台風15号。
妙な軌道を進む。

太平洋上を西向きに進んで、
関東の東側から日本列島に上陸。

気圧配置・偏西風・台風の構造の3要因が、
すべて通常と逆に働いた。

つまり台風の進路を決める｢力学｣が、
通常と違っていた。

第1に太平洋高気圧が東に偏っていた。
通常の台風は、太平洋高気圧の縁に沿って、
北から北東に進む。

その結果、台風は高気圧の縁に押されて、
西へ進む｢逆走型｣ルートをたどった。

第2に偏西風が北へ離れていた。
台風の進路を決める最大の要因は、
偏西風である。
偏西風が本州上空にから吹けば、
台風は北東へ引っ張られる。

しかし15号の場合、
偏西風が北へ離れて、
台風を捕まえる流れが弱くなった。
そこで台風が自力で進む｢自走モード｣になった。

結果として、本州付近で迷走する気圧配置となった。

第3に台風自体の構造が弱くて、
流されやすかった。

12日の昼過ぎまでには、
熱帯低気圧に変わると予想されているが、
これは台風としての構造が弱いことを示す。

弱い台風は自力で北上する力が弱い。
つまり周囲の気圧配置に流されやすい。
すなわち進路が曲がりやすい。

それもこれも地球温暖化に影響されている。
被害が少なければいいが。

さて商人舎8月号。

目次では下の方に出ているが、
雑誌のページをめくると、
特集の前にあるのが、
[巻頭特別企画]
パネルディスカッション
｢供給連鎖｣全体最適化と｢商品マスタ｣の統一

6月26日(金)、
日本スーパーマーケット協会の通常総会後に、
記念パネルディスカッションが開催された。

全体テーマは、
｢サプライチェーン全体最適による流通生産性改革」
パネリストは製配販と行政のトップ7人。

①吉永智征㈱Mizkan代表取締役副会長

②髙宮満キユーピー㈱代表取締役社長執行役員

③國分晃国分グループ本社㈱代表取締役社長

④服部真也㈱日本アクセス 代表取締役社長

⑤岩崎高治日本スーパーマーケット協会会長
㈱ライフコーポレーション代表取役社長執行役員

⑥服部哲也日本スーパーマーケット協会副会長
サミット㈱代表取締役社長

⑦井上博雄経済産業省商務･サービス審議官

画期的と言ってよい討論会で、
パネラーのみなさんも歯切れのいい発言をした。

そのディスカッションを、
ほぼ削除せずに掲載した。

工藤澄人商人舎編集長が、
全文を執筆した。

協会にも文章を読んでもらって、
間違いがあるかどうか確認した。

極めて重要な発言ばかりだったからだ。

前にもこのブログで書いたが、
2017年の月刊商人舎3月号。
[ケーススタディ特集]
商品情報Platform
｢商品Master/商品Contents｣の共有と競争

9年前の特集。
我ながら先鋭的だった。

このころは特集1本主義を貫徹していた。

第1章は｢1WorldSynk｣
ニハット･アーカンさんとテレビ電話で対談した。

第2章は｢プラネット｣
玉生弘昌さんと対談した。

第3章は｢ジャパン･インフォレックス」
こちらは故人となられた西田那夫さんと対談して、
｢激白｣の形でまとめた。

この雑誌の[CoverMessage]を再掲しよう。
――商品マスタ(Product Master)が整備され、商品情報の交換と交流によって、数多の商品がつつがなく流通･供給される。そこでは情報をベースとした社会システムの標準化と効率化、合理化、最適化が推進される。製配販のサプライチェーン･マネジメントが貫徹される。さらに商品デジタルコンテンツが充実して、実店舗とElectronic Commerceが融合する時代がやってくる。結果として豊かで、多様で、低価で、オムニチャネルのライフスタイルが保障される。そのためのさまざまな社会インフラが構築される。それが近未来型の｢商品情報プラットフォーム｣である。この動きを推し進める者、阻む者、そして傍観する者。鍵を握るのは、Platform概念の産業レベルでの社会化と、その｢共有と競争｣の共通認識に他ならない。

この2017年3月号を学んでから、
それから2026年8月号も読んでほしい。

それが一番いいのだけれど。
パネルディスカッションのあとに、
[結城義晴の述懐]
｢解決されてしまえばシンプルだ」

――27年間、ゼネラル・モーターズ研究所を率いたチャールズ・ケタリング。生涯に300以上の特許を取得した。そのケタリングは研究所の壁に言葉を掲げていた。
｢解決されてしまえば、どんな問題もシンプルだ」

