商業経営問題研究会

6月18日に開催されたＲＭＬＣでは、
久々に杉山昭次郎先生が、飯能の山から下って参加された。
杉山先生は商業問題研究会の前身「杉山ゼミ」の主宰者。
現在は飯能で隠遁生活を送りつつ、
商人舎サイトの「杉山昭次郎のときどきエッセイ」で、
スーパーマーケットの競争力について、健筆をふるっている。
その中から、企業文化について語っていただいた。

「競争力視点からみた企業文化」　　　杉山昭次郎氏

“流通仙人”として、実務から離れて11年になった。
10年ひと昔と言うが、5年で一変する業界の動きの速さに驚きつつも、
10年一日、昔も今も変わらないこと、できないこと、看過されたことも多く目につく。
実務から離れた10年間、“魚釣りをしながら”考えたことである。
今どきの情報の氾濫ぶりの中で、
かえってすっきりと考えられるようになったこともあり、
それだけに確信をもって言える。

もともと、この商業問題研究会の前身「杉山ゼミ」のテーマは、
小売業、特にスーパーマーケットに限定し、
かつ「競争力」に視点を当てたものであった。
少しでも実務の世界に資することを考え、まとめも試みた。
（私にとっては頓挫したといえるが）
とはいえ、企業経営全般を見るには役立つ視点には違いない。

ここでいう「競争力」とは何か。
競争相手を打ちのめす（または打ちのめされない）力であり、
生き延びる、存続発展する力
といっていい。

私が、各社の顧問を手がけていた頃、多くが小さい企業であったが、
幹部の関心が「利益確保」（＝どうしたら儲かるか）にあまりにも偏っていた。
（利益の確保自体は難しいことであるが）。
つまり、最優先の関心事でもあった。
そして、その会社の多くは現在、残っていない。
また一定の利益は残していても、長続きしていない。

なぜか。
企業の目的は、やはり、世の中に役立つことに置かれねばならない。
そして、スーパーマーケットの場合、国民の食生活の向上に資すること。
このことに徹すれば、利益は出るはずである。
何よりも経営である以上、必要利益なくして、生き延びることはないし、
食生活の向上に資するという使命も果たせない。

ただし、利益を軽んじるわけではなく、利益＝食べ物のようなもので、
必要な栄養なくして存続できないことも事実。
逆に3期連続で利益が出ない会社があるとしたら、存続の価値を問い直すべき。

私が、この業界で尊敬してきた人は数多いが、
その中に、西友の上野光平氏がいる。
彼は、利益に対して健啖としていたし、企業を大きくすることを考えていた。
また、イトーヨーカ堂の伊藤雅俊さん、
ジャスコの岡田卓也さんは生粋の商人なのか、
利益に対してストイックであった。
彼らは、店の改装の要望が上がったとき、
「改装して儲けるのではなく、儲けてから、改装せよ」と一蹴したという。

私は、利益の増大や蓄積とともに、組織や個人も成長するし、
より高次、効率的な仕事をしていくと考えている（＝能力開発と組織開発）。

ソシオテクニカルシステム

経営という仕事は、人間という社会とテクニカルなものの組み合わせでもある。

私は、大学を出て最初に勤めた会社のとき、出社が嫌で仕方なかった。
理由を考えると人間関係が嫌だった。
仕事が楽しくもなかったし、張り合いも持てなかったので、
6年で辞めてしまった思い出がある。

ただし、今の時代、組織で働くことは避けられない。
私のような人間は例外と思ってほしい。
そもそも私のような人間をつくらない組織、
そういう会社に変えていく時代であるし、
特にスーパーマーケットにこの考えは必要だ。
どうすれば働く人が張り合いを持てるか。
競争力の大事な視点である。

スーパーマーケットチェーンでは、
業務システムなどの技術面、マーチャンダイジング面で
前進し続けることは必要であり、
イノベーティブな仕事をしないと強くなれない。
イノベーションを起こすには、張り合いも感じなくてはならない。
こうした社員が増えると組織の改善、改革はしやすい。

実は「イノベーションが必要だ」と社長がいうほど、会社はしらける。
社員から進んで口にするようでなくてはいけない。
つまりこうした企業文化、組織文化を作らないと
競争力は育たないと思うようになった。
ワンマン経営者が引っ張る企業は、小さいうちは影響力発揮していけるが、
年商1000億円にもなると難しい。
企業理念、目的を幹部・従業員とともに、共有し、
実現する技術を身につけることが必要になる。

