱い人も、
強い人も。
小さな人も、
大きな人も。

力ある人も
知恵ある人も。
地位ある人も、
将来ある人も。

最後の最後には
勇気ある
決断を
しなければならない。

恐れてはいけない。
くじけてはいけない。
悔やんでもいけない。
逃げては、もちろんいけない。

日々の
小さな意思決定にも
勇気が
潜んでいなければならない。

人生一度の
大きな勝負どころには
勇気が
あふれていなければならない。

四面楚歌の
窮地には
勇気でしか
立ち向かえない。

勇気とは
未知なる世界に一歩、
目隠しで踏み込む
心のあり方だ。

ローカルチェーンから脱皮するためにも、
リージョナルチェーンで伸び続けるためにも、
ナショナルチェーンを完成させるためにも、
そして現状を維持するためであっても。

人びとが
すべて
勇気ある決断を
しつづけなければいけない。

〈結城義晴〉

[結城義晴著『Message』(2004年商業界刊)の一篇をアレンジしました]

臨床医・新居裕久が発表した｢医食同源｣とは、
病気を治療するのも日常の食事をするのも、
源は同じだという考え方だ。

中国最古の医学書『黄帝内経』に由来する。
｢聖人は既病を治さず、未病を治す｣。
ここから｢食薬同源｣の思想が生まれた。

病を治すのではなく、病を未然に防ぐ。
病を治す薬と日々の食事は源を同じくする。
健康を守る最良の方法は薬ではなく、食にある。

医学の父と異名をとるギリシャのヒポクラテス。
｢汝の食事を薬とせよ、汝の薬は食事とせよ｣
｢食｣が日々の予防医学そのものだった。

アメリカのドラッグストア産業は、
｢セルフメディケーション｣を重視する。
顧客が自分自身で薬事治療と食事療法をする。

中国とギリシャの古典的な医学も、
アメリカと日本の現代の消費産業も、
｢食薬同源｣と｢医食同源｣をコンセプトとする。

スーパーマーケットとドラッグストア。
それらがコンバインした｢フード＆ドラッグ｣、
あるいは｢ドラッグ&フード｣。

食と薬の源は同じであり、
だから薬の小売業は食の領域に入ってきた。
必然のごとく薬と食の販売は結合してきた。

スーパーマーケット業態がそれを実現するのか、
ドラッグストア業態が先行するのか。
その競争はこれから本格化する。

しかし勝利するのは規模が大きな者ではない。
どれだけ人々の健康に貢献できるか。
その思想を全社で共有できるか。

たとえばタバコを販売し続けるのか。
それを中止することができるか。
人々の命と体を守るために。

売上げの3割をタバコに頼るコンビニは、
食薬同源の競争の舞台に乗りにくい。
置き去りにされざるを得ない。

勝利するのは規模の大きな者ではない。
真に人々の健康に貢献する者。
命と体を守ることができる者。

医食同源と食薬同源。
あなたはそれを推進できるか。
あなたはそれを自ら実践できるか。

〈結城義晴〉

卵が先か、鶏が先か。
互いに循環する原因と結果。
その端緒を同定することの無益さ。
文字通りの解答は意味不明である。

XがY無しに生じ得ず、
YがX無しに生じ得ない場合、
最初に生じたのはどちらか。
形而上学的ジレンマ。

遺伝学のブルックフィールド教授。
鶏ゲノムを持つ最初の鶏は、
最初の鶏の卵から発生した。
だから卵が先だと考えた。

ダーウィンの進化論。
互いに異なる種の遺伝子の交配によって、
新種の遺伝子が生じるのだから、
極めて明快に卵が鶏より先にあった。

統計学は鶏の飼育数と卵の数とが、
予測可能かを調査した。
卵の情報からは鶏の数が予測できたが、
その反対はなかったから卵が先だと結論づけた。

イギリスの科学者チーム。
OC-17というたんぱく質を解析した。
成熟した鶏の雌が卵の殻をつくる。
だから母鶏がいてこそ卵ができる。

ユダヤ教とキリスト教。
創世記の神は鳥を創造し、
それらに産み殖やすよう命じた。
だから鶏が卵より先だ。

ニーチェは読み解いた。
何者も｢最初｣たりえない。
