結城義晴の知識商人対談 CDセミナー

第4弾　サトーカメラ　佐藤勝人の巻［第4回/市場シェア］

<中略＞
話はローカルチェーンづくり、菱食の低温食品事業部の初期のマーケティング戦略で盛り上がります。
そして再び、サトーカメラの店づくりに。

結城：

経営戦略が決まって
一番最初に言っていた60坪店舗の話、
ここにもどってくるわけですね。

佐藤勝人氏：

そうです。
60坪の店を最初建てたっていうのも
何も勉強してなかったわけじゃなかったんだけど、
気づいてみたらウォルマートですら47坪。
ヤマダ電機さんでもあっても40くらい。
60坪は、売上げから算出した結果なんですね。
だから勝つんですよね。

栃木県内にヨドバシさんも出てきてるんです。
ヨドバシさんだったらマックス100坪は作ってくるだろうから、
本店をその2倍の200坪にした。
そうして栃木県内全部、網羅したんです。

だから彼らが出店してきても、
もちろん凄い会社ですけど、うちは何も響かず、
どちらかと言うと、返ってこっちの業績があがってきたりとかね。

面白いですよね。
彼らがセールやれば、サトーカメラにお客様が来てくれる。
これは市場シェアの論理ですからね。
サトーカメラは、
デジタル一眼レフのシェアが60％を超えてるんです、栃木県内で。
デジタルコンパクトカメラが大体27～28％。
デジタルビデオカメラが25～26％。
写真そのものは30％のシェアを押さえてる。

結城：

すごいですね。

佐藤勝人氏：

真っ向勝負といっても、血みどろの戦いを好いているわけではないけど、
そういった部分も見せないとまずいんですね。
お客様から見ると、やっぱり戦ってる姿も好きなんですよね。
戦う姿勢を見せるから、お客様も
「サトーカメラ裏切ってないな」って来てくれるわけですよ。
全部が全部、戦わないでできたら、それは世話ないですけど。
やっぱりありますよ。戦っている姿を見せなくちゃならない部分は。
そこでお客様も賛同してくれて、
お前の店も頑張れよって来てくれるわけです。
応援に来てくれるわけです。

じゃ、どこで稼いでいくのか。
競争の中で、一番勉強になったのは、
消耗品というか、商品で
キチンと稼げる流れを作っていかないいけないということ。
日銭が入ってくる流れを作っていかないと、
経営が厳しくなるということですね。

結城：

そうですね。

佐藤さんは独学で勉強したのかもしれないけど、
セオリー通りの商売ですよ。
アメリカの食品スーパーでも、
ナショナルチェーンと言われるクローガー、セーフ、アルバートが
どんどんダメになっている。
アメリカ行っていつもお店見るんですけど、
アルバートソンという2000年の前までは、
エクセレントカンパニーって言われていたスーパーマーケットですけど
素晴らしい店で、僕も何度も感動したんですけど、
今はもうダメになってしまったんです。
一番頑張ってるのがローカルチェーンでドミナントシェアを高く持っている企業。

結城：

ここで面白い話を一つ。

FOTUNE誌が発表する「働きたい企業ランキング」の
いつも上にあるウェグマンズっていうスーパーマーケットなんですけど、
一店舗だけ見ていると高級グルメスーパーに見える。
だけど、ウェグマンズの本拠地のニューヨーク州の北側の
ロチェスターという町があるんですけど、
ここに行くとウェグマンズは23店舗ありまして、
その地域のスーパーマーケットのシェアを49％持っているんですね。
23店で49％のシェアを占めると、
ウェグマンズがグルメスーパーじゃない、
高級スーパーじゃないって逆に証明されるわけですよ。

もし高級グルメスーパーだったら、
町全体が高所得者ばっかりでいなきゃならないけど、
その町にはウォルマートもあるし、
アルディていうハードディスカウトもあって、非常に繁盛してる。

そこで49％を占めてるっていうのは
ウェグマンズがロチェスターのお客様に一生懸命対応しようって思ったら、
品揃えがそういう風になってきて支持されたということ。
ウェグマンズは、「コンシステンシーロープライス」という、
エブリデーロープライズもやって、
コカコーラは地域でウォルマートに次ぐくらいに安い。
そちらもやりながら、
でもお客様のグルメにも対応しようと考えたから、ああいうお店になった。
要は、この地域と決めたところのお客様に一生懸命に対応しようとすると、
結果としてあのようなスタイルになって、
それを他のエリアに持っていったら、上手くいったと。
こういう理屈が成り立つわけですね。

食品スーパーのような商売であっても、
ローカルチェーンでシェアを持つのは一番重要なことになってるわけです。
だから、佐藤さんも、宇都宮を中心にした栃木の、
サトカメの生き方は正しくそれだと思ってるんです。

佐藤勝人氏：

ありがとうございます。

続きます。

第4弾　サトーカメラ　佐藤勝人の巻［第3回/経営理念］

佐藤勝人氏：

自分的にはいい経験してるなぁと思いますよ。
いい勉強してるなと。
だから商業界が主催するアメリカセミナーにも行ったんです。
2002年か、2003年くらいから。
業態論だとか、どの商品に変えていけばいいのか、勉強するわけです。

そこで、どうしてもぶつかるのがチェーストア理論なんです。
なぜなら、すでにチェーンストア志向で経営されている人たちはいっぱいいる。
何か勉強すればするほど、
今の自分の商売から離れていっちゃうなと。
経営手法、経営論になってくるんですね。
悩んでました。
自分なりに、色々調べながらね。
だから勉強にはまったんですけどね。

★思い出を一生キレイに残すために

佐藤勝人氏：

その中で、腹をくくって掲げたのが、
「思い出を一生キレイに残すために」の経営理念だったんです。

思い出を一生キレイに残すために俺たちはやるんだと。
だから途中で撮るものは変わっても関係ないと。
カメラから他の形なるのかもしれない。
フィルムが無くなるかもしれない。
そんなものはどうでもいい、記録方式はどうでもいい。
俺たちはこのためにやってるんだと、決めたんです。

その次に、商売のエリアを決めたんです。
全国展開を考えていくと、
先輩たちがやってる商売になってしまうんで、
今からやっても敵わないなと。
今からトヨタを作っても無理というのと一緒で、
ちょっと厳しいかもしれないなと。
取り敢えず商売のエリアを絞ってみよう。栃木県に絞ってみようと。

その瞬間に、やるべきことが見え始めたというか。
思い出を一生キレイに残すための商売を、
エリアを絞って展開しようと決めた瞬間に、
我々の大好きな商売、
我々の大好きな市場創造、文化創造ができるってことが見えたときに、
やっと、経営してて、商売してて面白いなって思えるようになりました。

結城氏：

素晴らしいですよね。まったくその通り。
いつも佐藤さんのいっている
「思い出を一生キレイに残すために」っていうのが、
サトーカメラの大スローガンですよね。
この基本理念があるからね。

★「視力を守る」と「籠かきの教訓」

結城氏：

商業界の同友会の方で、
熊本で「メガネのヨネザワ」って150店ほどのメガネ屋さんをやっている
米澤さんって方がいるんですが、
「お客様の視力を守る」というのが会社の考え方なんですね。
視力を守る、視力っていうのは「目の力」ですよね。

だから米澤さんの二人の息子さん達は、
二人とも眼医者、眼科医なんですね。
その意味では、「お客様の視力を守る」っていう経営思想を
手段は違っても親子そろってやっている。
そういう思想の広がりを持っているんです。

僕の話にはいつも出てきますけど、江戸時代の「籠かきの教訓」。
江戸時代の籠かきは、
自分の仕事を「籠を担いで走ること」だと思ってたら、
江戸時代で、籠かきが無くなってしまった。
でも自分の仕事は、
「お客様を運ぶ仕事だ」という位置づけで仕事をしていたら、
明治時代になったら蒸気機関をやったり、
今の時代は新幹線を走らせたり、飛行機を飛ばしたり、
お客様を運んで、海外へ連れてったりという仕事が隆盛している。

つまり、自分の仕事の本質は何なのかというのを、
しっかり見定めてなければ迷ってしまうし、時代に対応できない。
そういう話をするんですけ。
佐藤さんの「思い出を一生キレイに残すために」というのは、
正しくその籠かきの教訓であり、
米澤さんの「お客様の視力を守る」と共通していて、
これが商売の全てのスタートだということですよね。

