ニューヨークのジョンＦケネディ空港に到着。
OICグループのニューヨーク研修。

すぐに専用バスで初日の視察研修がスタート。

1月から始まったOICグループの研修。
4月は今回の第4団と5団を指導する。
第4団は参加者39名、
講師・事務局を合わせて45名。

初めにいつも視察するのは、
ウォルマート。
皆で記念撮影。

クイーンズ区のスーパーセンター。
ウォルマートで一番売上高を上げている店。

ミート売場で価格表示について説明する。

全体はエブリーデイロープライス(EDLP)政策。

その中で、
オレンジ色POPの｢ロールバック｣が目立つ。
売れている商品をメーカーと交渉して、
EDLPの価格からさらに値引きする。
ウォルマート独自のプロモーション施策だ。

チェックアウト部門の｢TEAM LEAD｣の
クラウディーヌさん。

現地コーディネーターの浅野秀二さんが、
急遽インタビュー。

ウォルマートと同じハイパーマーケット、
ターゲット。

ウォルマートとのポジショニングの違いを追究し、
それに徹する。

売場はウォルマートの青に対して、
赤を基調にしている。

天井を張って蛍光灯の照明を使う。
日本のチェーンストアと似ている。

百貨店出身だから、衣料品が強い。

生鮮食品は絞られていて惣菜もない。

アパレル中心の店で、
食品はコンビニエンスニーズに応える。
しかしグロサリーのPBは人気を博している。

売場の一角には施錠された色場がある。

肌着や靴下などの商品棚まで、
施錠されている。
万引き防止策だ。

いつも感心する太めのマネキンを使用した、
秀逸のプレゼンテーション。
奥の写真も同じ。

ドイツ出身のボックスストア、
アルディ。

1万平方フィート(281坪)のリミテッドアソートメント。
3000品目でその9割以上がPB。

9割を超すPBによって、
いくつものメリットが生まれる。
その一つがレジのスキャニングのスピードだ。

米国で2000店を超えて、
生鮮を強化している。
最初はとにかく安いグロサリーの店だった。
それが生鮮もグレードも品質もあげてきた。

商品はケースのまま陳列・補充する。
オペレーションコストは極限まで下げる。

アルディの売場づくりも、
ずいぶん美しくなってきた。
これも2000店超の効果だ。

カラフルな壁面パネル。

1ドル150円換算で見ると、
ウォルマートが107兆円、
ターゲットが16兆円、
アルディが23兆円。

凄いスケールのチェーンストアばかり。

量が質を生むのか。
そんなことを感じさせる3社の店舗だ。
その3店が一つの巨大なパワーセンターの中にある。
商圏は広がって20万人に対応する。

クイーンズからブルックリンへ移動。

トレーダー・ジョー。

銀行跡の建物に出店した美しい店。
高い天井。

青果部門には新しいアイテム。
カラフルなミニ･ニンジン。

コロナで中止していた、
デモンストレーション販売も復活した。

銀行方式のチェックスタンドのわきに、
チューリップの花束の平台があった。  

最後に、
ホールフーズマーケット。
その有名な環境対策店。

屋上には菜園がある。
そこで栽培された葉物を店で販売する。
究極の地産地消だ。

amazonプライム会員向けの
ネットスーパーの売上げが増えている。
その分、来店客数が減っている。

アメリカのスーパーマーケットでは珍しく、
シーフードを部門化している。
サーモンや白身魚の切り身、
貝やエビなどの甲殻類を品揃えする。

対面販売方式のミート売場。
ビーフの品揃えが増えてきた。
ベジタリアン以外の顧客が増えているからだ。

デリとインストアベーカリーの右翼ゾーン。
生鮮と惣菜・ベーカリーが、
ホールフーズの生命線を握る。

店舗視察を終えて、
ブルックリンのダンボ地区へ。
この日は気温28度。
夕方になっても暖かい。
イーストリバー沿いの公園。

ブルックリン橋。
1883年に完成した、
アメリカ最古の鉄製ワイヤーの吊り橋。
マンハッタンとブルックリンを結ぶ。

1月･2月の研修では夜景に浮かぶ姿を見せたが、
4月は青空にくっきりと浮かび上がっている。

対岸のマンハッタンの摩天楼を背景に、
皆で記念撮影。

商人ねっとの取材も川岸で行われてる。

すべての視察を終えて、
ホテルに荷物を収めると、
すぐに4グループに分かれて、
それぞれステーキハウスへ。

私はBRUNO’s Club A Steakhouseへ。

地元産のIPAで乾杯。

2階を借り切っての食事会。
前菜で頼んだベーコンがことのほかうまかった。
ロピアも惣菜で提供するといいのに。

もちろんメインはニューヨーク･ストリップ。
これも当然ながら美味。

ワインも飲んで、話が弾んだ。
そこへ突然、高木勇輔さんが登場。
OICグループ代表取締役社長。

何時も神出鬼没。

長いながい1日が終わった。

部屋に帰ると倒れ込むように眠った。
(つづきます)