企業文化

このことを意識し、エネルギーを投入しながら経営をした会社は少ない。
企業文化は創ろうと思ってもできない。
醸し出されるものである。
そして、いったん、醸成されるとトップですら、それに逆らえなくなる。
企業文化をつくる要素、きっかけを調べてみると、
創業者、改革の祖など、会社の転機に貢献した人の影響が大きい。
ただし、それも影響しているだけで、その人だけで作れるわけではない。
気風や企業の発展、向上している最中につくられていくものだと思う。

そういう気風、文化が作られる過程を、私がつぶさに観察した例としてサミットがある。

商社を親会社に持ったスーパーマーケットであるが、
荒井伸也氏を中心に関西スーパーに学び、本腰入れて経営改善に取り組んだ。

こんなエピソードがある。
本部による集中値入れへの切り替えの論議になったとき。
店側からの猛烈な反発があったという。
当時、荒井氏は関西スーパーに追いつけ、追い越せとばかり強引にやったのだが、
事実、その翌月から荒利益が改善。
店別の格差も縮まったという。
そして、このことを機に、
荒井氏の発言力も上がったし、その協力者の発言力も上がったという。
荒井氏に反対する人も少なくなり、以降のさまざまな改革も行いやすくなった。
ここに業務システムが完成していく過程の一端が見られる。
つまり、経営のリーダーシップや協力者の増加（アンチの減少）。
こうなると組織は変容し、前進しやすい。
成功例の積み重ねによって好ましい組織文化もできる。

もう一つのエピソードがある。
こだわり商品についてである。
こだわりとは、「あそこの○○以外、食べられない」
というレベルのもの(私の場合、魚であり、豆腐)を指すが、
食品について、安全・安心がいわれるが、
おいしい、楽しいは追求すべき目標。
もちろん、人によって、選択のしかたは異なるが、
それを食べるために足を運ぶぐらいの商品があると、
お客様の固定化が進む。
こだわりとは、そのくらいの水準だと思う。
昭和40年、私が初めて米国に行ったとき、店長の資格要件は、
お客様の顔と名前を覚える、といわれた。
店長は、時間さえあれば、売場に出て、
お客様とコミュニケーションをとったという。

マス“カスタマゼーション”。　
大量販売と固定化という相反する概念を両立させる（取り混ぜるのは駄目）ものだが、
こだわりをどう開発し、組み合わせるか、ここに企業特性が出る。
マスカスタマゼーションに各社が力を入れるが、この開発が難儀でもある。
本来は少数派の取り組みであり、販売点数も上がりにくい。
また一味違う商品であるだけに、売り方も売場も変えなくてはならない。
そういう売場をつくり、維持するだけでも大変であり、
効果も未知数であるが、これを積み重ねることができると戦力になる。
そのための組織体制はどうあるべきか。
これはあるべき論でいっても、組織構成員は聞いてくれないもの。
規範論だけでに効果の見込めない仕事など、人が取り入れないのも当たり前である。
したがって、ちょっとやそっとでできないことは全員の協力が必要になる。
大変なことだが、やりきると企業の競争力にとって大きな力になる。（〆）

『食品商業』編集長　山本恭広

井口征昭氏の「業態の盛衰」報告、その後の質疑

＜村上篤三郎さん＞
　百貨店、GMSはどうなるか。
　特に百貨店は、統合・合併などで分化が著しい。
　GMSも業態として括るのではなく、固有の企業の生き方と戦略を個々に見る必要がある。

＜高木和成さん＞
　SCにおける中核テナントとして位置づけるとGMSの位置づけも生き方も変わる。

＜結城座長＞
　業種⇔業態と対比的に語られ、「百貨店」から「コンビニエンスストア」が業態といわれるが、
　業態をさらに進んだものとして、「フォーマット」が位置づけている。
　業態のライフサイクルを整理する必要。
　米国では、A&P食品は食品のチェーンとして、JCペニーは衣料品中心のチェーンとして成長したが、
　利便性高めるために、住居関連など揃え始めるなどして、
　食品と非食品発祥の企業は　それぞれ別の成長の仕方をしてきた。
　日本のGMSが模範としたKマートも、ウォルマート、ターゲットが侵食していったなど
　そのチェーン企業の出自が分かりやすい。

　「業態の盛衰」以外にも、同じ時期に「小売業態の誕生と革新」（中田信哉著　白桃書房）が出ており、
　アカデミズムの世界でも業態に関する関心が高まっている。
　今回のベースとなった商業統計も昭和51年から業態別統計が取られた。
　その後、平成11年からドラッグストアが入った。
　今、業態の整理が求められている。
　まずは業態＝店舗（営業、組み合わせの形態）としたほうが理解しやすい。

＜品川昭さん＞
　実は西友が全盛の時代からGMSが悪いといわれていた。
　“G（ジェネラル）”という特徴のない概念が悪いのか。
　一方で、地方ではスーパーセンターのように、生活すべてをカバーするといって、
　仏具から車まで消費頻度が低いものまで品揃えしている。
　消耗頻度・購買頻度が低い商品、、専門店の品揃えまで取り込んでいる。