★常識破りのカメラの11年保証

佐藤勝人氏：

これはこれで、いつも議論になるんですよ。
どんな商品を売ろうとしても、
「思い出を一生キレイに残すために」の考えに、
ちゃんとフィットしてるのかしていないのか。
例えば、サトカメでは11年保証ってやってるんです。
カメラの11年保証。
ありえないんですよ、そんなこと。

よく言うんですよ。
「１１年も使うバカいないだろう」

するとみんな言います。
「うん、いないですよ」
「何でやるんですか？どういうことですか？」って。

僕は答えるわけです。
「保証書というのは、
壊れないことを保証するためにあるメーカーの保証でしょ。
だから保証が切れた瞬間に壊れやすいんでしょ。
壊れたらお客さんは皆腹立つわけでしょ。許せないんだ、俺も」
「じゃ、11年ってどういう基準なんですか？」

メーカーで修理部品を持ってるのが10年なんですよ。
そうすると、あと1年くらいはギリギリ部品を取っといてある。
この範囲が11年なんです。
うちなりに調べた結果ね。

だから、11年までだったら修理することはできる。
直す、直さないは別にしてね。
11年の保証期間があれば、1回や2回は壊れるかもしれない。
サトカメだったら、その時に直してあげられるってことです。
普通の会社だったら、
直すとコストもかかるし、めんどくさいから
「買い変えろ、買い替えろ」って言う。

それも分かるんだけど、私よく言うんですよ。
「思い出を一生キレイに残すために」、
カメラを買い替えたって、思い出は残りません。
その金額分を、写真にしてください。
画像で残してくださいってね。
普通は3年に一度カメラを買い替えさせる。
4～5回ほど買い替えるわけです、11年の間に。
そっちの方が、メーカーの発想的に効率いいんだろうけども、
「思い出を一生キレイに残せない」から、うちじゃダメ！

もちろん、お客様も使い勝手が悪くて
直してまで使い続けるのはヤダということもあるけど、
そうじゃない限りは、とにかく直して使ってもらう。
少しでも修理代を安くするから、その分、写真に残してくださいと。

さらに、カメラは最終的に捨てるっていうお客様には、
最後は使わなくてもいいから、
直して取っといてくださいって言いいなさいと。

「何でですか？」（スタッフ）
「お客様がカメラ買った時は、どういう時だった？」

だいたい、子供が生まれたり、結婚したときなど、お祝い時なんですよ。
例えば子供さんが生まれた時にお客様はカメラを買ったら、
ずーと、５年でも６年でもそのカメラで、一緒に撮ったわけです。

子供から見た思い出というのは、このカメラを覗いたお父さんなんです。
このカメラにも思い出があるはずだと。
だからこれも使えるようにして取っておいて、
子供さんが大きくなった時に、それをあげればいいじゃないかと。

「これパパが使ったやつだよね」

そこに文化が生まれる。
だから11年までだったら直すことが出来るから、うちではやろうと。

そんなバカなことやってるやつはいないって笑われたけれども、
サトカメはやってる。
その代わり無償ではできないから、
取るところはしっかり取りますけど。11年保証をやってます。

結城：

今の時代にね、不況になってきて、その考え方はピタリだしね、むしろね。
ずーとつながりますよね。

その話で言うと、2010年2月期の決算会社、上場企業の会社の中で、
これからの一年間、一番経常利益率が高いという会社が、
ガリバー・インターナショナルという自動車の中古の会社。
２月に決算した会社がですね、
2010年の今期はこういう予想ですって、みんな出すんですね。
それを、全部ランキングに上げていったら、
ダントツのトップ、92％の経常利益の伸び率がガリバーなんですよ。

この時代に、車だって中古ですから。
もう新車を買い替えるっていうことではなくて、
古い車を買ったり、古い車をずっとメンテナンスして使う、
そういうトレンドになってきてますからね。
サトーカメラの11年保証っていうのは、正しく今の時代に合ってる。

今の時代に合ってるというか、好況になろうが不況になろうが、
ずーと時代に合ってるという考え方で見た方がいいと思いますけどね。
素晴らしいアイデアですね。

それともう一つ。
これは佐藤さんの持論ですけども、エリアを決めた。
栃木に決めたと。
これはさっきもおっしゃったけど、
経営戦略として、実に見事だと思うんですけどね。

★エリアを絞って質を高める経営こそ無上の喜び

佐藤勝人氏：

経営論っていっぱいあって、
極端に小さい話か、大きい話しかないってやってるけどね。
チェーンストア理論が正しいと私も思うし、
それがキチッとできないと、商圏を広げることは難しい。
基本ですからね。
色々考えて、調べた結果、エリアを絞り込んだ。
自分自身の性格の問題もある。
もちろん勉強不足もあるんですよ。
自分ではちょっと違うかなと思い始めたんですよね。

それは先輩達がすでにやってますから、
その店を見に行ったり、話を聞いて、
もちろん尊敬はするんですけども、何か違う自分がいるんですよ。
熱くなれない自分がね。

やっぱり経営ってものは、結城先生もそうですけど、
80歳までやろうって思ってるわけですから、
熱くならないとできませんからね。

そうすると自分が命がけで突き進みたいって思ったときに、
どういうやり方ができるかなって思ったら、、
エリアを絞り込んで、そこで質を高めていくということが、
何て言うんですか、
自分にとっては最高にこの上ない喜びというか。
商売やってて、相手が大きい会社だろうが何だろうが、
「いや、うちの方が上だよ」じゃないけど、
そう言いたいっていうか、
そういう考えに行き着きましたね。

だからアメリカに視察に行っても、
ナゲットマーケットとか、
ああいう店の方がカッコいいって見ちゃうんですよ。
これはもう性格の問題かなと（笑）。

結城：

いや、それは佐藤さんの性格というわけじゃなくてね、
非常にセオリーに則ってますよ。

チェーンストアの一つの理屈っていうのが、
ローカルチェーンが最終単位、一番重要な単位。
ローカルチェーンは一つの小商圏と言いますけど、
店舗が隣接して一つの文化圏が、一つのローカルチェーンの単位で、
そこで強いことが何よりも大事です。
全体で大きいのは何の意味もないっていうのが、
僕のチェーンストアの認識の仕方なんですね。
ローカルチェーンが一番重要な単位。

佐藤さんの栃木に決めたっていうのは、
ローカルチェーンを作るっていう、
正しい仮想かもしれませんね。

続きます

第4弾　サトーカメラ　佐藤勝人の巻［第2回/業態転換］

結城：

ヨドバシカメラとビックカメラが、どんどん成長してるけど、
あとは皆、苦しくなっている。

僕も商業界の社長をやっていた時代に、
商業界にはエルダーという先輩の方たちがいるんですけどね。
佐藤さんもよくご存じだと思いますが、
カメラのキムラの会長をされていた
木村迪夫さんっていうエルダーの方がいた。、
経営されていた会社はとてもいい会社でしたけれども、
やはり非常に大変になって、
カメラのキタムラと一緒にならざるを得なかった。

本当に、この数年間、カメラ業界はドラスティックですよね。

あの牛丼の吉野家の安部修仁社長が、
ＢＳＥの問題でアメリカンビーフを売ることができなくなってしまった。
お先真っ暗ですよね。
それを耐え忍んで900日間頑張った。
それに似てるんですけど、
牛丼のＢＳＥ、アメリカンビーフはいずれ販売できるようになるから、
そこまで待てばいいんでしょうけど、
フィルムは無くなっちゃうんですからね。

★フィルムと現像で儲けていたカメラ業界

佐藤勝人氏：

そうですよ。
だから、お客様に怒られたのが、一番ショックでした。
お客様に「お前は何、言い始まるんだ！」と。

間違いなくフィルムは無くなる、
だから今からもう変えていきましょうと、
お客様に教えるわけです。
そのお客様に本気で怒られるわけです。

「お前何考えてるんだ。そんなわけないだろう」
「フィルムを無くすな。カメラ屋のくせして」

お客様にそう言われたのが、一番ショックでしたね。

今は、そんなこと言う人はいませんよ。
当然のことだって、そうなっていますから。

結城：

やっぱりフィルムで儲けてたんですか？

佐藤勝人氏：

そうですね。
カメラそのものは、極端にいえば、儲けがなくてもいい。
多少でも利益額の方で、利益率じゃなくて、入ればいいんです。

写真現像は、製造小売りのようなものです。
だから、それがきちんと回っていれば、
現像と写真代で儲かったという時代がずっと、あったんです。

フィルムがなくなるから、
これからはこうしようって動き始めたんですけども、
私もまだまだ若造ですから、勉強が浅いですから、
利益の取る分が遅かったというか・・・。