〈結城義晴〉

空港第3ターミナルに近接するホテルに宿泊。

そして朝7時に集合して、
7時半からセミナー。

2026OICグループNY研修。
その第4団。

1月に第1団、2月に第3･4団の研修をして、
4月は最後の第4･5団。

第3ターミナル4階の会議室を借りて、
1時間半のレクチャー。

すでにオンラインで2時間の事前講義をしている。
さらに直前講義をする。

イオンリテールの米国研修も、
平和堂のアメリカセミナーも、
事前に講義をし、事後にも発表や評価をした。

それが成果を大きくする。

OICグループの研修も少しずつ変わってきた。
そして内容が充実してきた。

初めにこの研修の目的を話した。
高木勇輔代表取締役社長や、
福島道夫取締役が、
商業界時代からずっと、
私の米国研修に出ていた。
それがロピアをつくり、
OICグループの躍進につながった。

そのトップたちの学習体験を、
追体験してもらう。

トップが学んだ理論を、
同じように学習してもらう。

それによってロピアのDNAを明確にしつつ、
継承していく。

もちろん現社長の大久保恒夫さんも、
かつて商人舎のアメリカ研修には、
講師として参加してくれた。

だから同じ考え方だ。

ピーター・ドラッカー。
“Practice comes first”
実践が最初に来る。

“Theories follow events”
理論は現実に従う。

ドラッカーはしつこいくらいに主張する。
“As a rule, theory does not precede practice.”
｢原則として、
理論が実践に先行することはない｣