＜杉田幸夫さん＞
　その店が置かれた商業環境と相対的に見る必要がある。
　商業過疎の地域においては、何でも揃えても支持される。
　GMSの場合、組織内部にも問題がある。
　例えば人事開発をみても専門店に対抗できる品質のバイヤーがどこまで育てられるか。
　一品当たりの費用対効果も専門店にかなわない。

＜井口征昭さん＞
　専門スーパーは専門分野についての品揃えで、低価格訴求。
　専門店はラグジュアリー。
　百貨店は自前ではMDできない。業態というよりも「小売商業施設」。
　そんな業態がなぜSCをつくったのか。
　九州でイズミ見たとき、勝てないと思った。分類と現実に出てくる店の形は違ってくる。

＜杉田さん＞
　アソートメント面で見ると、個々のMDというよりも専門店アソートメントといっていい。

＜山口紀生さん＞
　百貨店生き残りの水準である“100億円”以上の80店舗がこれからも残るというが、
　自社MDができないのでは、そんなに残るのは考えられない。
　GMSはだめでも、自社で仕入れて売っている。

＜品川さん＞
　しかし、外部仕入れ（委託）の活用が過去の成長の原動力であった。

＜高木さん＞
　そもそも現在の自分たちの消費場面で、果たして百貨店は利用しただろうか。

＜臼井旬さん＞
　しかし、百貨店の持つMDのグレードとクオリティはやはり違う。
　本当に必要なもの、大事なものに対する価値観がある以上、
　それなりのグレード、クオリティを持つ消費は、専門店だけでなく、百貨店、または通販に向かうだろう。

＜結城座長＞
　百貨店は100万人商圏（「業態の盛衰」では50万人商圏）と考えると日本でも120店舗は計算上、残る。
　英国では、マークス＆スペンサーのような店数を持つ百貨店だけでなく、
　ハロッズのような有名な単独百貨店もある。
　基本フォーマットに加え、その店の持つポジショニングが重要。
　その企業の特徴を示す「バナー」という概念がある。
　「バナーは」の５つの要素から成り立つ。プロモーション、イメージ、パーソナリティといったポジショニング。
　こう考えると、統合、閉鎖して、経営効率を上げることだけが、残り方ではないと思う。

＜高木さん＞
　百貨店も業態分化している。ごちゃまぜになっている（大型、小型といった分け方あるが）。

＜杉田さん＞
　江戸時代から続いているような構造と歴史から、経費面から考えると存続は難しくない。
　とはいえ、新たな業態開発は考えにくい。

＜結城座長＞
　百貨店の場合、残存者利益を享受する形での存続はできる。
　ただし、新たな立地、特に郊外での出店で成功は難しい。

以上のような、議論がなされました。

「食品商業」編集長　山本恭広

5月RMLCの後半は、
『業態の盛衰』（千倉書房刊・田村正紀著）を読んだ品川氏から、
この本が主張する要点の報告がありました。

小売ライフサイクル
現在を切り取った限りでの、「ネット通販」（成長期）「専門スーパー」（成熟期）「総合スーパー」「百貨店」（衰退期）の段階

フォーマットの基本要素
業態の中での要素。これは企業戦略から決まる。
フォーマットは「フロントシステム」（ネットワーク、立地、主力商品など）と「バックシステム」から決まる。

業態の中核的役割
業態とフォーマットが生み出す「店舗数、店舗規模、店舗特異化」「本社、SCM、店舗費用」

３種のイノベーションとイノベータ
価格（品質、価格ともに低い）、バリュー（価値／価格）、サービス（品質と費用・価格ともに高い）

覇権市場への挑戦
上位200社売上高シェアの推移（縦軸にシェア、横軸に順位）。山の形は変わっていない。
しかし、ランキングの顔ぶれ（盛衰）は激変。
73年、ダイエー、百貨店、83年、総合スーパー、2003年にヤマダ電機も登場。
こうしたランキングに躍り出るのがイノベータ。

成長へのベクトル
店舗を大きくするか、規模を拡大するかでみると下記の2社が際立っている。
例：ユニクロ、ヤマダ電機
それぞれ衣料品、家電といったカテゴリーの中では、先行専門店をしのぐまでになった。
イノベータの位置する「辺境市場」（ヤマダは秋葉原、ユニクロは地方ロードサイドなど品揃えや物理的な意味？）とは。
一方で、「マイオピア」（レンコンの穴のように隙間がある）