変化の読みは早かったんですけど、
商品構成やら、値付けやら、何やら、その後の展開が浅かった。

昔は写真を撮れば、フィルムだから、
現像しないと見られない。
だから皆さん、お店に現像しに持ってくるわけですよね。
黙っていても、お客さまは来店したんです。

スーパーマーケットもそうですよね。
夜になれば食材が無いわけで、
黙っていても買いに来ていただける。

カメラ屋もそれで良かったということなんです。

それが変わってきちゃった。
フィルムが無くなっちゃったわけです、急に。
車屋さんで言えば、明日から車が無いというようなもんです。
スーパーマーケットで、
明日から玉ねぎがない、大根がないっていってるようなもんです。

そんなこと考えろって言ったって、
普通は考えられなかった。
ではなぜ、自分が考えられたかといえば、
しいて言うなら、若かったからかなと。

佐藤勝人氏：

実は、自分たちの過去を調べたんです。
サトーカメラの過去。
サトーカメラが何で急成長したのかを調べた。
だって、この業界では、一番ビリッケツからスタートしたんですよ。
それが一気に上がってきたのはナゼかなって思って、
自分で自分の会社を調べ始めたです。

そうすると、1988年、
われわれの会社が始まった当時というのは、
オートフォーカスの一眼レフカメラが出始まった時なんです。

それまで「マニュアル式の一眼レフカメラがカメラだ」といってた店が
みんな潰れちゃった。
うちは新参者だったんで、
これからはピントが自動の新しいカメラが間違いなく使われるであろうと、
そう考えて、後から参入して、それを広めたんですね。

それで、
「違うんだ、昔からカメラとはこういうものなんだ」っていった
会社が、店が、みんな潰れてったんですよ。
メーカーさんも問屋さんも。

それを20年の間の始めのうちに経験していたので、
その時と今と同じだと気づいたわけです。
だから、しがみついてたらこれは終わるぞと言うことを、
自分たちがやった経験を題材にして、
これを理論化して、皆に説明して、納得させた。

★トヨタは織物の自動機械から業態転換した

結城：

商売っていうのは、時代の変化って一言でいいますけど、
暮らしの変化だとか、イノベーションだとか、
そういうことに合わせていかなきゃいけない。

考えてみると、日本最大の会社のトヨタ自動車も、
元々は豊田自動織機。
豊田佐吉が発明した、織物の自動機械からスタートしたんですね。
豊田自動織機は今でもありますけど、
その豊田自動織機の中に自動車部というのがあって、
事業部を作って、その自動車部が独立して、トヨタ自動車なった。
今やトヨタ自動車の方が、断然大きくなった。
豊田自動織機というのはあるけれども、
織物とかそんなのはやっているわけではない。

つまり業態の転換をする、乗物の転換をするという、
そういう歴史を持ってるんですね。

今日も本屋に行ったら、
鈴木自動車の会長が、本を出していて、バーンと並んでましたけど、
スズキも同じように、東海地方の自動織機から始まって、
スズキの場合は、二輪車を始めたんですね。
自動二輪、オートバイ。
それから軽自動車を始めて、
今、インドの軽自動車の80％のシェアを持っている。

もともとの自動織機の織物の会社でいたら、
とうになくなっている。
いち早く時代の流れを、転換を見て、そちらに切り替えていった。
やっぱりそういうことは、とても大事ですよね。

カメラ業界は、この2000年に起こったということですよね。

続きます　　

第4弾　サトーカメラ　佐藤勝人の巻［第1回/パラダイムの転換］

第4弾は、サトーカメラ代表取締役専務の佐藤勝人さんとの対談です。
佐藤勝人さんは、日本販売促進研究所という研究所の代表取締役でもあり、
大活躍の「若手本物商人」（結城義晴）です。
インタビューの結城義晴も、佐藤勝人さんに負けじと帽子をかぶってジーンズ姿。収録は4月27日。
まだ宇都宮の山々は雪をかぶったまま。

フィルムからデジカメへと急激に変化したカメラ業界、市場の変化にどのように対応し、
ローカルチェーンとして地位を築きあげたのか。
そして経営者とコンサルタントの2足の草鞋（わらじ）をはきこなす佐藤勝人の生き方。
お互いを信頼し合う二人が熱く語った2時間。そのエッセンスをお届けします。
　　

★カメラ業界異例の売場面積60坪でスタート

結城：

佐藤さんは、日本販売促進研究所という研究所の代表取締役でもあり、
大活躍の若手本物商人、私はそう思っています。
ちょっと佐藤さんの元気に負けないように力が入っております。
今日は、非常にいい勉強になるし、楽しい時間を皆さんと一緒に過ごしたいと思います。
最初に佐藤勝人さんの簡単な自己紹介をお願いします。

佐藤勝人氏：

どうもこんにちは。
私は、1964年、辰年です。44歳、今年で45歳になります。
サトーカメラという会社を栃木でやってるんですけど、
まあ知らない方が多いと思うんですけどね、
カメラに特化して商売を始めまして、

実家が写真屋さんをやってたんですけど、親父がね。
ちょうど、何年かなあ、1988年ですか、
私がまだ23歳、24歳のときに、
やってたものを私と私の兄貴と、私の嫁の３人で、
まあ何ていうんですか、下心見え見えで（笑）、
一発あててやろうとしてスタートしたのが、サトーカメラなんですね。

20年前ですからロードサイドブームでして、
だいたい坪数も100坪から150坪くらいまでのお店が
出始めたときなんですよね。
その波に乗っかって始めたというんですかね。
ただ、レギュラー店舗そのものは60坪なんです。

カメラ業界で言うならば、
平均で6坪から10坪ぐらいなのが、
昔ながらのカメラ屋さん写真屋さんのスタンダードなスタイル。
それをいきなり６倍大きくしてね、
60坪スタイルを平均サイズとして、
ちょうど20年前にスタートしました。

純粋なカメラ屋さんていうのが、今はなくてですね、
いろんな商品を売っていくという業態論になってきてるわけですよ。

私たちは20年前は、テレビを売ったりパソコンを置いたりもしたんですよ。
いろいろ売れるようにということで。
利便性を追求してやっていったんです。

★ウォルマートにも勝てるじゃないか！

佐藤勝人氏：

ところが坪数が60坪で限られてますからね、
そうするとＹＫＫ（ヤマダ電機、コジマ、ケーズデンキ）ですか、
家電量販店にかなわないわけですよ。

そこで私、23歳、24歳の若造は考えたんです。
「どうしたら彼らに勝てるのかな？」と。
永遠に勝てないのかな、無理なのかな？と思って、
何度も何度も視察したんですね、彼らの店をね。

それで、ふっと気がついたのが、
60坪しかない小さな店ですけど、
彼らは何千坪ですけど、カメラコーナーだけを見たら、
「あれ？30坪ぐらいしかないぞ、うちが60坪だから
カメラコーナーだけにしちゃえば、彼らに勝てるんじゃないか！？」
と、ふと、その頃思ったんですね。

それで帰ってきてから、
ラジカセとかパソコンとか一切止めて、
カメラオンリーしたんですね。

もちろんカメラ屋の息子だったってこともあって、
カメラそのものも好きだったし、知ってたんで、
これにしようって特化したんですね。

そこからですね、そこから快進撃がスタートしたんですね。

もう一つだけ言っておきたいのは、
ウォルマートでさえ、カメラコーナーは47坪なんです。
だから、ウォルマートが来ても勝てるぞ！
って話なんですけどね。

結城：

非常にエッセンスのところに入りましたけど、
今はサトーカメラを23歳で始められたわけですが、
今、18店ですか。

佐藤勝人氏：

そうですね。小さなお店も含めてですね。
★50年歴史のあるフィルムが消える！？

結城：

なおかつ、栃木県はもとより「北関東甲信越で12年連続ナンバーワン」と
何かチラシにも謳ってまして、ホームページにも謳ってますけど、
そういう会社になったと。
そういう佐藤さんですが、最初にね、
このカメラ業界は本当に大変な経験を、
この２１世紀に入ってからしましたけど。
いわゆるデジカメに変わっちゃうという。

