令和8年熊本地震――。
心からお見舞い申し上げる。
亡くなられた方々のご冥福を祈りたい。

今回の地震では、
｢イオンモール熊本｣で爆発事故が起きた。
イオンの吉田昭夫社長は記者会見した。

｢尊い命が失われた事態を招き、
大変重く受け止めています。
慚愧(ざんき)の念に堪えません」

すぐに現地・熊本へ飛んで、
遺族や関係者にお詫びし、丁寧に説明した。
その姿勢や印象はとても良かった。

社長は会社を熟知していなければならぬ。
吉田社長はモールのことを、
ごくごく細かいことまで知っていた。

それが会見での誠実さに反映された。
話しぶりも丁寧で、冷静で、
気持ちがこもっていた。

震度６強の地震が起こったときには、
イオンモールには3000人の顧客が入館していた。
テナントを含めた全従業員約1500人も働いていた。

地震発生から30分後には、
従業員はマニュアル通りに顧客を誘導して、
一時避難は完了した。

しかし予期できないことが起こった。
午後5時50分ごろ、
施設2階で爆発が起こった。

建物の外の駐車場の横に、
LPガスのタンクが設置され、
このタンクから店内へガスを送る。

その供給経路の途中で、
パイプラインからガスが漏れ、
それが何らかの原因で爆発したようだ。

ガスタンクに対しても、
今年は二度、点検がなされていた。
しかし不慮の爆発が発生した。

避難のマニュアルには、
｢避難後､施設内に戻らないこと｣と、
定められている。

しかしテナントの雑貨店では、
売上金を金庫に移すため、
会社側から館内に戻るよう指示が出された。

亡くなったのは責任感の強い人だった。
だから上司の指示に従って戻ってしまった。
そして尊い命が失われた。

｢避難完了後には戻らない｣
これは今後、全国のすべての店舗で、
さらにさらに徹底されねばならない。

損得より先に善悪を考えよう。
いやその前に、損得より先に命を考えよ。
目先の金や会社の指示より、命は大切だ。

吉田社長は語った。
｢人命救助を最優先した上で、
消防と情報共有し原因究明に最善の努力をしたい」

まだまだ地震はおさまらない。
今後も予断は許されない。
救助から救済へと長い道のりが待っている。

それでも損得より先に命を守ろう。
尊い命に代わるものはなにもない。
私たちの仕事は命を守ることでありたい。

〈結城義晴〉

市場を動かす。
顧客を揺さぶる。
Marketを現在進行形でingする。
それがMarketingだ。

マーケットをリサーチする。
市場と顧客をセグメントし、
ターゲティングし、
ポジショニングする。

製品のプロダクト、
価格のプライス、
流通のプレース、
販売促進のプロモーション。

カスタマーソリューション、
カスタマーコスト、
コンビニエンス、
コミュニケーション。

４つのPと４つのC。
それぞれのスタンスから顧客と市場を動かす。
そしてそれぞれを相対的に呼応させる。
それがマーケティングミックスだ。

生産・製品主導のマーケティング1.0の時代、
顧客中心のマーケティング2.0の時代、
人間と価値中心のマーケティング3.0の時代。
そしてデジタル世界のマーケティング4.0。

顧客と産業の変化と発展に沿うように、
マーケティングは段階的な進化を見せた。
だが基本となる最も重要な概念は、
人間のニーズである。

市場の変化とは本質的に、
顧客の行動の変化である。
その一番大事な顧客を知る。
そして顧客ごとの異なるニーズを見抜く。

｢販売とマーケティングは逆である」。
販売に注力するだけでなく、
むしろ販売行為が不要となるほど、
顧客の立場に立った製品と店の開発に注力する。

買い手良し、売り手良し、
さらに世間良し。
この三方良しのコンセプトこそ、
マーケティングの真髄なのだ。

〈結城義晴〉

あなたは｢コンビニの父｣と呼ばれました。
あなたがつくったセブン-イレブンは、
あなたのたぐい稀なる経営力によって、
商業史に燦然と輝く企業となりました。
祖業のイトーヨーカ堂を凌ぐ小売業となりました。
さらに日本のすべてのコンビニエンスストアは、
先陣を切るイノベーターをひたすら追いかけながら、
立派なフランチャイズチェーンとなって成長しました。
その結果、コンビニエンスストアは、
日本小売産業を代表するトップ業態となりました。
最も小さな売場と最も狭い商圏の店舗によって、
あなたは日本最大の小売りビジネスをつくりました。
チェーンストアの革新的なモデルを創造しました。
しかもあなたは専門経営者でした。
ほとんどがオーナートップのこの商業世界のなかで、
あなたはサラリーマンとして統率力を発揮しました。
それを決意し、それをやり遂げました。