SMの場合、下記の4つの象限（カッコ内は代表企業）に分けられるが、どの業態を選択するかで、くっきり出る。
「価格訴求型」（大黒天物産）「標準型」（ベルク）「高級型」（シェルガーデン）「生活提案型」（ベニマル、ヤオコー）

「価格戦略論」についてのディスカッション
「セブンプレミアム」「ザ・プライス」の２つを打ち出した。
　ともに低価格訴求を強めていることを受けて、以下、各参加者の意見。

＜高木さん＞
　食品スーパーの場合、ローカルという限定された地域、範囲の中で、商売の余地がある。
　グローバリゼーションの中では、価格の構造がここまであからさまになると劇的に価格は下がる。

＜井口さん＞
（先ほど杉田さんから、バイヤー育成についての疑問を受けて）
　原料までさかのぼることまでできるバイヤー育成はコストに合わない。
　味の素が、キユーピー（？）マヨネーズの生産を受けたのも償却済みのタンクなど設備を使ったから。
　これはメーカー間のOEMによる価格の作り方である。
　セブンプレミアムの成分表示と内容物見るだけで、トレードオフがはっきり分かる。
　「セブンが海外にPBの原料調達および販路拡大」との発表があったが、
　（ワイン、缶詰など）インターナショナルな消費されているアイテムはやるのが当然。
　PBの難しさは、リニューアルなどの「継続」にある。

＜杉田さん＞
　PBをつくる環境は確かに変わった。
　開発、普及前をフェーズ１とするなら、現在は、難しさは変わった。

＜中村徹さん＞
　低価格づくりの仕組みの中で、業務スーパーの神戸物産、大黒天物産の開発商品の中には、
　どうしても原価構造が分からないほど低価格商品がある。

＜臼井さん＞
　価格は第一のファクター。
　うちの店ではウナギを見ても、昨年とは打って変わって、値ごろな中国産しか売れない（国産は3倍の売価）。

＜結城座長＞
「業態」とバナー（企業独特のもの）、そのひとつがPB。
　PBも初期は「価格」であっても、ゆくゆくは特徴を出すものになる。
　「業態」米国上位12社の分類からみても、GMS、SSM、VSだったものが、
　現在はSUC、MWC、といったように業態のバラエティは増えている。
　「豊かさ」「多様化」は増すだろうが、業態は増えていく。
　ラインアップをみると、日本でも「百貨店」は最小限の数で残る。
　「SM」「専門店」「通販」はラインアップされる。
　
　危ういのが「総合スーパー」だろう。
　日本でもランキングにヤマダ電機、いずれユニクロが10位以内に入るだろう。
　実は米国視察でもGMSは視察対象にもならない。
　JCペニーが存在感なくしつつある。専門店、SUCにとられている。
　かつては中心にいた業態が、両端から取られている。
　日本では総合スーパーがその位置にある。
　SMの世界でもコンベンショナルが危ない
　米国におけるホールフーズの成長、アルディのような小型ディスカウントの台頭など。
　HEBのようなマルチタイプも見られる。
　以前の4つの象限におけるSMのポジションは4隅に位置する勢力にとられつつある。
　
　百貨店は、顧客、営業基盤などの現状の資産をどう生かすか。
　テナント入れ替えによって新しい消費を作り出し、提供する役割が求められる。

「食品商業」編集長　山本恭広

井口氏の「業態の盛衰」報告―その後の質疑報告
　
　井口氏の問題提起を受け、百貨店業態の今後について、主に議論されました。

＜村上篤三郎さん＞
　百貨店、GMSはどうなるか。特に百貨店は、統合・合併などで分化が著しい。
　GMSも業態として括るのではなく、固有の企業の生き方と戦略を個々に見る必要がある。

＜高木和成さん＞
　SCにおける中核テナントとして位置づけるとGMSの位置づけも生き方も変わる。

＜結城座長＞
　業種⇔業態と対比的に、「百貨店」から「コンビニエンスストア」が業態といわれるが、
　業態をさらに進んだものとして、フォーマットと位置づけている。
　業態のライフサイクルを整理する必要がある。
　
　米国では、A&P食品は食品のチェーンとして、JCペニーは衣料品中心のチェーンとして成長したが、
　利便性高めるために住居関連など揃え始めた。
　食品と非食品発祥の企業はそれぞれ別の成長の仕方をしてきた。
　日本のGMSが模範としたKマートも、ウォルマート、ターゲットが侵食していったが、その出自が分かりやすい。

　「業態の盛衰」以外にも、同じ時期に「小売業態の誕生と革新」（中田信哉著　白桃書房）が出ており、
　アカデミズムの世界でも業態に関する関心が高まっている。
　今回のベースとなった商業統計も昭和51年から業態別統計が取られた。
　その後、平成11年から商業統計にドラッグストアが加えられた。
　しかし食品スーパーマーケットの項目がない。最も影響力のある業態にも関わらずだ。