佐藤勝人氏：

そうですよ。

結城：

いわゆるパラダイムの転換などと言いますけど。

佐藤勝人氏：

だって、普通考えられなかったもん。
この業界では、50年続いたんですよ、フィルムというものが。
無くなるなんでいうことは、誰も想像していなかった。

もちろんそれを知っていたのは
メーカーの一部の人たちだけですよ。
技術者レベルの人たちだけですよ。
それ以外は誰も知らなかったんです、本当に。

それが起きたのが、1996年くらいからジワジワと始まって
2000年に入った時には、もうデジカメ。
それでもフィルムは残ると、
あの天下のフジフィルムさんもコダックさんも、
皆、言ってたんです。

フィルムは残るから心配するな、
歴史は５０年もあるから、デジタルは追いつかないと。
まあ心配するな、心配するな、とメーカー大号令で
全世界中に発信してたんです。

私が2002年の時ですかね。
ちょうど入れ替わる前、まだフィルムの方が多かったんですけど、
その時に、ちょっと待てよ、と。
これちょっとおかしいぞと。
メーカーが言ってるのは確かに間違いはないけど、
そんな急に変わるわけないからね。
徐々になくなる、まあなくなりはしないか。

★カメラ屋のくせに、お前馬鹿か

佐藤勝人氏：

でも、「ちょっとおかしいんじゃないか、これ。」
「なんでですか。」

自分がデジカメ使ってみて、
どう考えてもデジカメの方が便利だし、
これからメールで飛ばすのも考えて、
パソコン使うのも考えて、
どう考えてもデジカメじゃないか、と。

「ということはフィルムは無くなるよ。
フィルムのある意味がないよ。
芸術性を訴えたとしてもね。もちろんそれは分かるけれども。
一部の愛好家が使うだけであって、世間的にはあり得ない。」
そういうことを、2002年に私が、この業界に言ったんですね。
提唱したんですよ。

その瞬間に、かなり大ひんしゅく買いましたけど。

結城：
そりゃ、大変だ。

佐藤勝人氏：

どういうことかと言うと、
「お前余計なことを言うな」と。
「お前に何が分かる」と。
「この50年の歴史の何が分かる」と言われた。

サトーカメラは、当時、
栃木県内のフィルム市場の80％を売っていたんです。
その80％押さえてる会社が急にですよ、
なくなるからデジタルに変えるんだと言ったら、
もちろん、うちのアソシエイト達（社員）も
「何言ってるんですか？」と言うんですよね。

当時の社長も含めてですね、メーカー、問屋さんも含めて、
「何を言ってるんだ。お前馬鹿か？」と。
お客様にも怒られましたよ。
「カメラ屋のくせして、何をいうんだ」と。

★生き残りを賭けて、一気に舵を切る

佐藤勝人氏：

でも、それは違うと。
間違いなく変わると。
だから5年先を読んだんです。
勉強してたおかげですけどね。

もう間違っていたっていい、
俺はこれで進むんだっていうことで、
まずは一気にうちのアソシエイト、当時150名全員に説明してね。

そうすると店長レベルは皆、言うんですよ。
「現場を知らな過ぎる！」

それでも私は言い続けて、なぜそうかってことを
理詰めで説明しないと、皆、理解してくれないから。
そのために勉強してるわけですから。
理詰めできちっと説明して、だから間違いなくこう変わると。

そうして、2002年からサトーカメラ全社あげて、
舵を変えたんですね。

それがあったから生き残ってるというのがあるんですよね。

この10年で、カメラ業界そのものは、３分の１に縮小しました。
10年前は１兆円産業だったんですけど、今は3000億産業。
それでもって、店数も10年前は１万数千店舗あったんですけど、
今は3000店舗ちょっとしかない。
そんなレベルなんです。
それで問屋もほとんど潰れてしまって、
メーカーさんも撤退してしまってという状況なんですね。

その中でも、サトカメの場合は2002年の段階で
一気に舵を変えたんで、何とか生き残っています。
またそこで新しい市場、マーケットをつくり始めている
そういう段階なんですよね。

続きます　　

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第２弾／大久保恒夫の巻[最終回]「イチニッパを売り込め」

大久保社長

成城石井の場合は、とにかく売れる商品を売り込もうと。
それが荒利が低い、価格勝負の商品じゃ、しようがない。

私が社長として成城石井に来て２週間ぐらいのときに、
出した指示があります。
各部門ごとに、売上ランクが上位で、荒利率が平均以上の商品を
１０個リストアップしろと。

さらに成城石井として自信のある、差別化された商品、
売り込めば、売れそうな商品をリストアップしてくれと指示しました。
こういう商品は、だいたい荒利率が高い。
これが６アイテム。

★1部門16アイテム、8部門128アイテムを売り込め！

大久保社長

１０と６で、１部門１６アイテム。
８部門あるんで、掛け算すると１２８なんですね。
「イチニッパ」って社内用語ですけど、
「イチニッパを売り込め」と。
１２８アイテムを売り込めということです。

２月の中旬に、１２８アイテムのリストアップがでてきました。
それらの１月の売上構成比を調べてみると、
だいたい６.５％ぐらいだったんですね。
まぁ、売上上位のアイテムばかりではないですから。

じゃ、３月からこれらを売り込む
「イチニッパ売り込み」っていう指示を出しました。
ただし、値段は下げないで売り込めと。
私は内心、きちんと売り込めば、
数量で３倍ぐらいはいくかなと思って指示を出しているわけです。

本部から指示をだして、マネジメントレベルを上げて、
店の徹底度を上げて、全店で売り込みました。

そうしたらね、
３月には売上構成比が１０％ぐらいに上がったんですね。
「おぉ、上がるじゃないか」と。

そうすると、荒利率が高い商品ばかりですから、
全体の荒利も上がってくるわけですね。

「あぁ、社長の言うとおりだ」と、どんどん、どんどん、
みんながやる気になっていったわけですよ。
やれば褒められるし、表彰されるし。

結城

表彰もしているんですね。

大久保社長

はい、表彰もやってます。

私はよく売場を見に行くんですが、
最初の頃は「ちょっと並んできたな」といった感じだったのが、
最近では、
「こんなに並べているのか」って驚くぐらいに、
売り込んでいるんです。
値段を下げないで売り込んでいたら、
１２月には、売上構成比が２５％を超えてきました。
ものすごいことが現場で起こっていると思いますね。

結城
すごいですね。１２８で売上げ構成比が２５％ですか。

大久保社長
そうです。イチニッパで２５％ぐらい。

★世界へ行って、当てがなくても歩いてこい

大久保社長

売り込み商品はほかに、「今月の１品」があります。
今月の１品は８アイテムですね。１部門１個。
もう一つは「私の１品」。
これは売場の人が自分で売り込みたい商品を決める。
売場の人も参加しようということです。

だいたい今月の１品８アイテムで３％の売上構成比が目標。
これもすごいですよ、８アイテムだけで３％ですからね。

同時に、成城石井らしい商品、
それもオリジナルの商品を開発していこうよと。

成城石井オリジナルは結構多いのかなと思っっていたら、
そうでもなかったんですね。
聞いたら
「１０％ぐらいですかね」という返事でした。
「それじゃダメだよね」と。
成城石井らしい商品を、
やっぱりオリジナルで開発していこうという方針で、
バイヤーの数を増やしました。

バイヤーのいわゆる「行動基準」も、
「座ってたらダメだ」
「世界へ行って、当てがなくても歩いてこい」
「日本全国探し回ってきて、そういう商品を探してこようよ」と。

その結果、今、続々と開発されてきている。

オリジナルの開発商品を「イチニッパ」にすると
エライ売れるんですよ。
売場の人は売る気になっているし、
商品部は良い商品を探してきたから売れるぞって。

必死になってバイヤーが探してきた商品は、
良い商品なんですよね、
それを売場で「売り込む」と、
２５％までぐーと上がってくる。

既存店の売上げも２年前に比べて１０５％ぐらい、いっている。
結果として荒利率が３ポイント上がってきました。

結城

非常にシンプルだけれども、それを着実に実行されたし、
その実感が得られたというのが、とてもいいですね。

大久保社長

そうですね。
これまでの私のいろんな経験を基に、
「成城石井はこうやったらいいんじゃないかな」と
最初から思ったことを、すぐに手を打った。
そして着任した２月から業績が上向いているんですね。
そして、ずっと上がってきています。