しかし際立った事業家である以上に、
あなたは現代の社会革命家でした。
あなたは日本国民の生活をガラリと変えました。
365日24時間を当たり前のライフスタイルにしました。
休日にも深夜にも人々はコンビニに立ち寄って、
おにぎりや弁当やサンドイッチを手に入れました。
手軽な挽き立てコーヒーを楽しみました。
コンビニエンスな生活の糧を獲得しました。
あなたは小さな店を銀行に変え、
役所にし、郵便局にしました。
あくまでもお客さまの立場に立って、仮説をつくり、
それを実践し、検証を繰り返しました。
その日々の活動によって、
日本の国民が欲するであろうニーズを先取りし、
その問題解決に勤しむ組織を育てました。
国民が抱える問題を解決するために、
セブン-イレブンの社員だけでなく、
すべての加盟店オーナーを顧客志向に変え、
メーカーやベンダーの人々を巻き込み、
多くの若者たちを育てました。

革命は一人では成就しません。
あなたは多くの同志たちを叱咤し、
奮い立たせたのです。

あなたは原則に忠実な人でした。
あなたは厳しい人でした。
あなたは妥協を許しませんでした。
自分に厳格な人でした。
それらによってまた、
数多くの人たちが去っていきました。
けれどあなたはそんなことには目もくれず、
自分の信じることを貫きました。
あなたは孤独な人でした。
それが傑出した経営者であり、
優れた革命家であるための条件だったからです。
今、その孤独から解放されてあなたは、
多くの人々の記憶の中に残ることとなりました。

鈴木敏文さま。
ありがとうございました。
さようなら。

〈結城義晴〉

｢異常値販売｣が大流行したことがあった。
あっちもこっちも｢異常値、異常値｣。
辟易するほどだった。

異常な数値が現れる。
それは問題の発生を意味する。
対応のオペレーションが必要になる。

さらに異常値を放置すると需要予測が狂う。
異常値を見逃すと在庫管理をミスする。
過剰在庫か、在庫不足かがわからなくなる。

さまざまな分析に齟齬が生じる。
店舗評価、商品評価を間違う。
場合によっては人の評価も誤る。

しかしブームを起こした｢異常値販売｣は、
通常はあり得ない状態を意図的につくれと促した。
経営資源を集中させて業績を跳ね上げよと命じた。

伸びているところを伸ばす。
これは業績を向上させるための王道だ。
それは自然な政策だ。

けれど意図的に｢異常値｣をつくろうと、
普通の会社がやらない施策を実行する。
極端な一点突破を試みる。

奇異な販促で異常値を出す。
特別の安売りで異常値を出す。
あの手この手で異常値販売を目指す。

それは平均的な店には効くかもしれない。
前年対比ばかり気にする会社には、
効果があるかもしれない。

だがウォルマートのEDLPは、
売上げの波動の波を減らすのが目的だ。
異常値づくりではなく高次安定が狙いだ。

そのための仕組みをつくる。
システムを構築する。
人財を育てる。

そんなマネジメント水準ができ上がると、
異常値を疑ってかかるようになる。
そして異常値には迅速に対応する。

年商50億円超のスーパーマーケット、
60億円に達する超繁盛店。
それらは異常値の集積の結果ではない。

誰も無理をすることなく、
普段通りに仕事をすれば、
驚くほどの成果が出る。

ドラッカーは言う。
｢いい工場は静かである｣
これは異常値販売の喧騒とは違う。

異常値を疑え。
異常値を問題視せよ。
その域に到達せよ。

〈結城義晴〉

あなたは、競争が好きですか。
競争に喜びを感じられますか。
競争そのものを楽しむことができますか。
かつて私はそう問い続けた。

大創産業社長の故矢野博丈さん。
｢20世紀は勝つか負けるかの時代だった。
しかし、21世紀は死ぬか生きるかの時代だ｣
その21世紀も26年が過ぎて競争は苛烈になった。

