これまで、事務局を担ってくれていた
商業界の山本恭広さんがこの1月に、突然の人事異動で、
月刊「食品商業」編集長から販売部部長へ。
新たな仕事をこなしつつの事務局は荷が重いということと、
商業界では後任担当者が見つからないということもあり、
商人舎が事務局を担うことになりました。

その事務局による初の会合が、
２月１８日（木）13：30～16：00に開催されました。

場所は、日本スーパーマーケット協会の会議室。
地下鉄日本橋駅から徒歩30秒に立つ建物の10階に位置する
協会会議室は眺めも良く、快適な空間。
今後、RMLC会合は、できるだけこの会場で行っていく予定です。

さて、2月例会の議題は、二つ。
ひとつは「２０１０年世話人会」のメンバーの選出。
もうひとつは、これから半年間の議論・研究活動のテーマについて。

世話人会は、滞りなく（有無を言わせず?）下記の皆さまに、お願いすることになりました。

■代表世話人
　高木和成さん　リテイルマネジメントオフィス　代表
■世話人
　井口政昭さん　食品流通研究会　会長
　杉田幸夫さん　㈲リテック商業技術研究所　代表取締役）
　和田光誉さん　㈱SJ流通戦略研究所　代表

今後のテーマは
「百貨店、総合スーパーの今後（大型店の衰退と今後の展望）」
「商店街、小型店の低迷による街づくりの今後」
と決まりました。
　　　

このテーマに沿って、具体的な意見、テーマ資源が多数出されました。
その内容を「世話人会」で調整し、各月の議題をきめていきます。

＜事務局＞
 

RMLC2009年夏「甲府エリア視察」報告　『食品商業』山本恭広編集長

■参加者　高木和成さん、山口紀生さん、品川昭さん、山本恭広。
■視察店舗
・ライフガーデン韮崎（オギノ）
・ラザウォーク甲斐双葉（アピタ）
・PAXアマノ
・ロックタウン山梨中央SC（MV東海）
・イトーヨーカドー甲府昭和店
・イオン南富士SC（マックスバリュ東海）ほか

■視察のポイント
・SC出店の主戦場となっている地方中核都市のGMS、SSM、地域SMがどのように戦っているか
・特に地域SM（アマノ、オギノ）がどのように高い支持を得ているのか（商品の見せ方・売り方など）
・これから地域SMがどのように変わっていくべきか

視察店報告　　
■韮崎ライフガーデン（オギノ）
・韮崎市若宮2丁目
・4月開業
・核店舗（オギノ、ノジマ、ケーヨー、ダイソー）
・店舗面積1万8200㎡
・年商25億円（オギノ）
・ラザウォークと競合、休日と平日の棲み分け（商圏二分で苦戦）
・新人社員中心のシフト、トレーニングストアか？

■ラザウォーク甲斐双葉（アピタ）
・山梨県甲斐市
・4月開業
・核店舗（アピタ、無印良品、ＡＢＣマート他）
・店舗面積3万6773㎡
・年商220億円（アピタ40億円）
・週間で20本チラシ入る激戦エリア
・若者向けの専門店構成
・肝心のアピタの食品フロアは平日の集客難

■PAX（パークス）アマノ

■ロックタウン山梨中央SC（MV東海）・山梨県中央市
・2008年6月開業
・核店舗（ＭＶ、ユニクロ、書店他）
・店舗面積2万㎡（sc全体）
・年商非公開

■イオンモール開業予定地
なぜか、予定地で嬉しそうに記念撮影する左から、山口さん、高木さん、品川さん。
　　

■イトーヨーカドー甲府昭和店

■オギノ

■イオン南富士SC（MV東海）

■西友沼津店

■視察店まとめ
・キーワードは「地域密着」、地域産業（食の生産から流通、販売）の核としてのSM⇒地元密着の生鮮・惣菜
・絞り込まれる（縮む）商圏の中で、すぐ来れる、買える（10分以内）⇒小商圏店を極める
・マネジメントは中央集権型から地方分権型へ