コスト削減ていうのは、一回ちょっと上がるんですが、
その後、その効果はすぐに萎んでしまうんですよね。

それに比べて、お客様のニーズに合った売場を作っていくことは、
イトーヨーカ堂の業革のときにも思いましたが、
ずっと売上げは上がるんですよね。
業革でも、２５０億の経常利益が１０００億になるのに
１０年ぐらい、ずっと上がっていったんですね。
経費削減では絶対ならないですね。
成城石井も経費削減ではなくて、
お客様のニーズにいかにあった売場にするのか。
値段を下げないでも売り込める商品を開発して、いかに売り込むのか。
それが大切だと思いますね。

★5つの方法を徹底すれば値段を下げずに3倍売れる

大久保社長

値段を下げないで売り込むとということで、
ひとつ面白い話あります。

私は、５つの方法があると言っているんですね。
先ず１つが「優位置陳列」。
お客様は計画購買じゃなくて非計画購買。
お店に来て見て買う比率が８０％ぐらいあると言われているように、
ほとんどお客様がそうです。
だからお客様が多く通るところ、
よく目が届くところは、優位置なんですね。
後は目立ちやすいようにフェースを広げる。
フェースを広げてお客さんにこんな商品あるのかと見てもらう。

それから「豊富感」というのが必要なので、在庫を多く持つ。
わっと積み上げる。

そして、商品のよさをアピールする「ＰＯＰ」をつける。
「こんな良さがあるんです」と。

もう一つは、「接客」をする。
声を掛ける。
「お客様これおいしいです。私も好きです」みたい声掛けが、すごく効くんです。

こういうのをすることによって、
値段を下げないでも私の経験で言うと、
３倍売れます。

そうすると荒利の高い商品が３倍売れたら、
当然、荒利は上がってくる。

実際に成城石井で今やっていることは、支持をいただいているんでね。
お客様が満足され、売上げも上がって、荒利も上がる。
私はやっぱり正しいやり方なんじゃないかなと思っていますね。

結城
お客様も喜んでいる。
成城石井という会社には元々そういうもんがあったんですよね。
これは見逃せないことですね。

大久保社長

成城石井はマネジメントレベルも元々高かったし、
商品の開発調達力も、
たとえば他にはない商品を調達する力は
飛びぬけて、ずば抜けて、あったと思います。

ただ、店の人たちが、売り込むっていうのは少し足りなかった。
でもマネジメントレベルが高かったので、
指示を出したら、すぐぱっと動きましたからね。
成果が上がったので、
どんどんどんどんそれをやるようになった。
非常に潜在的な能力は高い会社だったわけですね。

それと、私は、ディスカウントがあまり好きではなかったので、
商品のよさをアピールして売り込むという、
今までの経験が生かせたのかなと思います。

結城

非常にマッチした感じですね。
社長に就任されて、幸せな日々ですね。

大久保社長

物凄い楽しいですね（笑）。
だからね、こんなに楽しい仕事はないなと思いながらやっているんです。

★日本の食文化を代表する成城石井へ

結城

成城石井が８０周年を超えて、１００周年に向かう。

大久保社長

これだけ今、調子が良いので、
もっともっと飛躍的に発展させたいと思っています。

やっぱり日本の中で、
日本のお客様に本当に喜んでいただけるお店を
作りたいなと思っているわけです。

それは価格ではないと。

日本で今、売上げも大きくて利益も上がっている業態は、
コンビニエンスストアですよね。
売上げの上位１０社の中で４社も入る。
こんな国はどこにもない。
コンビニエンスストアが安いのかというと安くはない。
やっぱり便利だし、店内はきれいだし、
新商品もどんどん入って楽しいから、
支持されているということだと思います。

食品スーパーマーケットに対するお客様のニーズは、
ディスカウントだけかというと、そうじゃないと思うんですよね。
美味しさ、こだわり、安心安全といったようなニーズがある。

これから高齢化になってくると、
「おいしいものをちょっとだけ食べたい」。
あるいは若い人でも、
食にこだわりたいという人が増えていると思います。

ですから、とにかくおいしい、安心安全、こだわった商品を、
成城石井ではより多くのお客様に買って食べていただく。
そんな日本を代表するスーパーマーケットになりたいと、
社員にはよく言っています。

もちろん、代表するっていうのは、
「規模が大きいっていうことじゃないよ」、
「日本文化だよ」と。

日本はこだわるっていう文化があるんです。
そのこだわる文化を、
一番表している小売業は成城石井だねといわれたい。
こだわっていけば、その結果として成長できるはずだと思っています。
だからますます商品開発力を強化し、
それを売り込む力をさらに強化し、
成長させていきたいと思っています。

そのため、今一番力を入れているのは人材教育です。
ものすごく力を入れています。
こんなに人材教育に力入れている会社ないんじゃないかなって
驚かれるぐらいやろうと思って、今、やっています。

＜中略＞

やっぱり、私は会社の成長は人が成長するしかないと。
人の成長で初めて会社は成長する、
店を作って成長するんじゃないと思っていますので、
本気になって人を育成しています。

今は、景気悪いですけれど、うちは調子がいいので、
むしろ差をつけるチャンスかなと思っています。
ですから、今は足元、基盤づくりだと思います。
調子がいいから店舗を出すんじゃなくて、
先ず人を育成する。
そして人が成長する。
それによって、会社を成長させていきたいと思っています。

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第２弾／大久保恒夫の巻[第６回]1％の売り込み商品

大久保社長の巻が事務局の都合で、一時中断しておりました。読者の皆様にお詫びいたします。
再び再開です。
対談は九州のドラッグイレブンの再建へと続き、同社で改革の肝は、マネジメントレベルを上げるためのコミュニケーション改革だったという話が、大久保社長から具体的に語られました。
そして、いよいよメインテーマ、成城石井での現在進行形の取り組みが語られます。＜事務局＞

大久保社長
成城石井の社長のお話をいただいたとき、
前から良い会社、可能性のある会社と思っていましたので、
ぜひ、やらせてもらおうと思いました。

結城
本当に、売場や商品がもともと、良い会社ですよね。
それで成城石井にやってきたと。

★価格でとったお客は、価格で取られる

大久保社長

成城石井は経営危機ということではなかったんですが、
やっぱりちょっと業績は翳っていましたね。
それから、成城石井らしさというのがなくなってきているのかなと。
他にはない良い商品がどんどん仕入れられていて、
店頭で売り込まれているというのが、
成城石井の良さだったと思うんですが、

何だかみていると停滞している感じだったんですね。
他がどんどん成城石井をベンチマークして追いかけてきて、
成城石井みたいな店がどんどん作られて、
差別化が少なくなってきていたんじゃないかなと思いますね。

結城
そうですね。典型がクイーンズ伊勢丹だとかね。
キャッチアップする側が、どんどん追いついてきたという感じですかね。
最初に成城石井ではどのようなことをやったのでしょうか。

大久保社長
まず最初に私が思ったことは、「価格勝負じゃないですね」と。
私は、日本は価格以外のニーズが非常に強い国だと思っています。
食品ですから、こだわった安心安全の商品で差別化していけば、
売上げを上げられるだろうと思いました。

今までディスカウントで売上げが上がったという経験が、私自身あんまりない。
だから方法論でいうとディスカウントというのは、非常に難しいと思っているんですね。
確かに価格訴求は、短期的に売上げが上がります。
短期的、表面的には、価格を下げるという手はあるんですが、
価格を下げて取ったお客様は、価格で取られてしまう。
値段を下げても、ずっと同じ値段であれば、
インパクトが少なくなって、だんだんお客様が買わなくなってしまう。
そうすると客単価が下がってしまう。
安いからといって２倍食べたりしないでしょ。
そうすると長期的には売上げが落ちてしまいます。

結城

競争相手も黙っていない。価格には価格で対抗してきますね。

★定番商品で固定客を増やす

大久保社長

売上げを上げる方法というのは、固定客を増やす。
値段じゃない魅力で、定番商品を買ってもらう。
これしかないだろうというのが私の結論なんですね。

例えば醤油の濃い口を１Ｌ158円でディスカウントしたとする。
固定客の方が、安いから買いましたという場合、
どういう購買行動が起こっているかを考えてみると、
まだ買わなくても良かったけど、安かったから買いましたという、
いわば先買いが起こっているだけです。
あるいは、本当は丸大豆のおいしい醤油の方が良かったけれど、
安かったから、今回はこっちでいいやと思って買いましたという、
商品スイッチが起こっているだけです。
安く買った醤油だから２倍かけようという人はいないので、
単価が落ちている分、消費量は変わらないので売上げは落ちます。