しかし論理なき行動は暴走である。

理論と現実。
それをニューヨークで学ぶ。

事前講義で抑えた点も復習する。

米国のフードマーケティング協会の調査。
部門別売上構成比。
これが実に役に立つ。

自分で売場が評価できるようになる。

さらに売価と容量、重量の復習。

アメリカのチェーンストアランキング。
到着してすぐに訪れる企業の解説。

とくにウォルマートを訪れるには、
エブリデーロープライス戦略と、
ロールバックのことを知っていなければ、
意味がない。

そんな講義をしていると、
あっという間に8時半になってしまった。

旅行会社から注意点などを話してもらって、
全員写真。

若い人も多くて、実に楽しみだ。

このあとチェックイン。

手荷物検査を終わらせると、
免税店や有名SHOPが並ぶ通路を歩く。
エルメスのプレゼンテーションはとてもいい。

私はそれからJALラウンジへ。

今日は青天で暑いくらい。
空港を一望できる。

特製JALカレーとサラダ。
そして一番搾りの生ビール。

食事をしてから149番ゲートへ
では、行ってきます。
あとはよろしく。

日経新聞｢大機小機｣
｢混乱はリスクか､チャンスか」

｢この数年の軍事紛争は、
世界が新しい秩序で塗り替えられる
過程のようである」

｢マーケットは、いまだ不確かだが、
おぼろげに姿を見せる新たな秩序に
適応しようと試行錯誤している」

コラムニストはボギーさん。
ハンフリー･ボガートか、
ゴルフのほうか。

グローバル化の時代には、
｢紛争は往々にして、
投資チャンスと見なされ、
『戦争は買い』とも言われた」

しかし今、ウクライナ、パレスチナ、
そしてホルムズ海峡。
｢紛争が生む市場の振れは大きくなっている」

マーケットの将来図は不鮮明だが、
確からしいのは｢インフレの高止まり｣だ。

人工知能の利用が進むことで、
知的生産効率は上がる。

だが同時に、
必要なエネルギー量も増加する。

主要国が抱える公的債務残高は高い。
それが金利を高水準に押しとどめる。

このような環境で、
債券の投資妙味は相対的に低下するだろう。

地政学的なイベントリスクによる、
短期的な株価の下振れもある。

｢しかし能力のある企業は、
インフレや不測のコストを上回る
利益成長を遂げることが可能である」

ボギーさんが言いたいのはこれだ。
｢世界秩序の転換期では、
沈むものもいるが、
新しく浮かび上がってくる企業や産業も
出てくるだろう」

混乱の時は、
チャンスである。

〈結城義晴〉

2026年第16週。
4月第3週。

いい季節です。
桜は去ったけれど、
花々は美しい。
花粉も飛ばなくなった。

Good newsとBad news。
同時に起こる。

Good news。
ゴルフのマスターズ。
世界最高のトーナメント。

毎年必ず4月中旬に、
米国ジョージア州アトランタで開催される。
オーガスタナショナルゴルフクラブ。

ロリー・マキロイ､36歳。
北アイルランドの俊英。
身長1ｍ75cm、体重76kg。
世界ゴルファーランキング1位。

昨年、念願のマスターズを制覇して、
グランドスラムを達成した。

グランドスラムは、
4大トーナメントを全部手中にすること。

全米オープン、全米プロゴルフ選手権、
全英オープン、そしてマスターズ。

男子ゴルフでは伝説の5人。
ジーン・サラゼン、1902年生まれ。
ベン・ホーガン、1912年生まれ。
ゲーリー・プレーヤー、1935年、
ジャック・ニクラウス、1940年。
タイガー・ウッズ、1975年。

そして6人目がマキロイ、1989年生まれ。

プレイヤーが南アフリカ人で、
マキロイがイギリス人。

あとはアメリカ人。

そのマキロイが2年連続で、
マスターズに勝った。

2連覇は過去に3人しかいなかった。
ジャック・ニクラウス、
ニック・ファルド、
タイガー・ウッズ。

ファルドは1957年生まれのイギリス人。

ここにマキロイが加わった。

グランドスラマーで、
マスターズ2連覇。

それはニクラウスとウッズと、
マキロイ。

嬉しかったに違いない。

いつも奇跡のようなショットを放つ。

ミスはするけれど、
それは必ず果敢な失敗だ。

そのうえでミラクルプレーを見せる。

マキロイの言葉。
｢常に前向きでいることだ。
後ろ向きな考え方は、
何も生み出さない」

ロリー・マキロイが口にするからこそ、
この言葉は生きる。

感動した。

一方、Bad news。
ドナルド･トランプが、
ホルムズ海峡を逆封鎖した。

イランの港や沿岸地域へ出入りするすべてが対象。
しかしイラン以外の港を往来する船舶が、
ホルムズ海峡を通過する航行の自由は妨げない。

原油が高騰し、株価が下がる。
どうしようもない。

そして世界の中でとくに、
日本に危機がやってくる。

これから第三次オイルショックが、
起こるかどうかはわからない。

1970年代には二度の石油危機が発生した。

第1次は1973年10月、
第四次中東戦争を機に起こった。
1977年3月まで続いた。

トイレットペーパーの買い占めなど、
パニックが生じた。

節電や営業中止など、
弥縫策も頻発した。

第2次は1979年1月、
イラン革命を機に1983年3月まで。

この70年代の危機は、
供給ショックだった。

今回はそんなことはない。
けれど複合ショックが起こりつつある。

何よりもホルムズ海峡の不安定化から、
エネルギーコストが上がり、
他のファクターに影響を与え、
物価は確実に上昇する。

それとともに、
円安による輸入インフレも起こる。

産業レベルの判断力が問われる。

それから、
京都小学生行方不明事件。
南丹市園部町の山中で遺体が見つかった。

どうやら男子小学生のようだ。

痛ましい。
言葉がない。

犯人への関心が高まる。

嫌な事実が明らかになるのだろう。

Good newsとBad news。
どうもBadのほうが多い。

心は晴れない。

けれどマキロイのように、
常に前向きでいよう。
後ろ向きな考え方は、
何も生み出さない。

商売のことを考えよう。
仕事に打ち込もう。

ちいさな喜び
ささやかな幸せ
あすへの希望

私たちはそれを提供しよう。

では、みなさん、今週も、
あすへの希望が何より頼りになる。

Good Monday!  