現代の小売業の競争には二つのポイントがある。
第一は顧客から軽蔑される競争は、
絶対に避けねばならないこと。
第二は｢差異性｣を生み出す競争であること。

はじめから競争に参画しない者、
競争を楽しめない者には、
進歩も革新も与えられない。
能力開発の余地もない。

ただし同じ業種、同じ業態の店が、
本当の競争相手であるとは限らない。
同じような姿形の者を、
競争相手だと思ってもいけない。

本当の競争相手を見極めよ。
そしてまずレッドオーシャンの競争に勝て。
さらにブルーオーシャンの境地にたどり着け。
模倣困難性を創造せよ。

まいばすけっととセブン-イレブン。
同じようなサイズの小型店。
同じような集中出店のドミナント戦略。
それが至近距離で商売をする。

競争しているようで競争してはいない。
競争していないようで競争している。
顧客は店を使い分けている。
これが現代の競争の本質である。

｢石器時代に戻してやる｣
60年前にそう脅しつつ負けた者がいた。
それを2026年の今、また言い放つ者もいる。
同じ争いごとでも戦争と競争はまったく別のものだ。

現在の世界情勢を考えると、
われわれの競争はきわめて健全である。
国民から軽蔑されない競争。
ポジショニングを確立する競争。

ふたたび問うことにしよう。
｢あなたは競争が好きですか｣
そしてふたたび言おう。
｢競争は、あなたの仕事です｣

〈結城義晴〉

優れたマネジャー、
愚かなマネジャー。
長期にわたる成果がそれを証明する。

優れたリーダー、
愚かなリーダー。
優劣が判明するのは未来である。

ウサギとカメの競争にも、
アリとキリギリスのライフスタイルにも、
決定的な結末は示されていない。

優れたマネジャーは、
一人ひとりの強みを見つけ出し、
それを最大限に発揮させる。

優れたリーダーは、
よりよい未来に向けて、
人々を団結させる。

そして優れた店長は、
優れたマネジャーであり、
優れたリーダーである。

その両者の役割を担うことができる。
そのギアの切り替えどきを心得て、
マネジャー・リーダーシップを発揮する。

マネジャーは一人ひとりの強みから出発する。
リーダーは自分が描く未来像から始める。
優れた店長はその両者の機能を果たす。

さあ、あなたも、
優れたマネジャーを目指そう。
優れたリーダーを志向しよう。

それが優れた店長をつくり、
優れた部長、優れた社長を生み出す。
優れた商人、優れた人間を誕生させる。

〈結城義晴〉

※2018年2月の標語【再掲】

正しいことを言う。
それは決して、
いい助言にはならない。

相手の行動と意思決定を、
より良い方向に変える。
それがいい助言だ。

正解を教えることではない。
相手が前に進めるような｢視点｣を与える。
それがいい助言だ。

相手の立場と制約を理解する。
相手の時間と権限、リスクと感情を無視しない。
理想論ではなく、相手が実行できるか否か。

助言は、問題の次元を上げねばならない。
表面的な課題ではなく、問いの本質に迫る。
相手が見ていなかった前提を与える。

そして行動の第一歩を示す。
相手はすぐに何をすればいいかがわかる。
完璧でなくとも、すぐに動ける。

相手の自尊心を壊してはいけない。
正しさよりも信頼が優先される。
否定するのではなく、補助線を引いてやる。

最後に言葉が残る。
その言葉は時間が経っても思い出される。
判断の軸として、原則として使うことができる。

凡庸な助言は情報が多い。
正論であるけれど一般論である。
今だけ役立つことばかりだ。

いい助言は視点が鋭い。
実行可能で何度も使える。
相手にカスタマイズしている。

助言とは答えを示すことではなく、
考え方を示唆することだ。
問題を再定義することだ。

いい助言は相手をポジティブにする。
相手は｢自分で決めた｣と思いながら、
結果的に正しい方向へ進んでいく。

〈結城義晴〉

小学校ではそろばんを習った。
計算尺という道具もちょっとだけ使った。
大学ではコンピューターの講義を履修した。

社会人になってから電卓に出会った。
パソコンは編集長に就任してから使い始めた。
ブラインドタッチを練習した。

小学校の算数は得意科目だった。
中学の代数と幾何もいい点を取った。
微分積分は大学の講義で学んだ。