　今、業態の整理が求められている。
　まずは業態＝店舗（営業、組み合わせの形態）としたほうが理解しやすい。

＜品川昭さん＞
　実は西友が全盛の時代からGMSが悪いといわれていた。
　“G（ジェネラル）”という特徴のない概念が悪いのか。
　一方で、地方ではスーパーセンターのように、生活すべてをカバーするといって、
　仏具から車まで消費頻度が低いものまで品揃えしている。
　コモディティストアとはいえ、消耗頻度・購買頻度が低く、専門店の品揃えまで取り込んでいる。

＜杉田幸夫さん＞
　その店が置かれた商業環境と相対的に見る必要がある。
　商業過疎の地域においては何でも揃えても支持される。
　GMSの場合、組織内部にも問題がある。
　例えば人事開発をみても専門店に対抗できる品質のバイヤーがどこまで育てられるか。
　一品当たりの費用対効果も専門店にかなわない。

＜井口征昭さん＞
　専門スーパーは、専門分野についての品揃え、低価格訴求。
　専門店はラグジュアリー。
　百貨店は自前ではMDできない。業態というよりも「小売商業施設」。
　そんな業態がなぜSCつくったか。
　九州でのイズミ見たとき、勝てないと思った。分類と現実に出てくる店の形は違ってくる。

＜杉田さん＞
　アソートメント面で見ると、個々のMDというよりも専門店アソートメントといっていい。

＜山口紀生さん＞
　百貨店生き残りの水準である“100億円”以上の80店舗がこれからも残るというが、
　自社MDができないのでは、そんなに残るのは考えられない。GMSはだめでも自社で仕入れて売っている。

＜品川さん＞
　しかし、百貨店は、これまで外部仕入れ（委託）の活用が成長の原動力であった。

＜高木さん＞
　そもそも現在の自分たちの消費場面で果たして百貨店は利用しているだろうか。

＜臼井さん＞
　しかし、百貨店の持つMDのグレードとクオリティはやはり違う。
　本当に必要なもの、大事なものに対する価値観がある以上、
　それなりのグレード、クオリティを持つ限り、専門店だけでなく、百貨店、または通販に向かうだろう。

＜結城座長＞
　百貨店は100万人商圏（「業態の盛衰」では50万人商圏）と考えると120店舗は計算上、残る。
　英国で有名なハロッズは単独店である。マークス＆スペンサーのような店数だけでない百貨店として生き方もある。
　だから基本フォーマットに加え、その店の持つポジショニングが重要。
　その企業の特徴を示す「バナー」という概念である。
　それは、５つの違いから成り立つ。
　　　①店づくり、レイアウト、内装・照明の差異性
　　　②売り方、商品設計の差異性
　　　③コミュニケーション
　　　④プロモーション
　　　⑤ノン・ファンクショナル・ベネフィット[パーソナリティ・イメージ]
　こう考えると、統合、閉鎖して、経営効率を上げることだけが、残り方ではないと思う。

＜高木さん＞
　百貨店も業態分化している。ごちゃまぜになっている（大型、小型といった分け方あるが）。

＜杉田さん＞
　江戸時代から続いているような構造と歴史から、経費面から考えると存続は難しくない。
　とはいえ、新たな開発は考えにくい。

＜結城座長＞
　百貨店の場合、残存者利益を享受する形での存続はできる。
　ただし、新たな立地、特に郊外での出店で成功は難しい。

「食品商業」編集長　山本恭広

「業態の盛衰」（千倉書房　田村正紀著）を読む　　品川氏

小売ライフサイクル
現在を切り取った限りでの、「ネット通販」（成長期）「専門スーパー」（成熟期）「総合スーパー」「百貨店」（衰退期）の段階

フォーマットの基本要素
業態の中での要素。これは企業戦略から決まる。フォーマットは「フロントシステム」（ネットワーク、立地、主力商品など）と「バックシステム」から決まる。

業態の中核的役割
業態とフォーマットが生み出す「店舗数、店舗規模、店舗特異化」「本社、SCM、店舗費用」

３種のイノベーションとイノベータ
価格（品質、価格ともに低い）、バリュー（価値／価格）、サービス（品質と費用・価格ともに高い）

覇権市場への挑戦
上位200社売上高シェアの推移（縦軸にシェア、横軸に順位）。山の形は変わっていない。
しかし、ランキングの顔ぶれ（盛衰）は激変。73年、ダイエー、百貨店、83年、総合スーパー、2003年にヤマダ電機も登場。こうしたランキングに躍り出るのがイノベータ。