以上。

月刊『食品商業』編集長　山本恭広

米国研修会からの報告　結城座長　　
ウォルマートの最新動向「イノベーションとプロジェクトインパクト」

■スーパーセンター「スーパーメルカド」
ハーフサイズ（コンパクト）スーパーセンター。
地域の人口の3割占めるメキシカンを対象とした店舗。
ターゲットマーケティングとポジショニングの考えに基づき「セグメント」した例。
研修会参加者より最も高評価の店であった。
まだニッチであるが、フェニックスのほかに、ヒューストンにも見られる店舗。

■キャッチコピーとロゴの変遷の意味するもの
1968年、ディスカウントストアを強調した骨太なロゴとコピー「WE　SELL　FOR　LESS」
1992年、代名詞ともなったキャッチ「EVERYDAY　LOW　PRICE」
2000年に入っての「ALWAYS　LOW　PRICE」
2008～2009年の丸味を帯びた最新ロゴと「SAVE　MONEY　LIVE　BETTER」

「プロジェクトインパクト」は10の単語で
ウォルマートのさらなるイノベーションを示すものであると
コーネル大学マクラフリン教授と結城座長の見解が一致している。

⇒fast（短時間買物）、friendly（接客向上）、clean（清潔感）
⇒win（売れ筋カテゴリー強化によるシェア獲得）　
⇒play（新商品展開による成長拡大。液晶テレビ）
⇒show（生産性向上の在庫圧縮。陳列高下げることで見通しと在庫改善）
＊win、play、showは競馬の勝ち馬3頭に相当する言葉

上記をもとに売場で進められている改装と切り口
⇒アクションアレー（島陳列）の撤廃、価格戦略が進化。
⇒縦軸にカレントインポータンス、横軸にフューチャーポテンシャルをとった4つの象限とスーパーセンターへの凝縮。

今後の見方
⇒イオンが抱えているスーパーセンター改革も、現有の5000～7000坪店舗の改革が先決。
⇒（ウォルマート社の）ハーフスーパーセンターは同社の強さを失う危険はらむ？

結城座長より、ウォルマートの店舗画像をまじえながら最新の報告と分析がなされました。

『食品商業』編集長　山本恭広

前回は、業態を導入（赤字）⇒成長（高収益）⇒成熟（低下）⇒衰退（赤字）
のサイクルで見ながら、
「企業戦略」が、店舗網、価格・サービス政策などの「フロントシステム」、
SCM、ソーシングの仕組みなどの「バックシステム」の2つのシステムから
構成されること。
その上で、「価格」「バリュー」「サービス」の3つの部分に
イノベーションの余地があり、イノベータの存在があること。
特に良品計画やユニクロは「バリュー」の部分でイノベーションを発揮し、
カテゴリーにおける上位企業にランクされるまでの成長を
果たしたことが解説されました。
その続きです。

続・業態の盛衰を読む（品川昭氏）

■業態認知と専門店分析について
業界内ではなく、一般消費者がどのように認知しているかという視点でみると、
以下の企業（店舗）を「百貨店である」と認知した人の割合は、
三越、高島屋で93％以上、
伊勢丹、丸井は48％、
パルコは36％、と出ており、
専門店分析や業態型コンセプトを見るに当たっての
ユニークな視点と結果が明らかにされている。

また、専門店の優位性を見る角度として、
「店舗コンセプト」「郊外立地」「広く深い品揃え」「高度接客対応」
の4つの象限からみられる。

■総合スーパー（ジャスコ対イトーヨーカドー＠古淵）にみる優位性比較
直営売場年商はイトーヨーカ堂が140億円、ジャスコは100億円。
駐車場および総売場面積で大差ないことから、
「レジ待ち時間」「顧客サービス」「野菜の鮮度」「野菜の価格」
から見た食品売場の「接客価値ベクトル」を測定することで、
同一業態内の比較を試みている。
その結果、双方とも、「違いを出す」ことよりも、
競合相手に合わせるという行動が起こっているとする。
例えば、「レジ待ち時間」といった顧客サービスの改善よりも、
価格、鮮度対策にその行動が見られる。
真似の繰り返しと同質化の競争ではあるが、
結果として、双方のレベルは上がっていることは事実。

以下、品川氏の報告を受けて参加者から質疑、意見が述べられた。

＜高木和成さん＞
調査や情報収集に膨大な労力を投じているが、
業態・フォーマット論の解釈に消費者視点を入れるのは疑問。
業態論とは、企業の経営戦略として、意思を持って出すものだ。