社会人では計数セミナーに派遣された。
今、経営指標分析を講義する。
BSとPL、CFを読み解く。

しかしそんなことはすべて、
パソコンとスマホで事足りる。
重回帰分析もデータをソフトに入れるだけ。

そのうえ｢プロンプト｣を打ち込めば、
人間が書いたような文章が出てくる。
美しい画像まで描くことができる。

今、プレ・シンギュラリティの年。
そして20年後の2045年に、
シンギュラリティの時代がやってくる。

AIは劇的な技術革新を遂げ、
何かを生み出すAIが進化を続けて、
挙句の果てに人類と融合するのか。

あの早稲田キャンパス10号館では、
地下1･2階フロア全部がコンピューターだった。
その巨大装置に人間たちがかしずいていた。

今、チャッピーはOpenAI社。
GeminiはGoogleで、
CopilotはMicrosoft。

それぞれに、
個性をもった友だちだ。
違いのある相棒だ。

鉄人28号には考えない強さがあった。
鉄腕アトムは考えて悩んだ。
私たちの友はドラえもんだ。

2026年はチャッピーを友にしよう。
Geminiを相棒にしよう。
Copilotを同僚にしよう。

生産性を上げるだけではない。
効率を追求するだけでもない。
知見を広め、考える人間になるために。

〈結城義晴〉

私たちは
いつも
勇気を
もたねばならない。

弱い人も、
強い人も。
小さな人も、
大きな人も。

力ある人も
知恵ある人も。
地位ある人も、
将来ある人も。

最後の最後には
勇気ある
決断を
しなければならない。

恐れてはいけない。
くじけてはいけない。
悔やんでもいけない。
逃げては、もちろんいけない。

日々の
小さな意思決定にも
勇気が
潜んでいなければならない。

人生一度の
大きな勝負どころには
勇気が
あふれていなければならない。

四面楚歌の
窮地には
勇気でしか
立ち向かえない。

勇気とは
未知なる世界に一歩、
目隠しで踏み込む
心のあり方だ。

ローカルチェーンから脱皮するためにも、
リージョナルチェーンで伸び続けるためにも、
ナショナルチェーンを完成させるためにも、
そして現状を維持するためであっても。

人びとが
すべて
勇気ある決断を
しつづけなければいけない。

〈結城義晴〉

[結城義晴著『Message』(2004年商業界刊)の一篇をアレンジしました]

臨床医・新居裕久が発表した｢医食同源｣とは、
病気を治療するのも日常の食事をするのも、
源は同じだという考え方だ。

中国最古の医学書『黄帝内経』に由来する。
｢聖人は既病を治さず、未病を治す｣。
ここから｢食薬同源｣の思想が生まれた。

病を治すのではなく、病を未然に防ぐ。
病を治す薬と日々の食事は源を同じくする。
健康を守る最良の方法は薬ではなく、食にある。

医学の父と異名をとるギリシャのヒポクラテス。
｢汝の食事を薬とせよ、汝の薬は食事とせよ｣
｢食｣が日々の予防医学そのものだった。

アメリカのドラッグストア産業は、
｢セルフメディケーション｣を重視する。
顧客が自分自身で薬事治療と食事療法をする。

中国とギリシャの古典的な医学も、
アメリカと日本の現代の消費産業も、
｢食薬同源｣と｢医食同源｣をコンセプトとする。

スーパーマーケットとドラッグストア。
それらがコンバインした｢フード＆ドラッグ｣、
あるいは｢ドラッグ&フード｣。

食と薬の源は同じであり、
だから薬の小売業は食の領域に入ってきた。
必然のごとく薬と食の販売は結合してきた。

スーパーマーケット業態がそれを実現するのか、
ドラッグストア業態が先行するのか。
その競争はこれから本格化する。

しかし勝利するのは規模が大きな者ではない。
どれだけ人々の健康に貢献できるか。
その思想を全社で共有できるか。

たとえばタバコを販売し続けるのか。
それを中止することができるか。
人々の命と体を守るために。

売上げの3割をタバコに頼るコンビニは、
食薬同源の競争の舞台に乗りにくい。
置き去りにされざるを得ない。

勝利するのは規模の大きな者ではない。
真に人々の健康に貢献する者。
命と体を守ることができる者。

医食同源と食薬同源。
あなたはそれを推進できるか。
あなたはそれを自ら実践できるか。

〈結城義晴〉