成長へのベクトル
店舗を大きくするか、規模を拡大するかでみると下記の2社が際立っている。
例：ユニクロ、ヤマダ電機
それぞれ衣料品、家電といったカテゴリーの中では、先行専門店をしのぐまでになった。イノベータの位置する「辺境市場」（ヤマダは秋葉原、ユニクロは地方ロードサイドなど品揃えや物理的な意味？）とは。一方で、「マイオピア」（レンコンの穴のように隙間がある）

SMの場合、下記の4つの象限（カッコ内は代表企業）に分けられるが、どの業態を選択するかで、くっきり出る。「価格訴求型」（大黒天物産）「標準型」（ベルク）「高級型」（シェルガーデン）「生活提案型」（ベニマル、ヤオコー）

「価格戦略論」についてのディスカッション
「セブンプレミアム」「ザ・プライス」の２つを打ち出した。ともに低価格訴求を強めていることを受けて、以下

＜高木さん＞
　食品スーパーの場合、ローカルという限定された地域、範囲の中で、商売の余地がある。
　グローバリゼーションの中では、価格の構造がここまであからさまになると劇的に価格は下がる。

＜井口さん＞
（先ほど杉田さんから、バイヤー育成についての疑問を受けて）
　原料までさかのぼることまでできるバイヤー育成は、コストに合わない。
　ある2番手メーカーが、一番手メーカーの生産を受けケースがあったが、償却済みタンクなどの設備を利用するため。
　これはメーカー間のOEMによる価格の作り方である。
　セブン・プレミアムの成分表示と内容物見るだけで、トレードオフがはっきり分かる。
　「セブンが海外にPBの原料調達および販路拡大」との発表があったが、
　（ワイン、缶詰など）インターナショナルな消費されているアイテムはやるのが当然。
　PBの難しさは、リニューアルなどの「継続」にある。

＜杉田さん＞
　PBをつくる環境は確かに変わった。
　開発、普及前をフェーズ１とするなら、現在は、難しさは変わった。

＜中村徹さん＞
　低価格づくりの仕組みの中で、業務スーパーの神戸物産、大黒天物産の開発商品の中には、
　どうしても原価構造が分からないほど低価格商品がある。

＜臼井旬さん＞
　価格は第一のファクター。
　うちの店ではウナギを見ても、昨年とは打って変わって、値ごろな中国産しか売れない（国産は3倍の売価）。

＜結城座長＞
　「業態」とバナー（企業独特のもの）、そのひとつがPB。
　PBも初期は「価格」であっても、ゆくゆくは特徴を出すものになる。
　「業態」別に米国上位12社の分類をみても、GMS、SSM、VSだったものが、
　現在はSUC、MWC、といったように業態のバラエティは増えている。
　「豊かさ」「多様化」は増すだろうが、業態は増えていく。
　ラインアップをみると、日本でも「百貨店」は最小限の数で残る。
　「SM」「専門店」「通販」はラインアップされる。
　危ういのが「総合スーパー」だろう。
　日本でもランキングにヤマダ電機、ユニクロが10位以内にいずれ入るだろう。
　実は米国視察でもGMSは視察対象にもならない。JCペニーが存在感なくしつつある。
　専門店、SUCにとられている。かつては中心にいた業態が、両端から取られている。
　日本では総合スーパーがその位置にある。
　SMの世界でも、米国におけるコンベンショナルなSM が危ない。
　たとえば、米国におけるオーガニックSMのホールフーズやアルディのような小型ディスカウントの成長。
　HEBのようなマルチタイプが見られる。
　以前の4つの象限におけるSMのポジションからみて、この4隅に位置する勢力にとられつつある。
　百貨店は、顧客、営業基盤などの現状の資産をどう生かすか。
　テナント入れ替えによって新しい消費を作り出し、提供する役割が求められる。

業態の盛衰　　井口征昭氏　

ＲＭＬＣ5月の会合は、19日13時30分より港区芝の機械振興会館で開催。
13名が参加。
今月は、井口征昭氏が「業態の変遷」をパワーポイントを使い解説された。

（１）商業統計に見る業態の変遷

①販売額の業態別推移
　・商業統計では、商業販売額のピーク（平成９年）に迎えていた。
　・同時期に総合スーパーも9兆9570億円でピーク。
　・百貨店は平成3年に既に11兆3500億円でピークを迎えていた。
　・食品スーパーは、現在まで17兆円前後で増減中、ドラッグストアは平成19年3兆130億円でまだ成長中。

②店舗の業態別推移

　・店舗数でみると百貨店のピークは平成3年（478店）、総合スーパーは平成6年（2159店）、食品スーパーは平成11年に1万8700店でピークとなった。
　・総店舗113万店のうち、専門店（69万店）、中心店（29万店）が高い構成比を示しており、
　・店数の限りでは、大型店の寡占化は進んでいないように見える。