〈結城義晴〉

それからニワナズナ。

地球温暖化によって、
四季が｢二季｣になったなどと言われるが、
春には花が咲き乱れている。

それでも夏は足早にやってくる。

1日をゆっくりと過ごした。

明日は羽田空港のホテルに泊まって、
それからニューヨーク研修。
今回は9日間。

頑張ります。

このイラン戦争の中で、
ニューヨークの人たちは、
どんなことを考えて生活しているのか。

それを実感してくる。

パキスタン･イスラム共和国の仲介によって、
アメリカ合衆国とイラン･イスラム共和国は、
21時間の停戦協議をした。

JDバンス副大統領が交渉に当たった。
しかし実質的に合意はできなかった。

バンスは協議後の報告をした。
｢Good newsは交渉できたこと、
Bad newsは合意に至らなかったこと｣

悲観的なことを説明するとき、
この言い回しは効果的だ。

バンスが少し変わった。
次の大統領への可能性が出てきて、
責任感が生まれたのだろうか。

責任を押し付けられていると見えるが。

しかしバンスも危険な男だ。

全く関係はないが、
バンスの奥さんのウーシャ･バンスさんは、
素敵です。

セカンドレディはインド系アメリカ人。
エール大学で博士号をとった法律家。

それでもイラン戦争はまだまだ続くし、
アメリカのインフレはさらに進む。

さて朝日新聞｢折々のことば｣
4月9日の第3614回。

物を買うということは
処分する責任も
買うということ
〈井田典子〉

｢どうしても、あるいは何となく欲しくて
買った物は手放すのが難しい」

わかる。

｢未練を断ち切れずにいるうち、
家はパンクする」

井田さんは整理収納アドバイザー。
｢長く持っているとお別れしづらくなる、
だから依頼人には、これ、
お金を出してもう一度買いますかと訊(き)く」

編著者の鷲田誠一さん。
｢『買う』のとは違う物との関係を
思い巡らすのはその後か」

｢明日の友｣春号特集《“片づけ人生”の総決算》から。

｢明日の友｣は、
㈱婦人之友から1973年に創刊された季刊誌。
現在は隔月刊誌となっている。

よく続いている。

私も㈱商業界の時、
『コンビ二』は食品商業の別冊として、
季刊誌から始めた。

その後、隔月刊にして、
それから月刊誌にした。

｢これ、もう一度買いますか」

なるほど。
断捨離のコツだな。

もう買わないのならば処分する。
もう一度買うのならば残しておく。

売り手はそれも了解して、
モノを仕入れ、販売する。

なんどでも買うものを、
つくりたいし、売りたいものだ。

ユニクロは｢LifeWear｣を謳う。
そのコンセプトはファッション業界への挑戦だ。
すなわち｢流行追随型｣から、
｢生活者起点型｣への転換である。

服の存在意義そのものを問い直す。

ユニクロのビジョンは、
｢アートとサイエンスの融合によって、
新たな服作りの哲学を実現し、
世界中のあらゆる人々の
日常生活を豊かにする」

｢もう一度買いますか｣の問いに、
ユニクロは｢ライフウェア｣と答える。

芸術と科学の融合によって、
平和に向かいたいものだ。

〈結城義晴〉

桃色のツツジと赤のツツジ。

そして白いツツジ。

花は美しいが、
世界を見るとパキスタンで、
イランとアメリカの首脳が話し合う。
停戦から休戦にもっていけるか。
期待したいところだが。

さて、
商人舎4月号。

特集は、
まいばすvsセブン
イオン対セブン＆アイの｢小型店ドミナント衝突｣の未来

信田洋二さんと商人舎の工藤澄人さんが、
現地徹底クリニックをした。

それが冒頭の
[直接対決徹底分析]
セブン[30坪日販70万円]対まいばす[60～80坪68万4000円]

[PART1]全体戦況・俯瞰分析
[PART2] 千葉中心部局地戦分析

9ページの分析記事。
是非読んでください。

特集のあとがきは結城義晴。
Convenience StoreとExpress Store

エクスプレスストアに対して、
｢従機能スーパーマーケット｣という言葉を、
初めて使った。

厳しい指摘もした。
これもじっくり読んでください。

特別企画は、
食･衣の｢親和性｣
その｢非対称性｣を克服せよ!

特集のまえがきで、
｢親和性｣と｢非対称性｣を説明した。
これも読んで、考えてみてください。

イオンリテール執行役員衣料本部長、
小田嶋淳子の独白
｢脱標準化｣で「300通りの売場」を再構築する!!
率直に語ってくれた。
小田嶋さんはアメリカ研修の愛弟子。
頑張ってほしい。

最後に巨匠･小島健輔さん。
チェーンストア衣料品MDの選択肢

｢チェーンストア衣料品が生き残るには、
マーチャンダイザー制から
プロダクトチーム制への脱皮は
不可欠と思われる」

それから月刊商人舎の[新店の注目点]
今月は3店。

イオンフードスタイル三田店
300坪型の既存小型店を商品軸と販売軸で改装

サミットストア西小山店
最新MDと人的サービスを詰め込んだ2層300坪

生鮮市場TOP大成店
高回転・高効率型モデルによる都市型新規開発店舗

商人舎の店舗スタディは、
寄って集って書いています。
多角的な視点を入れています。

[連載]｢≠全能店長｣は、
吉原靖典ライフ板橋富士見町店店長。
ありがとうございました。

そして大好評の連載。
[今月のこのひと･の･このひとこと]
新入社員への｢このひとこと｣を加えました。

最後の最後に[Message of April]

競争は仕事です。

あなたは、競争が好きですか。
競争に喜びを感じられますか。
競争そのものを楽しむことができますか。
かつて私はそう問い続けた。

大創産業社長の故矢野博丈さん。
｢20世紀は勝つか負けるかの時代だった。
しかし、21世紀は死ぬか生きるかの時代だ｣
その21世紀も26年が過ぎて競争は苛烈になった。