商品マスタと商品コードの統一も、
解決されてしまえば、
実にシンプルなことなのだ。

製配販を挙げて、
頑張りましょう。

〈結城義晴〉

[追伸]
明日の12日から3日間、
商人舎流通スーパーニュースは、
夏季休暇に入ります。
ご了承ください。

2026年第33週。
8月第2週。

明日の8月11日が山の日。
なぜ8月の11日なのか。
それほど強い根拠はない。

その後、木曜日の8月13日から、
日曜日の16日までが｢旧盆｣、
あるいは｢八月盆｣と呼ばれる。

母も父も逝った。
伯父も伯母も永眠した。

同年の従弟も、
その弟の従弟も早くに亡くなった。

福岡･早良の小笠木に帰ると、
まだ同年輩の親類はいるが、
どんどん少なくなっている。

父母、伯父、伯母の魂に手を合わせる。
祖父や曽祖父のことも考える。
それがお盆だ。

祖父は結城家の長だった。
そして日露戦争に従軍した。
その後、次男に家を任せて、
中国の満州･旅順に移住した。

志をもって、事業を興した。

成功して弟たちを呼び寄せ、
手広く事業をやっていた。

しかし敗戦とともに、
すべてを失って、
福岡に戻ってきた。

そんなことも考える。

自然に合掌。

さて月刊商人舎8月号、
本日発刊。

巻頭の[Message of August]

損得より先に命を守ろう。

令和8年熊本地震――。
心からお見舞い申し上げる。
亡くなられた方々のご冥福を祈りたい。

今回の地震では、
｢イオンモール熊本｣で爆発事故が起きた。
イオンの吉田昭夫社長は記者会見した。

｢尊い命が失われた事態を招き、
大変重く受け止めています。
慚愧(ざんき)の念に堪えません」

すぐに現地・熊本へ飛んで、
遺族や関係者にお詫びし、丁寧に説明した。
その姿勢や印象はとても良かった。

社長は会社を熟知していなければならぬ。
吉田社長はモールのことを、
ごくごく細かいことまで知っていた。

それが会見での誠実さに反映された。
話しぶりも丁寧で、冷静で、
気持ちがこもっていた。

震度６強の地震が起こったときには、
イオンモールには3000人の顧客が入館していた。
テナントを含めた全従業員約1500人も働いていた。

地震発生から30分後には、
従業員はマニュアル通りに顧客を誘導して、
一時避難は完了した。

しかし予期できないことが起こった。
午後5時50分ごろ、
施設2階で爆発が起こった。

建物の外の駐車場の横に、
LPガスのタンクが設置され、
このタンクから店内へガスを送る。

その供給経路の途中で、
パイプラインからガスが漏れ、
それが何らかの原因で爆発したようだ。

ガスタンクに対しても、
今年は二度、点検がなされていた。
しかし不慮の爆発が発生した。

避難のマニュアルには、
｢避難後､施設内に戻らないこと｣と、
定められている。

しかしテナントの雑貨店では、
売上金を金庫に移すため、
会社側から館内に戻るよう指示が出された。

亡くなったのは責任感の強い人だった。
だから上司の指示に従って戻ってしまった。
そして尊い命が失われた。

｢避難完了後には戻らない｣
これは今後、全国のすべての店舗で、
さらにさらに徹底されねばならない。

損得より先に善悪を考えよう。
いやその前に、損得より先に命を考えよ。
目先の金や会社の指示より、命は大切だ。

吉田社長は語った。
｢人命救助を最優先した上で、
消防と情報共有し原因究明に最善の努力をしたい」

まだまだ地震はおさまらない。
今後も予断は許されない。
救助から救済へと長い道のりが待っている。

それでも損得より先に命を守ろう。
尊い命に代わるものはなにもない。
私たちの仕事は命を守ることでありたい。
〈結城義晴〉

心からお見舞いしたい。
私たちの仕事は、
命を守ることだ。

今月の特集は、
社長の約束
新店舗にかけるトップマネジメントの戦略と決意

[Cover Message]
新店や既存店改装が成功しても失敗しても、その責任は店長にはない。商品部にも店舗開発担当にも責任はない。トップマネジメント、あるいは代表取締役、社長の責任である。
彼らの｢仕事｣は成果をあげることであり、彼らが出店の最終意思決定をする立場にあるからだ。
本特集は最新の5店舗を、社長の戦略視点や決意表明とともに掲載する。その発言は例外なく、「社長の責任｣を示すものであり、社内、社外、そして社会と顧客に向けた｢社長の約束｣である。