＜結城座長＞
総合スーパーは、非食品分野はベーシックに限定し、食品分野に特化している。
これは戦略性というよりも、非食品の効率低下により、必要に迫られた結果といえる。
「専門店」の領域はロングテールに位置する商品が多いだけに分析には苦労する。
従って、総合スーパーを整理することで、「業態の盛衰」の構造が見えると思う。

『食品商業』編集長　山本恭広

『「平成20年　省エネ・照明モデル事業」にみるセーブオンのエコストア』
　㈱ケノス代表取締役社長　小林清泰さん

セーブオンのストアデザインの刷新の例を紹介したい。
同社にとっては、3回目のデザイン刷新になる。
ストアデザインの基本的な部分は
トップランナーであるセブン‐イレブンが先導していて、
業界全体としては大きく変わっていない。

したがって、機能と社会性を提案すべく、
環境省主催の「省エネ・照明モデル事業」にエントリーした。
コンビニ業態は、環境省にとっても、24時間営業問題もあり、
敵視していた業態だけに、逆に注目してくれた。

紹介店舗はサービスエリアの店であるが、店外店内オールLED。
24ワット照明で、通常は40ワット。
LEDの消費電力は少ない。
照度も3分の2とし、補うために壁面にも照明を施した。
照射角90度。机上面よりも正面（立面）の明るさを感じる。
天井もライン照明で連続感を出した。
製品も国産。
40.3％の電力削減で4万時間の寿命（フル営業で5年間）。
リーチインには異なった防水仕様のLEDを設け、明暗をくっきり出した。

照明にはさまざまな見方があるが、
太陽光の100を指数として、その再現性にRAという指標がある。
この指標の程度がLEDの質を決める。

レジ上では顔色を良く見せる自然光に近い、高いRAのLEDを採用。
LED選定の重要な要素である。

オープンケースでは違ったLED。
初期コストは通常の3～5倍かかる。

社会性を持つという意味で、環境省は小売業の取り組みに注目している。
スーパーマーケットで8店舗、コンビニでは30店舗規模が
温対法、改正省エネ法の対象になるだろうし、その対策も注目されている。

パン売場。
炎色性がよくて暖かい色。
熱は出るが、光そのものには熱は出ないので、
商品の品質にも影響は出ない。
ただし、基部が熱を持つため、その放熱に課題がある。

モデル事業については、工場、オフィスのエントリーは多いが、
商業施設の意識はまだまだ高くない。

平成20年度実績では、小売り・サービス業では
イトーヨーカドー、ダイエー、その他、フードサービス、
ツタヤ、カーディーラー、モデルハウス、スポーツクラブがある。

上限400万円の助成金が出る。
デザイン、設計が助成金の対象。
取り組みの結果は、新聞全段広告で発表され、
雑誌、テレビなどの取材もなされるなど、パブリシティ効果は高い。
消費者に対するメッセージ効果は十分にある。

『食品商業』編集長　山本恭広

杉山昭次郎氏の報告を受けて、
その後、活発な質疑応答がなされました。

＜品川昭さん＞
ソシオ（人のシステム）とテクニカル（技術的な問題）でいえば、
90年代は、それぞれが日本型経営として噛み合っていたと思う。
90年代後半からバブル崩壊、市場原理主義の中で、
人に関わるシステムが崩壊していった。
トップの関心も市場主義（株価）に陥ったように思う。
今、良いといわれる会社は、人を大事にしている。
成長も持続的である。
われわれがよいスーパーマーケットと考える企業（例えばヤオコー）に、それは出ている。

＜杉山仙人＞
企業は、つまづくとすぐ前例否定か、考え方を変えてしまう。
しかし、これは多くが失敗する。
企業の長い歴史や文化の中で育った、培われた考えを否定すると、
組織は混乱する。
なかには良いものまでなくす、というやり方もとってしまうが、
これはもっとだめ。
古いもの、新しいもの、良し悪しを見極め、改革の仕方も考えなくてはならない。
経営ジャーナリズムも戒めなくてはならない。
誌上でサクセスストリーを安易につくりすぎる。