現代の小売業の競争には二つのポイントがある。
第一は顧客から軽蔑される競争は、
絶対に避けねばならないこと。
第二は｢差異性｣を生み出す競争であること。

はじめから競争に参画しない者、
競争を楽しめない者には、
進歩も革新も与えられない。
能力開発の余地もない。

ただし同じ業種、同じ業態の店が、
本当の競争相手であるとは限らない。
同じような姿形の者を、
競争相手だと思ってもいけない。

本当の競争相手を見極めよ。
そしてまずレッドオーシャンの競争に勝て。
さらにブルーオーシャンの境地にたどり着け。
模倣困難性を創造せよ。

まいばすけっととセブン-イレブン。
同じようなサイズの小型店。
同じような集中出店のドミナント戦略。
それが至近距離で商売をする。

競争しているようで競争してはいない。
競争していないようで競争している。
顧客は店を使い分けている。
これが現代の競争の本質である。

｢石器時代に戻してやる｣
60年前にそう脅しつつ負けた者がいた。
それを2026年の今、また言い放つ者もいる。
同じ争いごとでも戦争と競争はまったく別のものだ。

現在の世界情勢を考えると、
われわれの競争はきわめて健全である。
国民から軽蔑されない競争。
ポジショニングを確立する競争。

ふたたび問うことにしよう。
｢あなたは競争が好きですか｣
そしてふたたび言おう。
｢競争は、あなたの仕事です｣〈結城義晴〉

競争を煽るつもりは全くありません。

けれどライバルの存在が、
私たちを成長させてくれる。

大谷翔平も山本由伸も、
メジャーに行って最高の自分を見つけた。

小売業の競争は、
それに似ています。

ポジショニングとは、
競争の中で自分を見つけることです。

だから競争は、仕事なのです。

〈結城義晴〉

特集は、
まいばすけっとVSセブン-イレブン
イオン対セブン＆アイの｢小型店ドミナント衝突｣の未来

[Cover Message]
2025年度年商10兆円のイオンのなかで、最も成長しているのがまいばすけっとだ。売場は60坪から80坪、日販68万4000円。すでに1300店を超え、「2030年2500店、将来的に5000店体制｣を目指す。一方、年商12兆円のセブン＆アイ・ホールディングスは何と言ってもセブン-イレブン・ジャパンが中核中の中核。店舗は30坪で平均日販が70万円を突破した。2026年3月末現在、国内に2万1939店。単体チェーンストアとして日本最大・最強。

その両雄の小型店が東京・神奈川・千葉・埼玉の都心部で激しく衝突している。そしてまいばすけっとは明らかにセブンをターゲットにしている節がある。これは｢エクスプレスストア｣対｢コンビニエンスストア｣の業態機能の対峙であり、市場ぶんどり合戦である。今、最も象徴的な競争。その近未来図をご覧に入れよう。

[目次]

