小売サービス業のためのナレッジサイト

はじめに、
【商人舎からのお知らせ】。
10月10日に、
この商人舎公式サイトを、
新サーバに移行します。

読者の皆様には、
これまでよりも、
画面の読み込みが速くなります。

デザインもちょっとだけ刷新して、
読みやすいサイトになります。

朝8時から9時の間に移行する予定です。
とくに問題は生じないと思いますが、
万一、不具合がありましたらご連絡ください。
宜しくお願いします。

しかし、何度目のリニューアルでしょう。
最初にサイトをつくったのが、
2007年9月9日9時9分9秒。

それから7年が経過しますが、
10月10日のゾロメの日に、
リニューアルすることにしました。
しかし常に、
新しくて、
便利で、
シンプルに。

イノベーションを、
志向しなければならないと思う。

さてノーベル物理学賞受賞のニュースで、
日本はもちきり。

昨日のこのブログで書いたように、
三つの研究領域があるが、
政府は産業応用に直結する研究を、
重視する姿勢を鮮明にし始めた。

地味な基礎的な研究を育てるよりも、
即、成果が上がりやすい分野で、
大型プロジェクトを組む。

しかしこれも行き過ぎはいただけない。

基礎研究と、
応用研究、
実用化研究の三つが、
いずれも必要だ。

それに研究者にも、
好き嫌いや得意不得意がある。
問題はそれらの連携やマッチング、
そのスピードだと思う。

さてラスベガス二日目。
朝一番で、
ホテルモンテカルロの前で、
マルト研修団全員写真。

この旅も折り返し点。
元気いっぱい。

10店舗を駆け巡った。
まず、ウォルマート。

アソシエーツ4人が、
インショップのマクドナルドで、
ブレークファスト。

ユニホームの背中のマーク4つ、
マクドナルドのMマークも4つ。

プレゼンテーションも、
迫力満点。

ここではインタビュー。

二人のアシスタント・マネジャー。

ジョッシュさん(右)とシンディさん。

ウォルマートという会社の良さ。
｢オープンドアであること」。
つまり風通しがいいということ。

大切にしていること。
｢スマイリング、グリーティング」。
微笑みと挨拶。

いいねえ。

店内のプレゼンテーション。
｢店ごとに、自分たちで決めて、
自分たちで実行する」

ウォルマートはその意味で、
個店対応だ。

しかし価格はディストリクトごとに、
本部が決める。

団長の栄島一雄さんから、
お礼のプレゼント。
㈱マルト生鮮本部副本部長。

そしてみんなで、
満足の写真。

次は、スーパーマーケットの両雄。
まずクローガーグループのスミス。

実によろしい。

ウォルマートと55％の店舗が、
直接競合する。
しかし43四半期連続既存店増収。

そのウォルマートとの違いは、
「買い物環境」にフォーカスした4つのスローガン。
１．クリーンな店舗
２．スピーディなレジ
３．良くトレーニングされてお客の役に立つ店員
４．良いアソートメント

原則的なことばかり。

それがいい。

クローガーのライバルはセーフウェイ。
そのネバダ州のバナーはボンズ。

今年3月に投資ファンドのサーベラスに買収され、
アルバートソンと統合させられる。

それもあって、
店は死んでいる。

床はピカピカ、売り場は綺麗。
しかし顧客はいない。

ハロウィンの飾りつけが、
虚しくなる。

一方、スーパーマーケットの元気組。
トレーダー・ジョー。

店頭から、
ハロウィンの飾りつけで、
お出迎え。

店に入ると、
浅野秀二先生が、
HELMSの首飾りを借りて、
おどけてみせる。

ここでもインタビュー。
まずブランドン店長に花束プレゼント。

プレゼンターとハグ。

それからインタビュー。

｢我々に競争相手はいない。
9割ほどがプライベートブランドで、
だから他とは違う独自の商品を販売している」。

まさにブルーオーシャン戦略。
ジャン・キムとレネ・モボリュニュの主張そのもの。

そしてホスピタリティ。

バスの中まで来て、
くじ引きをしてプレゼントをくれた。

キャプテン・ブランドンと握手。

一方、ホールフーズ。
こちらはこの１年、
店舗改装を試みた。

インタビューは、
ステファニーさん。
マーケティング・チームのシェフ。

チーム・マネジメントの実際を話してくれた。

そしてここでも花束のプレゼントと、
プレゼンターとのハグ。

ぎこちない。

そして全員写真。

さらにスプラウツ・ファーマーズマーケット。

昨年8月に株式上場して、
今、絶好調。

オーガニック商品20％引きセールを展開。

オーガニックや健康・環境に対応する、
新しいフォーマットの企業三者三様。

これをスーパーマーケットから、
除外してはならない。

この3社こそ、
スーパーマーケットのポジショニング競争の、
花形企業だ。

一方、ディスカウント・スーパーマーケットも、
新しいフォーマットを確立している。

まずウィンコ・フーズ。

安くてきれい、
安くて親切、
安くて良い。

それが実現した。

価格比較の挑戦的なPOP。

ウォルマートやクローガーに、
正面攻撃。

しかしアクション・アレーの島陳列は、
ウォルマートの真似をし始めた。

それもよし。

ディスカウント・スーパーマーケットといえば、
ウォルマートのネイバーフッドマーケット。

リーマンショック以降、
こちらも絶好調。

社会不安が訪れると、
ウォルマートは顧客の支持を得る。

そしてこのスーパーマーケットを、
主力フォーマットとして開発していく。

見事なエンド。

しかしこれは間違い。
現場の手違いだ。

ここで〈クイズ〉。
｢どこが間違っているのか?」

回答は明日のこのブログで。

わかる人には、一目でわかる。
考えてください。

それからトータル・ワイン。

入口近くのガラスケースに、
｢スクリーミング・イーグル」。

世界中のワインコレクター垂涎の的、
カリフォルニア・ナパバレーのカルトワイン。
1992年のヴィンテージには、
50万ドルの値がついた。

年間生産数6000本の逸品。

この店こそ、
アメリカの専門店。

最後に総合店、コストコ。

相変わらず大繁盛。

いずれも個性豊かな、
尖った店ばかり。

新しいフォーマットの開発競争。

古い「業態発想」はもう完全に駄目だが、
ボンズのように自らのポジショニングが、
曖昧な存在も、アメリカでは、
「死んだ店」となる。

恐ろしい。

それにしても、クイズ。
考えてください。

投稿も歓迎します。

〈結城義晴〉