マーケット自体が、今後、どんどん縮小していくと思っているので、
ディスカウントは非常に厳しいと思いますね。
ただし、ディスカウントニーズが強いのは確かです。
その体力消耗戦に打ち勝てば、
巨大な企業が何社か、生き残るかもしれません。

しかし、成城石井は違います。
固定客に定番商品を買ってもらう、
だから成城石井のファンを増やしたいと。
ファンを増やすにはどうしたらいいかといえば、
私が今までずっとやってきて、至っている結論が、
基本の徹底です。

挨拶をしっかりすること。
クリンリネスを徹底すること。
品切れを削減すること。

これらを地道にきっちりやれば、ファンは増える、固定客は増える。
これが私の信念なんです。
科学的根拠はあんまりないんですけれども(笑)。

★挨拶を徹底したら接客に対する苦情が減った

大久保社長

面白いのは、挨拶を徹底すると、苦情が減ります。

これはドラッグイレブンのときもそうだったんです。
挨拶を徹底したら、総務部長が私のところにきて
「社長、最近苦情が減っているんです。半端じゃないんです。半分になりました」
やっぱりお客さんはちゃんと見ているんだと思いましたね。

今、経営判断する上で、成城石井では
苦情やお褒めを物すごく気にしているんです。

挨拶を徹底してて、毎月モニター調査やっていて、
点数をつけているんですが、
かなり飛躍的に点数が上がってきているわけですね。
点数上がってきているから良くなってきているな。
で、苦情が減ってきているかなと。

残念ながら、今、食品の安心安全に対するお客様の関心が高くて、
クレーム自体は、実は増えているわけですよね。
食品に対して、ちょっと味がおかしいんじゃないかとか、
これ大丈夫みたいなのがあるんです。

そこで苦情を、商品苦情と、接客苦情、
つまり商品クレームと接客クレームに分けて調べてみようって分けたら、
接客クレームは減っていたんです。

それと、もう一つはお褒め。お褒めが増えているんです。
1.5倍ぐらいになりましたね。
来店客１００万人当たりを指数にしているんです。
こうした基本をきちんと徹底することが、
お客様の支持をいただくこと、固定客化に絶対繋がっていると思ってやっています。

結城
その通りですね。
僕も客数主義というのを掲げています。
客数、レジを通過する客数がバロメーターだと。
売上げではなくてね。
その客数を増やす方向性は、固定客の来店頻度を、買上頻度を増やすという、
これが一番原点だと考えているんですね。
それと同じでしょうかね。

★★1％のＳランク商品を徹底して売り込む

大久保社長
そうです。
それともう一つは、やっぱり価格が安いからで買うのではなくて
本当にこの商品いいわねと思って買ってもらう、
そういう売場にしようと思っているんですね。

さっき、固定客に定番商品を提供するという話をしましたけれども、
売り込み商品というのを明確に決めて、それをきっちり売り込もうと。

これも今までの経験ですが、ＡＢＣ分析ってありますよね。
売上上位３分の１の商品で75％ぐらいの売上げを上げるという。
あの分析だと、なかなか手にならないんですね。具体的な手に。

私はＡをさらに３分の１に設定しまして、
つまり３分の１の３分の１だから、大体、上位１０％でしょうね。
１０％の商品で、４０％から５０％の売上構成比があります。
だからそれらをＳランク商品として、Ｓランク商品を売り込めといっているんです。
Ｓランク商品は品切れさせるなと。

こういう手を打っているんですが、
それでもまだ、商品の固有名詞にならないですね。
「売り込み商品」にするにはまだ遠いんですよ。
その１０％の中を、さらに１０％、これは１％ですよね。
全体の１％の商品でどのぐらい売れるかというと、
大体１５から２０％の売上げがあります。

ドラッグイレブンもそうでしたが、
お店に１万５０００ぐらい商品が並んでいるんですね。
成城石井も大体１万５０００ぐらいなんです。
１％というと１５０ですから、１５０は覚えられます。
ドラッグイレブンのときに私、
全部覚えろと社員に言って、全部書かせたんですよ。
それぐらいなら、覚えられる範囲なんです。

それを売り込んで、売上げが上がれば、数字が簡単に弾ける。
例えば２０％の売上構成比があって、これがもし１０％売上が伸びたら
２ポイント上がりますから、既存店の１００が１０２になると言うことなんですね。

結城
すごいことですね。

続きます。

第２弾／大久保恒夫の巻[第5回]　豊富な品揃えの誤解

＜中略＞ユニクロの改革から、話は無印良品のコンサルティング時代のエピソードに及びます。
当時、無印良品は売場を拡大し、商品開発を増やしていましたが、
前年比売上高、既存店前年比売上高ともに９０％という厳しい状況にありました。（事務局）

大久保社長
無印良品は当時、３００坪だとか４００坪だとか大きい店を作っていって、
その売場拡大に合わせて商品開発をものすごくやっていったんですね。
そして、３００坪の店に合わせて開発した商品を、１００坪の店にも並べていた。
新商品だから売れるんじゃないかと思ったわけです。

そこで、どういうことが起こったかというと、
売れ筋商品のスペースを縮めていって、
そのスペースに開発した商品を並べていったんですね。

結城
なるほど。

大久保社長
それで私が「売上落ちたでしょ」っていったら
「そうなんです」と。
売れ筋商品で大半の売上げを稼いでいたのが、そのスペースを縮めていった。
だから売上げも落ちますし、下手すると品切れしちゃう。
新しく開発した商品はそんなに売れないので、
品揃えの数を増やせば増やすほど、売上げは減るもんなんですね。
売れ筋の売込みが弱くなってしまうから。

結城
それはね、鈴木さんも「絞り込み」とさんざん言われたし、
昭和５１年にヨークマートが勝田台というところで第一号店を作ったんですけれども、
イトーヨーカ堂の食品と雑貨の部分だけで新しいフォーマットを作ろうというときに、
イトーヨーカ堂の大きな食料品売場のコンパクト版を４５０坪に込めて同じ現象が起こったんですね。

★「絞り込み」とは「売れ筋の拡大」

大久保社長
そうですね。「絞り込み」も、当時有名になって、
ヨーカ堂が「絞り込み」やって、うまくいったというので、
「アイテムの削減だ」って他社もやりだしていました。
私はそうした売場を見に行って「全然違うな」って思ったんですね。

ヨーカ堂は「絞り込み」っていうよりも、
「売れ筋の拡大」をやっていたんですね。

売れ筋商品をもっと売り込む必要があるから、
その売り込みたい商品のフェースをもっと広げる。
フェースを広げるとどうしても棚から落っこっちゃう商品が出ますが、
それはそれでしょうがないので、それはカットしましょうと。
だから結果としてアイテム数は減ります。
じゃあ、売場ではどうなっているかというと、
売れ筋商品が、きちんと売り込まれている売場になっているわけです。

ところが他店にいきますと、一列にフェースを拡大して絞り込んでいるだけなんですね。
現場では、「作業効率が上がりました」という。
でも「売れ筋商品の売り込みじゃない売場になってて、
これだったら売上げが落ちるな」と思いました。
そうしたら「全然売上げは上がりません」というような話も聞く。
「同じように見えていても全然違うな」と思いました。

結城
最初の大久保さんが言われた「現場が大事だ」ということと、
「お客様が大事だ」という、このお客様を忘れて、
ただ、絞り込みという形を取ったらダメだということですよね。

★アイテム数が少なくても品揃えが豊富な店

大久保社長
それからヨーカ堂でも、ずっとデータ見ていると、
本当に一部の商品で、大変な売上げを稼いでいる。
だから、それらの商品をいかに売り込むかが、
お客様のニーズへの対応なんです。
アイテム数を増やしていろんな商品を置くことじゃなくて、
より多くのお客様に支持されている、満足されている商品を
よりアピールして売り込んでいくか。
それこそがお客様のニーズへの対応だと私は思います。