特別企画は、
食･衣の｢親和性｣
その｢非対称性｣を克服せよ!
私がまえがきを書いた。
読みごたえがあります。

それからイオンリテール㈱からは、
執行役員衣料本部長
小田嶋淳子の独白

内容濃密、企画満載。
その4月号の内容は明日のブログで、
紹介します。

今日は午後1時からオンライン会議。

日本流通産業㈱人事総務部の三人の皆さん。
人事総務部長の酒井幸男さん、
チームリーダーの松吉知子さん。
そして新人君。

7月14日･15日に、
ニチリウバイヤーセミナーを開催します。

その打ち合わせ。

順調に推移しています。
過去最高の参加です。

大統領ドナルド･トランプは、
ほんとうに変だ。

第三次オイルショックが、
やってくるかもしれない。

チェーンストアもスーパーマーケットも、
バイヤー･マーチャンダイザーの役目は、
さらに重くなる。

しっかり情勢を見ながら、
勉強もしなければならないし、
判断もしなければならない。

そのお役に立ちます。

さて商人舎流通SuperNews。
決算発表が続く。

ライフnews｜
’25年度営業収益8813億円3.6％増/経常利益271億円3.3％増

㈱ライフコーポレーションは、
増収増益、営業収益過去最高
岩﨑高治社長は自信満々。

営業収益8813億円(前期比3.6％増)、
22期連続増収。

営業利益260億(2.9％増)、
経常利益271億万円(3.3％増)。
営業利益を経常利益が上回る。
これが健全だ。

純利益188億円(4.9％増)、過去最高。

営業利益率3.0％、経常利益率3.1％。

日本を代表するスーパーマーケット。

期中、2社のM＆Aを行った。
有機農産物の集荷業ワールドデリカを、
非連結子会社化。
水産物仲卸の亀吉商店にも出資した。

ツルハnews｜
’25年度1兆4505億円･営業利益933億円/経営統合で5676店舗

㈱ツルハホールディングスは、
売上高1兆4506億円、
営業利益933億円、経常利益631億円、
純利益427億円。

営業利益率6.4％、経常利益率4.3％。
イオングループで最も高い収益性をもつ。

昨2025年12月に、
ウエルシアホールディングスと経営統合。
そこで2025年2月期は9.5ヵ月決算となった。

鶴羽順代表取締役社長。

参考数値として、統合前2社の成績は、
ツルハグループが1兆1071億円、
ウエルシアグループは1兆3533億円。

したがって2027年2月期の見込みは、
売上高2兆5550億円、EBITDA1623億円、
営業利益994億円、経常利益981億円、
純利益415億円。

期末グループ店舗数は直営店5676店舗。

凄い会社となった。

スギnews｜
年商1兆103億3600万円(15.1％増)･経常利益19.2％増

スギホールディングス㈱は、
売上高１兆103億円(前年比15.1％増)。
1兆円突破。
杉浦克典代表取締役社長。　

ウエルシアホールディングス、
ツルハホールディングス、
マツキヨココカラ＆カンパニー、
そしてコスモス薬品に次いで、
ドラッグストアとして5番目の1兆円。

小売業として最初の1兆円は、
1980年のダイエーだった。

私はその瞬間に取材同席していた。
あれから46年。

薬局薬店が5社も1兆円を達成。
当時は1ミリも想像しなかった。

凄いことです。

営業利益486億(14.1％増)、
経常利益501億円(19.2％増)、
当期純利益450億円(75.1％増)。
大幅増収増益。

営業利益率は4.4%、経常利益率は4.5%。
2月末時点の店舗数は2321店。

しかしドラッグストアは、
まだまだ経営統合事案が持ち上がり、
業界の再編が進むに違いない。

それも楽しみです。

〈結城義晴〉

【特集】
まいばすけっとvsセブン-イレブン
イオン対セブン＆アイの「小型店ドミナント衝突」の未来

小型店のドミナント競合が激化しています。その代表がセブン-イレブンとまいばすけっと。両者の店舗クリニックとその分析によって、小型店の本質とその開発の考え方を明らかにします。

特別企画では「食・衣の親和性」。総合スーパーやスーパーマーケットの「食品」と「衣料品」の関係性を考えます。

新店スタディはイオンフードスタイル三田店、サミットストア西小山店、生鮮市場TOP大成店の3店を取材しました。

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予めご了承ください。

紀伊半島の名川｢紀ノ川」。

㈱オークワでの講演。
本社に隣接する研修棟へ。

年に5回、販売会議が開かれる。
幹部や本部社員、店長たちが450名ほど集まって、
終日、営業施策や情報の共有が行われる。

この日は、午後に講師を招いて講演会が開かれる。

私は2023年7月から、
1年に2回ずつ招かれて講演をしている。

今回で7回目になる。

4階の大ホールには、
250名ほどが参集。

他のメンバーは下の階の複数の会議室で、
スクリーンを通じて同時に聴講する。

初めに前回の復習を簡単にする。
三度目の復習をすると、
どんどんシンプルになって、
逆に本質が見えやすくなる。

それを貫徹してください。
寄って集ってやり遂げてください。

それからオークワの2025年度決算に関して、
私なりの分析を披露した。

そして私の提案。

後半は上着を脱いで、
力を入れて話した。

最後は｢今、良い戦略を。｣

戦略が良ければ、
戦術の失敗は、
挽回できる。

良い戦略があれば、
戦術でミスを犯しても、
その間違いを取り戻すことができる。

しかし戦略が悪ければ、
まず戦術は失敗しやすい。
現場の努力は実りにくい。

さらに悪い戦略の場合、
ある戦術が成功したとしても、
それが成功すればするほど傷は深まる。

戦術が成功するほどに、
悪い戦略の深みにはまっていって、
戦略の悪さが表に出てこない。

その結果として、
悪い戦略が長きにわたり継続され、
組織は茹でガエル化によって破滅に至る。

戦略が良ければ戦術の失敗は挽回できる。
戦略が悪ければ戦術の成功が逆に、
マネジメントの死をもたらす。
〈結城義晴〉

現場の努力を評価してほしい。
現場を信じてほしい。

ご清聴、感謝。

さて商人舎流通SuperNews。

日本の小売業の首位の座が入れ替わった。

セブン&アイnews｜
営業収益10兆4303億円12.9%減/国内トップから陥落

㈱セブン＆アイ・ホールディングス。
2026年2月期決算の営業収益、
10兆4303億円、前年増減率12.9%減。
営業利益4230億円、0.5%増。
経常利益3774億円、0.8%増。
当期純利益2928億円、69.2%増。