＜杉田幸夫さん＞
競争力の視点は、小売りに限らず、一般企業の競争力の面でもみられると思う。
スーパーマーケットに特定しても、
イノベーティブな仕事の中に張り合いは生まれるというが、
現状のスーパーマーケットの中で、
特に現場で、どこまでイノベーティブな仕事の環境をつくれるか。
アメリカの自動車産業も、そこに遅れをとって衰退してきた。
スーパーマーケットも、成熟産業となった今、
個店レベルでは、店長の張り切りだけでは、難しい。

その中で、今、西友の変貌ぶりには驚く。
米国での研修機会、「KY戦略」の明確化など
ウォルマート流が鮮明になっていることもあるが、
新しいビジネスモデルとしての自信がついたように、西友からは聞く。
OBとしては残念な面もあるが、
企業のイノベーションとモラルを高め、
挑戦し続けられる環境が整えられる、いいタイミングだろう。
しかし、これは西友・ウォルマートという特殊な組み合わせによると思う。
多くの日本スーパーマーケットの利益構造で実現できるのか？

＜杉山仙人＞
消費のパイが大きかった時代。
食生活も変わった。商売もしやすかった。
現在の環境では本格的な競争。これを続けることが大事。
これができる組織が、イノベーティブといえる。
大きなものでなくても、小さなイノベーティブを積み重ねること。
今までやってきたことを変えていく。
しかも、いわれるのではなく、自分から取り組む姿勢、そして環境が大事。

＜井口征昭さん＞
こだわり、とあるが、独自の企業文化のような側面だけでなく、
価格、簡便性といった生活の多様化に対応し続けることも
“こだわり”の対象になるのではないか。
価格訴求する場合、自社内での企業文化づくりにこだわらず、
アウトソーシングすることで、価格を実現しようとこだわる経営者もいるだろう。
これも一つの生き方。
また都市部の企業の中には、簡便性を打ち出す例もある。
こういった多様性もある。
杉山先生の考える“こだわり”だけでなく、
さまざまな経営者がいて、それぞれの考えに賛同した従業員が
イノベーティブの中心になっていくと思う。

＜杉山仙人＞
競争力の点では、価格が一番競争力を際立たせやすい。
安さは常に消費者からは支持される。
しかし、原価がある以上、限界もある。
だから、価格による競争力を主力にすると行き詰まる。

＜井口さん＞
総合スーパーでも売り切れないグレードの商品を、
売りこなすスーパーマーケットが見られる（あおきの例）。
売ろうとする経営者の生き様が見られる。

＜杉田さん＞
非上場の企業は、自分たちが食える分があればいい。
上場企業は投資家、アナリストはじめ
さまざまな目にさらされ、比較される。
本当に作りたい店、売りたい商品を扱う、
納得した商売をしたいのであれば、非上場しかないのでは。

＜村上篤三郎さん＞
その意味では継続性、その結果の面で、
ヨークベニマル、ヤオコーがそれに近い経営といえる。
オーナー経営でも利益が出なければ難しい。
投資も利益のあってこそ行われる。
ハローデイはその改革の過程にある。

自社（たいらや）でもそうだが、まず利益を残すことが前提。
利益を出しながら、成功事例を積み重ねていく。
しかも全員参加型でしかできない。
商品のレベルを、我慢しながら維持し続けてきた。
新店もこの3年間でやっとつくることができてきた。
というのも、自分がやとわれ社長で
利益に対してストイックにやってきたからこそだ。

＜結城座長＞
小売業にこそイノベーションの芽がある。
例えば、ハローデイの加治社長は「寝てもさめても新しい試み」を考えているという。
そして、その場と答えは、店頭（現場）に無数にある。
新しい試みが成功すると、よい企業風土の形成につながる。
ヤオコーが20期、ハローデイが17期連続で増収増益となっている要因も店頭に出ているはず。
あおきの場合、会長自身が食べることに対しての貪欲さがあり、
それが企業風土につながっている。
P.F.ドラッカーが1000のイノベーションの事例を集めて、
その要因を整理したところ、「予期せぬこと」が筆頭。
「発明・発見」は一番少ない。
「予期せぬこと」は店頭に無数にある。