目次。

大髙耕一路㈱ヨークベニマル社長


平田炎㈱イオンフードスタイル社長


三浦弘イオンビッグ㈱社長


出口直樹㈱STリテール社長


折本文孝㈱カスミ社長


私から見れば若い社長ばかりだ。
その社長たちが新店開業で、
記者会見した。

その一言ひとことがとても良かった。

普通ならば新店の紹介で終わるところを、
社長の｢戦略｣と｢決意｣を中心に、
特集にした。

｢決意｣は｢約束｣である。
幹部や従業員との約束。
顧客との約束。
地域との約束。
取引先との約束。
そして株主との約束。

それが｢社長の約束｣である。

5人のトップのみなさんには、
ちょっと申し訳ない気もする。

強引に｢約束｣にしてしまった。
しかしこの経営者のみなさんは、
いずれもその約束を果たして、
成果をあげてくれるに違いない。

ピーター・ドラッカー。
『経営者の条件』
原題は｢The Effective Executive」

まえがきのあとの本編、
最初の一文は印象的だ。
｢エグゼクティブ、すなわち、
物事を成すべき地位にある者の仕事は、
成果をあげることである｣

｢エグゼクティブなる者は、常に、
成すべきことを成すことを期待されている。
すなわち、成果をあげることを
期待されている」

ここからがいかにもドラッカーらしい。
｢それにもかかわらず、
物事を成すべき地位にある者のうち、
大きな成果をあげる者は極めて少ない」

｢彼らには、高度の知力は当然にある。
想像力も潤沢である。知識水準も高い。
しかし、知力や想像力や知識と、
成果をあげることとの間には、
ほとんど関係はない」

いいなあ。

これがドラッカーだ。
｢ほとんど関係ない｣

結論づける。

｢知的な能力は、体系的な作業を通じてのみ、
成果に結びつくものである」

体系的な作業の結果が、
｢店舗｣である。

だからこの特集は、
｢社長｣の成果をあげる｢能力｣と、
体系的な作業の結果としての｢店｣を、
両サイドから取り上げた。

この8月号にはもう一つ、
重要なパネルディスカッションがある。

それは明日のブログで。

では、みなさん、今週のお盆商戦も、
命を守ろう、成果をあげよう。

Good Monday!

〈結城義晴〉

[Cover Message]
チェーンストアの成長の原則は、多店舗化である。1店を2店、3店にして成長のきっかけをつくり、10店、20店、30店に増やし、50店、100店、200店と伸ばし、500店、1000店へと飛躍する。売上高は売場面積に比例する。そのために｢プロトタイプ｣店舗を開発し、それを標準化して、スピーディーに多店化し、業容を拡大する。しかし今、それですべてのチェーンストアがうまくいくのか。それでチェーンストアの競争力が維持され、向上するのか。
否、である。顧客が変わる。マーケットも変わる。競争環境も変わる。店ごとに変わる。だから新店やリニューアル店舗にはマーケティングが必須である。新店こそ、マーケティングの舞台であり、マーケティングの成果である。
ピーター・ドラッカーは言う。｢企業の目的は一つしかない。顧客を創造することである｣
新店こそが、新しい顧客を創造する源泉となる経営資源である。変わる顧客と変わる市場を察知し、先取りして生活提案する。「新店マーケティング｣は今、チェーンストア成長の本質的な経営課題である。

目次。

スタディが豪華だ。
しかも商人舎にしかできない分析がはいる。
その分析もすべて、
｢マーケティング｣視点からなされている。

ケーススタディ⑴
ベルク有明店
タワマン住民狂喜乱舞の｢まったく違うベルク｣

ケーススタディ⑵
ココトク！ふかや花園店
ベイシアが｢劇安ワンダーランド｣に挑む!!