減収増益。

営業利益率4.1％、経常利益率3.6％。

減収の理由は、
海外コンビニ事業の6439億円の減収。

さらに2025年9月1日付で、
㈱ヨーク・ホールディングス傘下の子会社が、
連結の範囲から除外され、
中間連結会計期間までの業績が、
連結子会社として計上されたからだ。

そのヨーク・ホールディングス、
社内ではスーパーストア事業。
営業収益6895億円、51.9％減。
営業利益175億円、68.2％。

さらに金融関連事業も連結範囲から除外、
中間連結会計期間までを計上。

セブン銀行とその子会社9社は、
営業収益1372億、35.3％減。
営業利益210億円、34.5％減。

国内コンビニエンスストア事業は、
営業収益9146億円、1.2％増。
営業利益2225億円、4.7％減。

微増収減益。

セブン-イレブン・ジャパンは、
営業利益2203億円、5.8％減。
チェーン全店売上は5兆4693億円、1.9％増。

海外コンビニエンスストア事業。
営業収益8兆5568億円、6.7％減。
営業利益2222億円、2.8％増。

北米の7-Eleven, Inc.の営業利益は、
3324億円、0.8％増。
チェーン全店売上高9兆7255億、7.3％減。

セブン＆アイは、
コンビニ業態の会社となった。
しかも海外コンビニが全売上高の82％を占める。

スティーブン・デイカス社長。
｢収益の基盤は店舗にある。
2030年度までに3兆5000億円を投資して、
品質とバリューの向上を進める」

一方、
イオンnews｜
’25年度営業収益10兆7153億円5.7％増/国内小売りトップ

営業収益10兆7153億円、前期比5.7％増。
営業利益2705億円、13.8増。
経常利益2430億円、8.4％増。

いずれも過去最高。
もちろん増収増益。

当期純利益は727億円、26.7％増。

これによって、売上高は逆転した。

ただし営業利益率2.5％、経常利益率2.3％。
まだまだです。

総合スーパー事業は営業収益3兆6919億円、3.7％増。
営業利益214億円、前期より51億円の増益。

イオンリテールの営業収益は、
2兆0301億円、8.1％増。
営業利益72億円、9.3％減。

日本小売業全体のトレンドと同じ、
増収減益。

スーパーマーケット事業は、
営業収益3兆0857億円、1.0％増。
営業利益299億円、前期より27億円の減益。

ヘルス＆ウエルネス事業は、
営業収益1兆6333億円、23.5％増。
営業利益524億円、164億円の増益。

新生ツルハホールディングスは、
営業収益1兆4506億円、営業利益630億円。

イオンはコングロマーチャントである。
それは変わらない。
そして各業態が増収した。

日本の小売業に新しい時代がやってきた。

〈結城義晴〉

あなたは、競争が好きですか。
競争に喜びを感じられますか。
競争そのものを楽しむことができますか。
かつて私はそう問い続けた。

大創産業社長の故矢野博丈さん。
｢20世紀は勝つか負けるかの時代だった。
しかし、21世紀は死ぬか生きるかの時代だ｣
その21世紀も26年が過ぎて競争は苛烈になった。

現代の小売業の競争には二つのポイントがある。
第一は顧客から軽蔑される競争は、
絶対に避けねばならないこと。
第二は｢差異性｣を生み出す競争であること。

はじめから競争に参画しない者、
競争を楽しめない者には、
進歩も革新も与えられない。
能力開発の余地もない。

ただし同じ業種、同じ業態の店が、
本当の競争相手であるとは限らない。
同じような姿形の者を、
競争相手だと思ってもいけない。

本当の競争相手を見極めよ。
そしてまずレッドオーシャンの競争に勝て。
さらにブルーオーシャンの境地にたどり着け。
模倣困難性を創造せよ。

まいばすけっととセブン-イレブン。
同じようなサイズの小型店。
同じような集中出店のドミナント戦略。
それが至近距離で商売をする。

競争しているようで競争してはいない。
競争していないようで競争している。
顧客は店を使い分けている。
これが現代の競争の本質である。

｢石器時代に戻してやる｣
60年前にそう脅しつつ負けた者がいた。
それを2026年の今、また言い放つ者もいる。
同じ争いごとでも戦争と競争はまったく別のものだ。

現在の世界情勢を考えると、
われわれの競争はきわめて健全である。
国民から軽蔑されない競争。
ポジショニングを確立する競争。

ふたたび問うことにしよう。
｢あなたは競争が好きですか｣
そしてふたたび言おう。
｢競争は、あなたの仕事です｣

〈結城義晴〉

期限は2週間だとか。

スペインのペドロ･サンチェス首相。
｢停戦は常に良い知らせだが、
この一時的な安堵によって混乱や破壊、
そして失われた命を忘れてはならない」

その通り。

多くの命が奪われた。
それは戻らない。

忘れてはならない。

｢スペイン政府は、
世界に火を放った者たちが
バケツを持って現れたからといって
彼らを称賛することはない」

ホルムズ海峡も、
そのまま解放されるわけではない。

朝日新聞にエマニュエル・トッド登場。
｢トランプは三度負ける」
1951年、フランス生まれの歴史人口学者。
パンテオン･ソルボンヌ大学、パリ政治学院、
英国ケンブリッジ大学卒業。