＜杉田さん＞
企業規模によって、イノベーションの質も違う。
100～200億円が1000億円を目指すとなるとイノベーションが必要。
しかし、大手は別の課題を持っている。
成長のためのイノベーション。
営業面でのイノベーション。
分けて考える必要がある。
店舗の規模、企業の規模に応じて必要とされるイノベーションの中身は異なる。

以上、さまざまな意見が飛び交いました。

『食品商業』編集長　山本恭広

「競争力視点からみた企業文化」　　　杉山昭次郎氏

“流通仙人”として、実務から離れて11年になった。
10年ひと昔と言うが、5年で一変する業界の動きの速さに驚きつつも、
10年一日、昔も今も変わらないこと、できないこと、看過されたことも多く目につく。
実務から離れた10年間、“魚釣りをしながら”考えたことである。
今どきの情報の氾濫ぶりの中で、
かえってすっきりと考えられるようになったこともあり、
それだけに確信をもって言える。

もともと、この商業問題研究会の前身「杉山ゼミ」のテーマは、
小売業、特にスーパーマーケットに限定し、
かつ「競争力」に視点を当てたものであった。
少しでも実務の世界に資することを考え、まとめも試みた。
（私にとっては頓挫したといえるが）
とはいえ、企業経営全般を見るには役立つ視点には違いない。

ここでいう「競争力」とは何か。
競争相手を打ちのめす（または打ちのめされない）力であり、
生き延びる、存続発展する力
といっていい。

私が、各社の顧問を手がけていた頃、多くが小さい企業であったが、
幹部の関心が「利益確保」（＝どうしたら儲かるか）にあまりにも偏っていた。
（利益の確保自体は難しいことであるが）。
つまり、最優先の関心事でもあった。
そして、その会社の多くは現在、残っていない。
また一定の利益は残していても、長続きしていない。

なぜか。
企業の目的は、やはり、世の中に役立つことに置かれねばならない。
そして、スーパーマーケットの場合、国民の食生活の向上に資すること。
このことに徹すれば、利益は出るはずである。
何よりも経営である以上、必要利益なくして、生き延びることはないし、
食生活の向上に資するという使命も果たせない。

ただし、利益を軽んじるわけではなく、利益＝食べ物のようなもので、
必要な栄養なくして存続できないことも事実。
逆に3期連続で利益が出ない会社があるとしたら、存続の価値を問い直すべき。

私が、この業界で尊敬してきた人は数多いが、
その中に、西友の上野光平氏がいる。
彼は、利益に対して健啖としていたし、企業を大きくすることを考えていた。
また、イトーヨーカ堂の伊藤雅俊さん、
ジャスコの岡田卓也さんは生粋の商人なのか、
利益に対してストイックであった。
彼らは、店の改装の要望が上がったとき、
「改装して儲けるのではなく、儲けてから、改装せよ」と一蹴したという。

私は、利益の増大や蓄積とともに、組織や個人も成長するし、
より高次、効率的な仕事をしていくと考えている（＝能力開発と組織開発）。

ソシオテクニカルシステム

経営という仕事は、人間という社会とテクニカルなものの組み合わせでもある。

私は、大学を出て最初に勤めた会社のとき、出社が嫌で仕方なかった。
理由を考えると人間関係が嫌だった。
仕事が楽しくもなかったし、張り合いも持てなかったので、
6年で辞めてしまった思い出がある。

ただし、今の時代、組織で働くことは避けられない。
私のような人間は例外と思ってほしい。
そもそも私のような人間をつくらない組織、
そういう会社に変えていく時代であるし、
特にスーパーマーケットにこの考えは必要だ。
どうすれば働く人が張り合いを持てるか。
競争力の大事な視点である。

スーパーマーケットチェーンでは、
業務システムなどの技術面、マーチャンダイジング面で
前進し続けることは必要であり、
イノベーティブな仕事をしないと強くなれない。
イノベーションを起こすには、張り合いも感じなくてはならない。
こうした社員が増えると組織の改善、改革はしやすい。

実は「イノベーションが必要だ」と社長がいうほど、会社はしらける。
社員から進んで口にするようでなくてはいけない。
つまりこうした企業文化、組織文化を作らないと
競争力は育たないと思うようになった。
ワンマン経営者が引っ張る企業は、小さいうちは影響力発揮していけるが、
年商1000億円にもなると難しい。
企業理念、目的を幹部・従業員とともに、共有し、
実現する技術を身につけることが必要になる。