＊経済産業省における「業態」定義
食料品スーパー（売場面積250㎡以上。食品比率70％以上）、食料品専門店（同90％以上）、食料品中心店（同50％以上）＊衣料、住居とも同じ

　以上を踏まえ、井口氏が「総合」の成長と衰退のヒントを探っていく。

（2）小売り業態理論

①3つの理論　
　１．分散と集積
　２．小売の輪
　３．アコーディオン理論（零細小売業→百貨店→GMS・SM→専門スーパー→SC）

②所得に見る消費環境
　・ピークをみると、世帯の所得は2000年にピーク。
　・国民総生産（1970年188兆円⇒2007年561兆円）
　・国民所得（1970年59兆円⇒2007年376兆円）
　・雇用者報酬（1970年32兆円⇒75年82兆円⇒80年130兆円⇒90年227兆円⇒2000年271兆円⇒2007年265兆円）
　・企業所得（1970年22兆円⇒2007年128兆円）

③家計消費支出の推移　
　・世帯当たり支出は1993年がピーク、以降95年比で2007年90％まで減少。
　・モノ消費（衣食住）70年から07年で300％　＊チェーンストア産業の努力の成果
　・コト消費（教養・教育）は同450％の伸び
　・公共費（水光熱費、交通・通信、医療保険）は同600％

④マーケットの変化
　・70年代　大量消費（生産者主導、標準化・均質化の追求、量販店の成長基盤形成）
　・80年代　商品の質（ターゲット・エリアマーケティング）
　・90年代　消費の成熟（ラグジュアリー専門店）
　・2000年代　価値観での消費（SPAとカルチャー）

（3）業態別特徴と主要チェーンの特徴（売上構成比、顧客層、商圏からとらえる）
　
①理念
　・百貨店＝ファッション・くらし創造、総合スーパー＝まちづくり・EDLPといったようにフォーマットの主張が見える
　・SM…ヤオコー（エポックメーキングとなった南古谷SCは、構造はNSCだが、専門店の集積で擬似GMS形成。デイリーからホリデーまでカバー）、サミット（店の近所の、日常の食生活のお手伝い）
　・コンビニ…ローソン（ほっとステーション、開いててよかった）

　百貨店、総合スーパー、SM、コンビニの４つの象限が、専門店ビル、RSC（ライフスタイル提案専門店と専門スーパーの集積）、NSC（日常生活に必要な商品を扱う専門スーパーの集積）、通信販売へと転換

②売上構成
　・百貨店51.2％、量販店（イズミ）18.6％、コンビニ（家庭用品含み）26.3％
　　＊生活の緊急需要に応えることから一定の品揃えの確保が見られる。
　・通販3兆8000億円、いずれ百貨店、総合スーパーを抜く。

③顧客層
　・百貨店…カード顧客の属性をみても、西武百貨店は３０歳代、そごうは５０歳代と分かれており、世代別に独自のライフスタイルを持つ
　・量販店…標準世帯を対象にしている

④人口動態
　・80年、35歳と5歳に山を迎え、量販店の客層となる。2000年、30歳と55歳に山
　　＊以降、マーケットのボリュームとなる山が続かなかった（少子化の始まり）
　・家のローンと子育てを終えた団塊世代と親元に近くに住み支援を受ける30歳代が“現代の豊かさ”の正体

⑤商圏
　・SM、500ｍが重要。生鮮食品の回転確保

⑥購買の仕方
　・百貨店＝こだわり、スーパー＝生活に必要、通販＝興味）
　・商品開発（百貨店＝探し出す“点”限定品、スーパー＝つくる“線”価格・健康・グルメ志向）

⑦店舗展開
　・専門店…プレステージは限定した場所
　・カジュアル・紳士・ベビーは良品計画328店からユニクロ749店、しまむら1111店

　上記のトップチェーンに競合企業を加えると「専門（衣料品）スーパー」4000店になる。

（4）日本の小売業の今後
　グローバリゼーションと国外移転が進む中で、低価格および低経費追求は必須であり、そのための調達力が課題となる。
　そこで業態別の課題でみると。

百貨店
　筆者(注・井口氏）の経験則であるが、1店当たり年商が100億円以上ないと百貨店本来の品揃えと店揃えができない。
　集客の目玉となる海外人気ブランドを集積させるには300～400億円は必要。
　三越の場合、仙台390億円、札幌380億円とかろうじて維持する水準。千葉、高松クラス（約270億円）は厳しい。イオンと共同出店した郊外型の武蔵村山、名取は厳しいことは明白（デパ地下の食品はもう少し商圏は絞れる）。
　百貨店の場合、取引先（出店企業）は規模ではなく、個店でしかみてくれない。