結城
その通りですね。

大久保社長
アイテム数と品揃えで、こういう話もありました。
ユニクロがある時期、ＧＡＰに比べて品揃えが悪いといわれていた。
その時に、アイテム数を調べてたらユニクロの方が多かったんです。
その後、ユニクロが売れ筋商品を拡大していって、アイテム数が減った。
アイテム数が減ったにもかかわらず、お客様からは品揃えが良くなったという声をいただいた。
「あぁ、お客様は自分がほしい商品が売り込まれていると、
これもほしい、あれもほしいと思い、品揃えが豊富な店、よい店だ」って評価するんだと、
その時、改めて思いましたね。

結城
それはある種、商業小売業の真理ですよね。
アイテム数は少ないんだけれども、品揃えが豊富だとお客様には受け止められると。
これは正しく真理ですね。

大久保社長
私はよく言うんですが、
お客様はカウンターを持ってアイテム数カウントして調べて、
こちらの店の方がアイテム数が多いから品揃えが豊富だということではまったくない。
お客様は、この店、買いたいものがあるかないかで、
品揃えが豊富か、豊富じゃないかって思っていると。
だから結局は、お客様なんだと。
お客様がどんな気持ちになるかがすべてで、
売るほうの立場の考え方とは全然違うんだと。
よく言いましたね。

第２弾／大久保恒夫の巻[第4回　小売業ほど面白い仕事はない]

< 中略>二人の対談は、リテイルサイエンス時代のコンサルティングの話で盛り上がっていきます。
大久保社長はユニクロ、良品計画などの経営改革に携わりましたが、
中でも、ユニクロの柳井正社長との出会いに大きな刺激を受けたようです。< 事務局>

大久保社長
柳井さんが全社員を前にして、
「大久保さんを副社長だと思って、大久保さんの指示には全部、従ってください」
みたいなことをおっしゃるので「これは、すごい経営者だな」と思いましたね。

私も、何とかしたいという気持ちがあって、一生懸命やったところ、
指示に対するスピード感と徹底力が全然違うんですね、ユニクロは。
もともと、そういう力のある会社なんです。

「こういう問題があるからこうするんだ」と私がお話しして、翌週行くと、
「今、体制作ってますから」とか「こんなことをこうやって体制つくってやります」というのが普通ですが、
ユニクロの場合は、「もうやりました」「こんな結果出てます」
という話がどんどん出てきて、ものすごい勢いで経営改革が進みましたね。

★経営のスピードを変えるウイークリー・マネジメント

結城
いわゆるウィークリーマネジメントですよね。
月曜日の朝８時から開催して火曜日までやって、そして問題解決をして、
そして翌週、また月曜日、火曜日と、
あくなきウィークリー・マネジメントをやっているんですよね。
ユニクロのあれはすごい。

大久保社長
その時に明確に意思決定がされるんですね。
前週までの一週間が勝負なので、こんな結果が出ていると。
じゃあ、今週どういう手を打つのかっていうのが経営会議で決められて、
午後にある営業会議で具体的な指示事項になっていく。
これはものすごいと思いますね。

私が今、成城石井でやっているウィークリーでの営業会議は、
その柳井さんのやり方が非常に参考になっていて、
むしろ、そのままやっている部分も、結構ありますね。

月曜日に営業会議をやって経営として決めたら、
それを営業にすぐブレイクダウンする。
店にどうやって連絡するのか、
主事指示みたいなのを出して、
主事指示を出しただけじゃダメなんで、
スーパーバイザー的な人が店に行って、
店の人と話をして、具体的に誰が、いつやるのかっていうのを決めて、
水木あたりで実行し、土日に勝負がついている。
だから、月曜日にまた経営会議をやって、経営としての経営判断をする。

結城
サム・ウォルトンも、金、土会議をやったんですね。
ウォルマートがかなり大きくなってからも、
ジェット機で飛んで、月火水木と店に行って、
そして木曜日の晩に帰ってきて、金土に同じような会議をして、
そして指示を出して、日曜からまた木曜日までやる。
このサイクルをサムウォルトンが作って、
それが今でもウォルマートの原動力になってます。

柳井さんも同じですね。
サイクルを作って、それを年間52回続けていく。
52回すると、全く次元の違う会社になっている。
その経営のスピード感ですね。
鈴木敏文さんも業革で毎週のようにやっていたわけですね。

大久保社長
毎週、毎週。
ですから、先ほど話した津田沼店の鮮魚売場の
刺身の鮮度をいかに良くするのかっていう課題を毎週、毎週やっていました。
どんどん手を売って、その結果が出てきて、
それに対してどうするかを決めて、またやるっていう。
この繰り返しなんですね。

結城
その週の頭に意思決定をするというころですね。
そして具体策を作って、それを展開する。
やってみて次の週にもう一回意思決定し、検証する。
良ければどんどんやる。
悪ければすぐやめて、変える。
そういうことだったんですね。

★柳井正社長の「失敗したら学べるじゃないか」

大久保社長
そうですね。
もうひとつ、柳井さんを、私、すごいなと思ったのは、
「失敗していい」、むしろ「思い切って失敗しろ」「やれ」という。
とにかく「考えてたってしょうがない」と。

「やったら結果が出るんだから、結果を見て、
すぐまた次の手を打てば、失敗したっていいんだ」と言っていた。
「失敗したら学べるからいいじゃないか」と。
中途半端な失敗をして、学ばないぐらいだったら、
思い切ってやって失敗したら、勉強になるからよい、
次にそれを活かせばいいじゃないかと。

本当に言ってましたからね、経営者が。
あれはすごい。
柳井さんに学んだところがたくさんありますね。

結城
そこは柳井さんのすごさですよね。
ともすると、権威が強くなると、失敗は許さないというような空気になる。
それでは、チャレンジ精神というか、チャレンジする部分をなくしてしまう。

大久保社長
私は、小売業はやっぱり「柔らかい」と思うんですね。
いろいろなことをやって失敗しても、怪我が浅い。
すぐ修正できる。
だから、思い切って売ってみて、売れなかったら、
それを半額にして、売り切ろうとすれば、売り切れちゃう。
そして、また次の商品を売ればいいじゃないかというような、
そういう柔らかさが小売業だと思います。

小売業のそういう良いところが、私は好きなんです。
どんどんやったらすぐ結果が出て、結果がだめだったらすぐ変えればいい。
その柔らかさ、身軽さというか、スピード感がある。
小売業のその良さを、うまく生かしたほうがいいと思いますね。

結城
その通りですね。

大久保社長
どんどんやって、結果が出たほうが、
考えているよりはるかに早く、正確にわかります。

考えて、分析しても、わからないものはわかんない。
躊躇して、いろいろと判断に迷っているぐらいだったら、
思い切ってこっちだと思ったことをやってみて、結果を見て
それでよかったのか、悪かったかを判断する方が、
ずっと正確にわかると思いますね。

結城
メーカーのように、新製品を出して失敗したら取り返しつかないっていうのと、違いますよね。
非常に野放図だけど、それがフレキシブルだという、
そういう要素はありますね。

★小売業は頭脳労働だからこそ面白い

大久保社長
私は小売業のそういうところって、すごい好きなんですね。
だからいろいろとアイデアを出せるし、そのアイデアも実行しやすい。
ダメだったらやめればいいと。
いろんなことを考えて、いろいろと手を打って、
しかも結果がすぐ出ます。
結果がでて、そうしたら、また次の施策もどんどんできる。

小売業は、本当に仕事としては
こんなに面白いものはないと思うんですよ。

それを考えもしないで、ただ作業だけをしていたら、
こんなに辛いものはないと思いますね。
労働環境は辛いし、肉体労働だしみたいなね。
本当は、小売業は頭脳労働というか、
その楽しさがすごくある職場だと思っています。
ぜひそれを皆さん、活かしてほしいと思いますね。

結城
この対談のタイトルは「知識商人」。
僕は、「ナレッジマーチャント」ともいっているんですが、
小売業で働く人たちは、頭脳労働者であると。
ドラッカーは「ブレインズとハンズ」という。
つまり「脳と手」の両方を使うのが知識労働者で、
２１世紀の働く人たちのあるべき姿だっていうんです。
それを最も体験しているのは、僕は小売業や商人だと思うんですね。
ブレインズとハンズを使って。
手で商品を並べたり、商品を使ったりしながら、同時に頭を使う。

セブン-イレブンのパートタイマーやアルバイトさんの「分散発注」だって、
並べつつ、自分で売場を作って、
そこで発注という意思を込めて商売しているわけです。
それを見ても、知識商人、ナレッジマーチャントであるという認識を、
僕は持っているんです。