ケーススタディ⑶
ロピア横浜鶴見店
ヤマダデンキ3階駐車場に出現した730坪大型店

ケーススタディ⑷
イオンスタイル鴨居
築年数半世紀の旧ダイエー店舗の再生モデル第1号

ケーススタディ⑸
サミットストア パークシティ中野店
｢店の壁｣を超える⁉「巨大昼食需要｣対応店舗

ケーススタディ⑹
ヤオコー コトエ橋本店
｢北よりの南｣で｢生鮮･日配分離レイアウト｣

結城義晴の特集のEpilogue。
｢環境･使命･強み｣と｢標準化/個店対応｣

大好評の｢今月のこのひと･の･このひとこと｣

[Message of July]
Marketingに関して、
最も短い説明がこれだ。

ご愛読をお願いします。

さて今日は、
伊藤園陳列コンテスト最終審査会。
2002年に始まってから、
24年間も開催されている。

東京･清水橋。

伊藤園本社。

審査会場にはお～いお茶の｢新バージョン｣
大谷翔平の63本塁打イラストの商品。

昨年度、大谷はシーズンとポストシーズンで、
合計63本のホームランを打った。
そのすべてがイラストでボトルに表現されている。
今、絶賛発売中で、大人気だ。

1月13日以来、今年2度目の最終審査会。

｢お～いお茶大型コース(20ケース以上陳列)」
｢おーいお茶小型コース(20ケース未満陳列)」
｢テーマ訴求コース｣

今年前半に2回のコンテストを行った。
以上の3コースごとに｢店舗賞｣の審査をする。

2回×3コースだから6つの審査となる。

審査員が全員集合すると、
早速、コースごとの個別審査。

6コース全部、個別審査が終わると、
最終判断。

同点の作品があればどちらを最優秀にするか。
優秀作品5点をどれにするか。

議論して、即決。

店舗賞が終わると、
着座して企業賞審査。

妥当な実力企業が最優秀を獲得。
全員納得。

最後に全審査員がひとこと総括。

そして記念写真。
大谷選手は実物大。

真ん中から右に、
本庄大介社長、本庄周介副社長、
そして神谷茂専務、大谷翔平選手。
私の左が松井康彦商人舎プロデューサー、
梅澤聡食品商業編集長。

スタッフも全員揃って、
ブログ用記念写真。
お疲れ様。

審査が終了すると審査員の懇親会。
11階の応接室でお茶をいただく。

そしてさまざまな話題を論じ合う。
これがいい。

昨日のザ・ビッグ港南台店開業から、
根岸線の話になり、
横浜在住の本庄社長と私の、
高校の話になった。

それからマーケットリーダーと、
チャレンジャー、フォロワー、
ニッチャー。

フィリップ･コトラーの競争ポジショニング戦略。

米国ダラーストアがその典型となって、
米国DAISOはニッチャーとして、
今、いいポジションにいる。

私の独演会となってしまって恐縮。

ありがとうございました。

この間、山本恭広編集長は、
トライアル西友第4号店開業の取材に行った。

それは明日のブログへ。

商人舎全体で、忙しい1日だった。

ありがとう。

〈結城義晴〉

特集は、
’26日本小売業トップ100
1位イオン､2位セブン､そして98社のダイナミズム

[Cover Message]
2025年2月期・3月期、およびそれ以前の1年以内の本決算の営業収益、売上高の多寡を順位付けして、100社までを発表しよう。
第1位はイオン、第2位はセブン＆アイ・ホールディングス。断トツの2社が入れ替わった。それでも10兆円の大台を死守する。
第3位アマゾン・ジャパン、第4位にファーストリテイリング。第5位パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス。一方、100位にフィールコーポレーション、第99位にエコスのスーパーマーケット2社が入った。97位はひとまいる(旧カクヤス)。1位から100位までの小売業企業を俯瞰しつつ、そのダイナミズムを解き明かそう。ランクそのものよりも全体の上昇ベクトルと下剋上のエネルギーが日本商業の未来を決める。

[目次]

巻頭の｢Message of June]は、
さようなら､鈴木敏文さま

それから今月の、
このひと･の･このひとこと

そして特集。

日経新聞の小売業調査は、
毎年、7月15日に発表される。

そのまえに日本の小売業100社を調査し発表する。

アメリカでは全米小売業協会(NRF)が毎年、
｢Top 100 Retailers｣をランキングして、
それがいろいろな分析の基準となる。

同じように日本小売業トップ100を、
いち早く商人舎が公開する。

まず｢日本小売業トップ10｣

それから90社。

さらに業態別のランキングとその分析。
これは業態の趨勢を知るにはよい。
⑴総合スーパー
⑵スーパーマーケット
⑶コンビニエンスストア
⑷ドラッグストア
⑸百貨店
⑹ホームセンター
⑺家電チェーン
⑻専門店チェーン