企業文化

このことを意識し、エネルギーを投入しながら経営をした会社は少ない。
企業文化は創ろうと思ってもできない。
醸し出されるものである。
そして、いったん、醸成されるとトップですら、それに逆らえなくなる。
企業文化をつくる要素、きっかけを調べてみると、
創業者、改革の祖など、会社の転機に貢献した人の影響が大きい。
ただし、それも影響しているだけで、その人だけで作れるわけではない。
気風や企業の発展、向上している最中につくられていくものだと思う。

そういう気風、文化が作られる過程を、私がつぶさに観察した例としてサミットがある。

商社を親会社に持ったスーパーマーケットであるが、
荒井伸也氏を中心に関西スーパーに学び、本腰入れて経営改善に取り組んだ。

こんなエピソードがある。
本部による集中値入れへの切り替えの論議になったとき。
店側からの猛烈な反発があったという。
当時、荒井氏は関西スーパーに追いつけ、追い越せとばかり強引にやったのだが、
事実、その翌月から荒利益が改善。
店別の格差も縮まったという。
そして、このことを機に、
荒井氏の発言力も上がったし、その協力者の発言力も上がったという。
荒井氏に反対する人も少なくなり、以降のさまざまな改革も行いやすくなった。
ここに業務システムが完成していく過程の一端が見られる。
つまり、経営のリーダーシップや協力者の増加（アンチの減少）。
こうなると組織は変容し、前進しやすい。
成功例の積み重ねによって好ましい組織文化もできる。

もう一つのエピソードがある。
こだわり商品についてである。
こだわりとは、「あそこの○○以外、食べられない」
というレベルのもの(私の場合、魚であり、豆腐)を指すが、
食品について、安全・安心がいわれるが、
おいしい、楽しいは追求すべき目標。
もちろん、人によって、選択のしかたは異なるが、
それを食べるために足を運ぶぐらいの商品があると、
お客様の固定化が進む。
こだわりとは、そのくらいの水準だと思う。
昭和40年、私が初めて米国に行ったとき、店長の資格要件は、
お客様の顔と名前を覚える、といわれた。
店長は、時間さえあれば、売場に出て、
お客様とコミュニケーションをとったという。

マス“カスタマゼーション”。　
大量販売と固定化という相反する概念を両立させる（取り混ぜるのは駄目）ものだが、
こだわりをどう開発し、組み合わせるか、ここに企業特性が出る。
マスカスタマゼーションに各社が力を入れるが、この開発が難儀でもある。
本来は少数派の取り組みであり、販売点数も上がりにくい。
また一味違う商品であるだけに、売り方も売場も変えなくてはならない。
そういう売場をつくり、維持するだけでも大変であり、
効果も未知数であるが、これを積み重ねることができると戦力になる。
そのための組織体制はどうあるべきか。
これはあるべき論でいっても、組織構成員は聞いてくれないもの。
規範論だけでに効果の見込めない仕事など、人が取り入れないのも当たり前である。
したがって、ちょっとやそっとでできないことは全員の協力が必要になる。
大変なことだが、やりきると企業の競争力にとって大きな力になる。（〆）

『食品商業』編集長　山本恭広

＜村上篤三郎さん＞
　百貨店、GMSはどうなるか。
　特に百貨店は、統合・合併などで分化が著しい。
　GMSも業態として括るのではなく、固有の企業の生き方と戦略を個々に見る必要がある。

＜高木和成さん＞
　SCにおける中核テナントとして位置づけるとGMSの位置づけも生き方も変わる。

＜結城座長＞
　業種⇔業態と対比的に語られ、「百貨店」から「コンビニエンスストア」が業態といわれるが、
　業態をさらに進んだものとして、「フォーマット」が位置づけている。
　業態のライフサイクルを整理する必要。
　米国では、A&P食品は食品のチェーンとして、JCペニーは衣料品中心のチェーンとして成長したが、
　利便性高めるために、住居関連など揃え始めるなどして、
　食品と非食品発祥の企業は　それぞれ別の成長の仕方をしてきた。
　日本のGMSが模範としたKマートも、ウォルマート、ターゲットが侵食していったなど
　そのチェーン企業の出自が分かりやすい。