1976年にソビエト連邦の崩壊を予言し、
2016年にはドナルド･トランプの当選を言い当てた。

｢第一の敗北は、
ウクライナにおけるロシアに対する、
米国の事実上の敗北です」

｢製造業が衰えた米国は、
支援するウクライナに十分な
武器や弾薬を提供できず、
米国の産業システムが
大規模な戦争を支えられない事実が
露呈しました」

｢第二の敗北は、中国に対する敗北」

｢トランプは関税で中国を威嚇しましたが、
中国がレアアースの禁輸で脅し返すと、
すぐに撤退を余儀なくされました」

これは中国に対する敗北。

｢したがって、彼の現在の行動のすべては、
これら重要な敗北から目をそらし、
自らも忘れるためのものだと考えると
理解できます」

イラン戦争は｢三つ目の巨大な敗北｣

この戦争は非対称性の現代戦だ。
イラン・ミサイルの算術。
｢2万ドルのドローン対400万ドルの迎撃ミサイル」

｢この戦争の根本には米国社会の崩壊、
具体的には『宗教ゼロ』の状態があります」

｢かつて社会を統合していた
道徳的・精神的な規律や価値観が失われ、
退廃や空虚さの中で、
『虚無主義(ニヒリズム)』が広がっています。
これはイスラエルにも当てはまります」

2月28日のこのブログで論じた。
｢商売のニヒリズム｣と｢鷲の勇気･蛇の知恵｣

｢アメリカは議会､大統領､最高裁判所からなる
伝統的な『共和国』ではなくなってしまった」

三権分立が機能していない。

｢今の米国は、大統領、国防総省、
そしてCIAからなる『帝国』へと変質しています」

｢議会や最高裁は､もはや諮問機関に過ぎない」

トランプが退任したとしても、
体制が元に戻りはしない。
不可逆的な要件は残る。

だから｢日本がとるべき道は、
自らの特徴をしっかりと見つめ、
米国から静かに距離を置き、
中国を含めたアジア諸国と、
平和的に理解と関係を深めることです」

｢そのような道を進めば、
多極化する世界の中でも、
中国やロシアを含めて多くの国が、
日本の存在感を認めるでしょう」

大事なのは日本という国の、
ポジショニングである。

とくにトランプに牛耳られた米国に対しては、
静かに距離を置くことだ。

私は昼の新幹線で西へ。
新大阪に着いてから、
特急くろしおに乗り換えて、
和歌山に着いた。

駅前のホテルには五月人形。

商人舎流通SuperNews。

ミニストップnews｜
営業総収入918億円4.9%増･経常損失31億円

ミニストップ㈱の 2026年2月期本決算。
営業総収入917億8800万円、前期比4.9％増。
しかし営業損失36億円、
前期も34億8600万円の営業損失。

経常損失30億6700万円、
前期は28億6800万円の経常損失。

当期純損失56億3000万円、
前期は67億7400万円の純損失。

損失が少なくなった。

現在の経営陣や幹部、従業員が悪いわけではない。

私はずっと、
｢寡占/鼎占/複占｣を唱えている。

小売業が成熟化・進化すると、
業態やフォーマットの種類が豊富になる。

そのかわりに業態ごとには三つの状況に進む。
第1に｢寡占｣
少数の供給者が、
ある一定の市場のほとんどを支配し、
互いに競争している状態。

第2が｢鼎占｣
三者によって市場のほとんどが
支配されてしまう状態。

第3に｢複占｣
二者によって市場のほとんどが
支配されてしまう状態。

第4に市場では多様なニッチ化が進む。

日本のコンビニは典型的な｢鼎占｣である。
4番目は大きく離されて、
しかも赤字続き。

鼎占は複占に向かっている。
そんなときに四番手の存在価値は、
かぎりなく希薄になる。

大都市圏の店は、
まいばすけっとに替えることができる。

私はそう思っている。

それ以外のミニストップは、
ローソンかファミリーマートへ。

そのキャスティングボードを握る。
悪い立場ではないと思うが。

イランの停戦に少しだけ気分が晴れて、
書きすぎた。

恐縮。

〈結城義晴〉