総合スーパー
　１．「標準家庭」の減少
　２．専門スーパーの侵食
　３．食品はSMのみ残る
　４．総合スーパーの2階以上は専門店誘致
　５．箱型GMSとイオンSCでは優劣明らか

スーパーマーケット(SM)
　SM＋GMS（食品フロア）で現行の2万店がピークであるが、内食回帰が追い風である上、これだけの店数はインフラとして残る。

高齢化の消費傾向
　60歳以上の特殊な消費傾向に注目したい。
　例えば、「贈与金」2万2635円（3万円強の“交際費”に含まれる）、「自動車関連」3905円。いずれも34歳以下（贈与金4851円、自動車13483円）、35～59歳（同6091円、20112円）と顕著な違いがあり、ここをみてもGMS成長の糧であった団塊世代の消費が一変していることが分かる。

　
「食品商業」編集長　山本恭広

井口氏の分析とその報告の後に、参加者からの質疑応答がなされました。
その模様は次回ブログで報告…商人舎事務局

4月度は、前回より、メンバー入りされた中村徹さんに問題提起をしてもらいました。

（１）EDLPブームの“根拠”を検証する　
　　　　　　　　　　　　EDLPとEDLCの関係…中村徹氏

中村さんには、イオン在籍中、主にデイリー食品の分野で、
開発および調達業務を10年以上積まれた経験を踏まえて語っていただきました。

GMS中心に行われている値下げ競争の背景と現状については、
「仕入原価の引き下げや仕組みを伴っておらず、“ノーガード”状態」とし、
実はバイヤーも、売場担当者も、
商品コストを知らない中で仕事をしているのが、大半であると指摘されました。

商品を仕入れる際、「製造」「物流」「決済」などの各段階で
さまざまなコスト改善の余地があるはずで、
原価構造と取引構造から見なければならないというもの。

この面でのコスト引き下げが恒常的なローコスト化（EDLC）につながり、
EDLPの前提になるはずだが、
「製造・物流コスト」はブラックボックスの状態。
従って、EDLCとなると「人件費」の引き下げにしか目がいかない。

コスト引き下げ対象の項目についても、
取引メーカーとの商談・交渉の材料として、一覧表化されたものを提示していただきました。

「伝票」「受発注」「返品（の有無）」それぞれにコストを明らかにしつつ、
商品別、取引先別の収益を考慮しないと有効性が分からないというもの。

EDLCとは作り手のローコスト化を図ることでもあり、
製造ラインの稼働及びサイクルを把握しておくと、
その平準化のタイミングを知ることで、調達コストは引き下げられる。
これが恒常化できると定期的な特売用アイテムの調達にもつながるということでした。

一つの豆腐メーカー、卵メーカーに対して、
競合他社と日替わりで調達し合うということも行われているという、参加者の声もありました。

続いて、高木和成さんより、毎月発信されている「RMO通信」より、
「改正薬事法」対策ついての現状について、解説いただきました。

（2）改正薬事法対策について…高木和成氏

ファミリーマート300店、セブン＆アイ（アインファーマシーとの提携）、
イオン（グローウェルHD、CFSコーポレーションとの提携）といったように
ドラッグ事業の青写真と主要業態・チェーンの取り組みの方向が見えてきた。

併せて医薬品販売の制度化に伴い、創設された
「登録販売者」の合格者が5万8000人にのぼっていることや、
川上段階でも医薬品、OTCにおけるPB開発が予想されること。

これに併せて、主戦場をフォーマットとするドラッグストアも
安さ訴求型と付加価値型の二極化に分かれることが予想される。

以上を受けて、大塚さん（ヤオコー。ドラッグ事業の縮小）からは、
食品スーパーでみると、現状、構成比5％にとどまる非食品の中で、
さらに医薬品となるとマーケットは絞り込まれ、
担当者の育成を考えるとコストパフォーマンスは低い。
また、売る場所が増える、どこでも買えるようになると、
コモディティ化するわけで、価格競争になる。
そういうカテゴリーは規模のメリットが今後も働くことになり、
取り組みの動機にはならない、との意見が出されました。

ただし、部分的に導入すると人件費などで赤字化してしまうが、
本格的に、ドラッグを軸に新しいフォーマット開発など
事業構造を変えるつもりで取り組むと
食品スーパーの現状のビジネスモデルを変えるきっかけになる。

こう考えると、食品スーパーだけでなく、
ホームセンター、バラエティストアでも自前でやることによる
事業化の可能性は完全に否定できないという意見にまとまりました。

「食品商業」編集長　山本恭広