　「業態の盛衰」以外にも、同じ時期に「小売業態の誕生と革新」（中田信哉著　白桃書房）が出ており、
　アカデミズムの世界でも業態に関する関心が高まっている。
　今回のベースとなった商業統計も昭和51年から業態別統計が取られた。
　その後、平成11年からドラッグストアが入った。
　今、業態の整理が求められている。
　まずは業態＝店舗（営業、組み合わせの形態）としたほうが理解しやすい。

＜品川昭さん＞
　実は西友が全盛の時代からGMSが悪いといわれていた。
　“G（ジェネラル）”という特徴のない概念が悪いのか。
　一方で、地方ではスーパーセンターのように、生活すべてをカバーするといって、
　仏具から車まで消費頻度が低いものまで品揃えしている。
　消耗頻度・購買頻度が低い商品、、専門店の品揃えまで取り込んでいる。

＜杉田幸夫さん＞
　その店が置かれた商業環境と相対的に見る必要がある。
　商業過疎の地域においては、何でも揃えても支持される。
　GMSの場合、組織内部にも問題がある。
　例えば人事開発をみても専門店に対抗できる品質のバイヤーがどこまで育てられるか。
　一品当たりの費用対効果も専門店にかなわない。

＜井口征昭さん＞
　専門スーパーは専門分野についての品揃えで、低価格訴求。
　専門店はラグジュアリー。
　百貨店は自前ではMDできない。業態というよりも「小売商業施設」。
　そんな業態がなぜSCをつくったのか。
　九州でイズミ見たとき、勝てないと思った。分類と現実に出てくる店の形は違ってくる。

＜杉田さん＞
　アソートメント面で見ると、個々のMDというよりも専門店アソートメントといっていい。

＜山口紀生さん＞
　百貨店生き残りの水準である“100億円”以上の80店舗がこれからも残るというが、
　自社MDができないのでは、そんなに残るのは考えられない。
　GMSはだめでも、自社で仕入れて売っている。

＜品川さん＞
　しかし、外部仕入れ（委託）の活用が過去の成長の原動力であった。

＜高木さん＞
　そもそも現在の自分たちの消費場面で、果たして百貨店は利用しただろうか。

＜臼井旬さん＞
　しかし、百貨店の持つMDのグレードとクオリティはやはり違う。
　本当に必要なもの、大事なものに対する価値観がある以上、
　それなりのグレード、クオリティを持つ消費は、専門店だけでなく、百貨店、または通販に向かうだろう。

＜結城座長＞
　百貨店は100万人商圏（「業態の盛衰」では50万人商圏）と考えると日本でも120店舗は計算上、残る。
　英国では、マークス＆スペンサーのような店数を持つ百貨店だけでなく、
　ハロッズのような有名な単独百貨店もある。
　基本フォーマットに加え、その店の持つポジショニングが重要。
　その企業の特徴を示す「バナー」という概念がある。
　「バナーは」の５つの要素から成り立つ。プロモーション、イメージ、パーソナリティといったポジショニング。
　こう考えると、統合、閉鎖して、経営効率を上げることだけが、残り方ではないと思う。

＜高木さん＞
　百貨店も業態分化している。ごちゃまぜになっている（大型、小型といった分け方あるが）。

＜杉田さん＞
　江戸時代から続いているような構造と歴史から、経費面から考えると存続は難しくない。
　とはいえ、新たな業態開発は考えにくい。

＜結城座長＞
　百貨店の場合、残存者利益を享受する形での存続はできる。
　ただし、新たな立地、特に郊外での出店で成功は難しい。

以上のような、議論がなされました。

「食品商業」編集長　山本恭広

小売ライフサイクル
現在を切り取った限りでの、「ネット通販」（成長期）「専門スーパー」（成熟期）「総合スーパー」「百貨店」（衰退期）の段階

フォーマットの基本要素
業態の中での要素。これは企業戦略から決まる。
フォーマットは「フロントシステム」（ネットワーク、立地、主力商品など）と「バックシステム」から決まる。