大久保社長
それから、小売業はものすごく自由になるところがあると思いますね。
メーカーだったら自社の商品だけを売り込めになってしまいますが、
小売業だったらいろんなところから商品を集めて、並べて売れますし、
場合によっては、並んでない商品を自分で仕入れてもいい。
そして、何を売るのか、どう売るのかっていう自由がありますよね。
私、お店にいたとき、ものすごく楽しかったです。
今でも本当は店長やりたいんです(笑)。
店長ほど面白いものはないと思うんです。

もっといえば、売場はすごい
「緩い（ゆるい）」んですよね、きっちり決まってないので。

特にエンドとか、平台とか、あんなスペースだったら
ちょっと寄せれば隙間がいくらでも空きますので、
そこに自分がこれなら売れるかなと思った商品を思い切って発注して積んで、
例えば、お客さんに「この商品はこんないいところあるんですよ」っていって
売ったときの面白さはないわけです。

小売業は、そういう意味では、いろいろ考えることが自由にできるし、
行動もすぐできる。自分自身でいくらでもできますよね。

裁量権がものすごく大きいわけですね。

自分で発注して、自分でスペース空けて並べれば、
自分のやろうとしたことが実現できる。
その結果がまたすぐ出てきて、それに対して、また次の手が打てる。
そういう意味では、こんな楽しいものはないんじゃないかと思っている。

だけど売場に行くと、本当につまんない顔して働いている人が、
結構多いんですね。
これは残念だと思っているので、
ぜひ面白いと思う人が一杯いる小売業をつくりたいと思っています。

結城
さっきの柳井さんにしろ、伊藤さんにしろ、
やっぱり自分の仕事を楽しんでいて、自分の仕事が大好きなんですね。

続きます

第２弾／大久保恒夫の巻[第3回　子供のころからの夢は会社の社長]

結城
ヨーカ堂で学ばれたことは、やっぱり、
その後ずっと繋がってきていると言うのは、
当然のことでしょうけれども、
すごい価値の高い事だったんですね。

大久保社長
そうですね。その時、私は非常に若かったですし、
店に２年いて、いきなり経営戦略を担当する部署で、
経営改革の経験をするということは、
普通はありえないことじゃないかなと思っていますので、
非常に恵まれた、幸運なことであったと思っています。

結城
最初は必ず、誰でも現場を経験しなければならないわけですが、
比較的若いときに、意思決定の中枢のところに入るっていうのは、
非常にラッキーなことなんですね。

★小売業には、若い人が活かされるチャンスがある

結城
例えば、この対談にも登場していただいた
小浜裕正さんという今のカスミの社長は、
ダイエーに入られて、現場を少し経験して、
当時はダイエーにも、人材があまりいなかったので、
いきなり中枢に入って、商品管理のある種のルールを作るということをされた。
若い頃にかなり重要な仕事をいきなりさせられる
という経験を積まれているわけですが、
それは非常に小浜さんによかったようで、
それから何十年も経つ今でも、その話をされる。
大久保さんにとっては、この業革のスタッフになったというのは
同じような意味合いがありますね。

大久保社長
そうですね。幸運もあるんですけれども、
やっぱり小売業というのは、
そういうチャンスが多い業界なんじゃないかなと思います。
ですから、ものすごく大企業で、人材が豊富で、
組織がきちんとできてる会社ではありえないようなことが、
小売業では、若い人にどんどんチャンスが与えられる。
そういう機会の多い会社だと思いますね。

結城
その意味では、
規模の小さいローカルチェーンといわれるような企業でも
若い人たちには、大きなチャンスがあるということになりますね。

大久保社長
そうですね。ぜひ、それを活かしてほしいと思いますね。

結城
その後、コンサルティングの会社のリテイルサイエンスを設立されるわけですが、
その経緯をお聞かせください。

大久保社長
もともと私は、社長をやりたかったんですね。
子供の頃から、ずっと社長をやりたいという夢がありまして、
非常に幼稚な夢ですけれども（笑）、
ヨーカ堂で十年経った時点で、
やっぱり自分の会社を作りたいなと思ったんですね。

結城
なるほど。

★自分に実力があればリスクは低い

大久保社長
それともう一つ、ちょっと違う話なんですけれども。
会社で非常に認められていましたから、そこを辞めるって言った時にですね、
いろんな人から、親からも「お前頭おかしいんじゃないのか」と。
「こんなに認められて何を考えてるんだと」言われたんです。

けれども、その時、私が思っていたのは、
やっぱり、リスクが高いのは自分に実力が無いからだと。
たまたま今、認められているだけなんじゃないかと。
だから、たまたまある会社の、たまたまある部署に認められているだけで、
それは何かの拍子で変わるかもしれないと。
それはリスクが高い。

じゃあリスクが一番低いのは何かっていうと、
自分に実力があることだと考えたわけです。
実力さえあれば、どんな時代が来て、どんな会社でも、
仕事はちゃんとできるだろうと思ったんですね。

ヨーカ堂しか知らない、それから業革しか知らない。
これでは、まだまだ不十分だなと思って、もっといろんな勉強もしたい、
そのようにも思いました。

結城
すごい考えですね。

大久保社長
それを伊藤さんに言いましたら「そうか」と、
「それなら勉強して来い」と言っていただいたんです。

だったら自分の会社を作ろう。
会社を作れば、いろんな経験もするだろうし、苦労もするかもしれない。
けれども、自分自身が成長できると。

そしていざ、会社を作ろうと思ったんですが、何もないんですね、私ね（笑）。
お金もないし、親が何かやっているわけでもないので。

じゃあ、何ができるかっていえば、
紙と鉛筆で、コンサルティングはできるんじゃないかと。
経営戦略はやってましたし、
ヨーカ堂というのは、ある程度、進んだ会社だと思っていましたし、
その経験を活かして、
他の会社をコンサルティングできるんじゃないかと思ったわけです。

だけど、お客さんもいないし、コンサルティングのやり方も知らない。
じゃあ先に、外資系のコンサルティング会社に行って、
コンサルティングの勉強をしましょうと。
そして、入ってみると、ああいう会社には、もの凄い優秀な方がいっぱいいる。
ＭＢＡとってきてみたいな、もの凄く勉強されてきた人たちです。

けれども、私は経営戦略をやっていましたので、
実感として、彼らにはあんまり負けないなという気持りはあったんですね。
経営戦略は、ある程度知識もあるから、これはいけそうかなと思いました。

大久保社長
一方で、お客さんをどうやって見つけたらいいのか、わからない。
そのとき、流通経済研究所っていう、
学習院の田島義博さんがつくられた非常に優秀な研究所ですが、
そこから研究員やらないかというお声をかけていただいた。
メーカーが結構入られていて、小売企業も入っていた。
そこでコンサルティングをやってもいいし、原稿書いてもいいし、講演してもいい。
それを全部、自分の収入にしてもいいというような話をいただきました。

良いチャンスだからと行ったら、
いきなり、いろんな会社から、
コンサルティングしてほしいという話をいただいた。
夜とか、土日使ってやっていたんですけれども、
とてもやりきれないので、それなら独立しようかということで、
リテイルサイエンスを設立しました。

★売場の人が元気に働くだけで、売上げは上がる

結城
リテイルサイエンスという名前は、どう考えたんでしょうか。

大久保社長
その当時、小売業は、勘と経験と度胸だといわれていた。
そうじゃなくて、例えばデータもそうですが、
もうちょっと、科学的に問題点をきちんと分析していって、
そういう視点から流通業、小売業を見て、
それを改善していく、会社を直していくということが大事だと思ったわけです。
そういう風にしたいなという思いから、会社の名前もそうしました。

結城
ユニクロから出た澤田貴司さんが「キアコン」という会社を作った。

大久保社長
はい、はい。「気合と根性」ですね。

結城
その正反対の考え方ということでしょうか。

大久保社長
そうですね。
ただ私は、気合と根性、それも正しいと思っています。
だからそういうものと、科学的な考え方を
いかに組み合わせていくのかということだと思いますね。
どっちかじゃないと思うんですよ。

結城
気合と根性はなければね。

大久保社長

やっぱり、売場の人が元気で働くだけで、売上げっていうのは変わるものです。
それは、非常に重要なことだと思いますね。

続きます

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