循環する時間において、
｢最初｣は存在しない。

DXの内製化もイノベーションも、
小さく始めて大きく育てる。
人の育成こそ最も重要な課題である。
ならば、卵が先でしょ。

〈結城義晴〉

アメリカ合衆国への観光客の数は減っている。
あの大統領の所為(せい)だ。
米国旅行協会(USTA)は観光関連収入の損失が
最大210億ドル(3兆1500億円)に達する、と悲観的だ。
トランプ政権の国境警備の強化や関税政策が、
これまでの友好国を中心に心理的逆風となって、
人々の足をアメリカから遠ざけている。

しかしUS-Retailの視察と研究の価値は、
まったく落ちてはいない。

2024年の最新の国内総生産(GDP)は2.8％伸びていて、
消費支出の31.5％を占める小売業の総売上高も
1年間に1194億ドル(18兆円)も増加している。

競争は相変わらず激しいものの、
上位チェーンは軒並み成長している。
そして企業ごとにユニークなイノベーションが見られる。
その成長と革新を見るだけでも、
勇気と元気が湧いてくる。
われわれ日本の小売業もやれるのだ、と。

アメリカ小売業に学ぼう。
その成長に、そのイノベーションに、
そのポジショニングに。

〈結城義晴〉

「インストアマーチャンダイジング」を提案しよう。

「インストア＝In-Store」はアウトストアに対比して「店内における」という意味だ。

「マーチャンダイジング＝Merchandising」は狭義には「適正な商品を仕入れて、適正な数量、価格、時期、場所を検討して販売する品揃え計画」である。

広義には、これに商品開発から販売促進や広告計画までが含まれてくる。つまり商品の企画段階から顧客に商品を提供するまでの統一的活動すべてのことだ。これを垂直的に最適化させ、原材料の調達から製品の製造、流通、そして最終的に顧客に届けるまでの一連のプロセスを「サプライチェーン」と呼ぶ。

したがって「インストアマーチャンダイジング」は、そのサプライチェーンとしての「マーチャンダイジング」の最終段階の「インストア」で展開される技術体系である。

店内技術の体系は大きく三つに分けられる。

「売場づくり」のハードウェア技術と「商品づくり」のソフトウェア技術、そしてその「売込み・売り切り」のヒューマンウェア技術である。

この三つのインストアマーチャンダイジング技術は、どんな店もどんな企業もどんなチェーンもすでに保有している。それなくして、店は成り立たない。したがってすべてが既存技術となっている。

しかし大半のそれはチェーンストア2.0時代のものだ。今、それらを全面的に見直して、チェーンストア3.0仕様に変える必要がある。

〈結城義晴〉

景気が悪くなると、皆が倹約する。
しかしその結果として需要が減る。
そしてさらに景気が悪化する。
｢倹約のパラドックス｣である。

落書き禁止の壁に、
｢落書きするべからず｣と書く。
それは許されるのか。
｢落書きのパラドックス｣と呼ぶ。

正しそうに見える前提。
妥当と思われる推論。
それなのに受け入れがたい結論。
それがパラドックスである。

標準化された店舗は、
出店スピードが早い。
しかし標準に適した物件は出にくい。
だから店舗開発は遅くなる。

パラドックスに陥らないためには、
正しそうに見える前提や、
妥当と思われる推論を、
疑ってみる必要がある。

正しいと言われてきた理論、
わかりやすそうな理屈を、
頭から信用してはいけない。
自分で考えなければならない。

今がよければいい。
リスクを背負わない。
目先の利益を追いかける。
それがパラドックスに陥る原因となる。

革新的技術によって先行した企業は、
その技術にこだわって革新性を喪失し、
新たな革新を果たした新興企業に打倒される。
｢イノベーションのジレンマ｣。

正しいと言われてきた理論、
妥当と思われている推論。
いつもそれらを疑ってかかれ。
そしてパラドックスの隘路から抜け出せ。

〈結城義晴〉