業態の中核的役割
業態とフォーマットが生み出す「店舗数、店舗規模、店舗特異化」「本社、SCM、店舗費用」

３種のイノベーションとイノベータ
価格（品質、価格ともに低い）、バリュー（価値／価格）、サービス（品質と費用・価格ともに高い）

覇権市場への挑戦
上位200社売上高シェアの推移（縦軸にシェア、横軸に順位）。山の形は変わっていない。
しかし、ランキングの顔ぶれ（盛衰）は激変。
73年、ダイエー、百貨店、83年、総合スーパー、2003年にヤマダ電機も登場。
こうしたランキングに躍り出るのがイノベータ。

成長へのベクトル
店舗を大きくするか、規模を拡大するかでみると下記の2社が際立っている。
例：ユニクロ、ヤマダ電機
それぞれ衣料品、家電といったカテゴリーの中では、先行専門店をしのぐまでになった。
イノベータの位置する「辺境市場」（ヤマダは秋葉原、ユニクロは地方ロードサイドなど品揃えや物理的な意味？）とは。
一方で、「マイオピア」（レンコンの穴のように隙間がある）

SMの場合、下記の4つの象限（カッコ内は代表企業）に分けられるが、どの業態を選択するかで、くっきり出る。
「価格訴求型」（大黒天物産）「標準型」（ベルク）「高級型」（シェルガーデン）「生活提案型」（ベニマル、ヤオコー）

「価格戦略論」についてのディスカッション
「セブンプレミアム」「ザ・プライス」の２つを打ち出した。
　ともに低価格訴求を強めていることを受けて、以下、各参加者の意見。

＜高木さん＞
　食品スーパーの場合、ローカルという限定された地域、範囲の中で、商売の余地がある。
　グローバリゼーションの中では、価格の構造がここまであからさまになると劇的に価格は下がる。

＜井口さん＞
（先ほど杉田さんから、バイヤー育成についての疑問を受けて）
　原料までさかのぼることまでできるバイヤー育成はコストに合わない。
　味の素が、キユーピー（？）マヨネーズの生産を受けたのも償却済みのタンクなど設備を使ったから。
　これはメーカー間のOEMによる価格の作り方である。
　セブンプレミアムの成分表示と内容物見るだけで、トレードオフがはっきり分かる。
　「セブンが海外にPBの原料調達および販路拡大」との発表があったが、
　（ワイン、缶詰など）インターナショナルな消費されているアイテムはやるのが当然。
　PBの難しさは、リニューアルなどの「継続」にある。

＜杉田さん＞
　PBをつくる環境は確かに変わった。
　開発、普及前をフェーズ１とするなら、現在は、難しさは変わった。

＜中村徹さん＞
　低価格づくりの仕組みの中で、業務スーパーの神戸物産、大黒天物産の開発商品の中には、
　どうしても原価構造が分からないほど低価格商品がある。

＜臼井さん＞
　価格は第一のファクター。
　うちの店ではウナギを見ても、昨年とは打って変わって、値ごろな中国産しか売れない（国産は3倍の売価）。

＜結城座長＞
「業態」とバナー（企業独特のもの）、そのひとつがPB。
　PBも初期は「価格」であっても、ゆくゆくは特徴を出すものになる。
　「業態」米国上位12社の分類からみても、GMS、SSM、VSだったものが、
　現在はSUC、MWC、といったように業態のバラエティは増えている。
　「豊かさ」「多様化」は増すだろうが、業態は増えていく。
　ラインアップをみると、日本でも「百貨店」は最小限の数で残る。
　「SM」「専門店」「通販」はラインアップされる。
　
　危ういのが「総合スーパー」だろう。
　日本でもランキングにヤマダ電機、いずれユニクロが10位以内に入るだろう。
　実は米国視察でもGMSは視察対象にもならない。
　JCペニーが存在感なくしつつある。専門店、SUCにとられている。
　かつては中心にいた業態が、両端から取られている。
　日本では総合スーパーがその位置にある。
　SMの世界でもコンベンショナルが危ない
　米国におけるホールフーズの成長、アルディのような小型ディスカウントの台頭など。
　HEBのようなマルチタイプも見られる。
　以前の4つの象限におけるSMのポジションは4隅に位置する勢力にとられつつある。
　
　百貨店は、顧客、営業基盤などの現状の資産をどう生かすか。
　テナント入れ替えによって新しい消費を作り出し、提供する役割が求められる。

「食品商業」編集長　山本恭広