私が書いたのが、
決算書の見方と｢トップ100｣のKPI比較

久しぶりに決算書の見方を書いた。

特別企画は、
紙のチラシは 減っても死なず
しぶとい｢ペーパー広告｣の集客力
チラシのプロ･コンサルタント、
佐藤勝人さんが持論を展開。
さらに有力チェーンの実際のチラシを、
分析し、評価した。

佐藤勝人流｢現代チラシ集客論」
売れ個数ベスト100商品を載せよ!

実に面白い。

ご愛読をお願いします。

さて、
第26回ミドルマネジメント研修会。

2日目の朝は理解度判定テスト。

初日の結城義晴と鈴木哲男講師の講義から、
記述式の5問。

どの問いに苦戦しているのか。
会場を見て回って、状況を確認する。

30分間のテスト。
時間ぎりぎりまでペンの音が響く。

テストが終了すると、
回答について皆で語り合う。

2日目の講義はまず、
高野保男講師、タクト企画代表。
テーマは、
｢作業とオペレーション・システム」

高野さんは元サミット㈱取締役。
そのレイバースケジューリングプログラムを構築。
独立後は、60社以上の企業を指導してきた。

作業の原理原則を講義してくれて、
さらに具体的な動画事例による解説。
わかりやすい講義だ。

最後は質問タイム。
真っ先に質問したのはOICグループの笹さん。

同じくOICグループの川崎さん。

さらに同じく吉川さん。

高野先生は、それぞれの質問に、
丁寧に答えてくださった。

ありがとうございました。

3講義目は結城義晴の担当。
初めに理解度判定テストの回答を確認する。
一問一問、かなり丁寧に解説を加える。

そのあとの講義は産業ビジョン。
｢戸籍を得たスーパーマーケット｣から、
産業構造とサービス業化、
流通の多段階性など。

ミドルマネジメントも、
そういった構造問題を知っておいてほしい。

昼食をはさんで午後は、
｢計数の基礎｣2講義。
山本恭広講師。
商人舎流通スーパーニュース編集長兼R&D担当。

ミドルマネジメント研修会の計数は、
白部和孝先生が長い間、
講師を担当してくださった。
白部さんが引退されてからは、
山本編集長がその講義を引き継いでいる。

現場の計数として、
必須の｢商品と人｣に関する計数が中心。
粗利益率と商品回転率と交叉比率。
人件費に関しては、
労働分配率と人事生産性。

実際に問いを設けて演習してもらう。
これも白部スタイルを継承。

コーヒータイムをはさんで、
夜8時までは結城義晴の講義。

現場の計数を発展させて、
ミドルマネジメントの経営数値。
今回は｢財務三表｣をわかりやすく、丁寧に講義した。
借り方、貸し方からはじめて、
それぞれの原理や数字の在り方を、
私流のたとえ話を含めて解き明かす。
それから総資本回転率、営業利益率、経常利益率。
さらにROAとROE。

トップ企業群のKPIを一覧表にして解説した。

年々、経営数値の講義時間が長くなる。

休憩を挟んでいよいよ、
｢マネジメント理論の転換」

これは深刻で重要な問題だ。
アダム・スミスからフレデリック･テイラー、
さらにヘンリー・フォード、
そしてアンリ･ファヨール。
ファヨールの｢管理過程論｣が一世を風靡した。
日本では｢MTP｣と略されて紹介され、
多くの大企業や行政府に普及した。
初期のチェーンストアにも導入された。

しかしファヨール以降、
人間の研究が進んで、
人間関係論、動機づけ理論、
リーダーシップ論などが登場し、
ファヨールの理論は否定されていった。

それらに決定的で総合的な意味づけをしたのが、
ピーター･ドラッカーだった。

ここから解き明かさねば、
チェーンストアのマネジメントは、
改革されることはない。

それから本格的な｢ドラッカーのマネジメント｣

｢店長のためのやさしいドラッカー講座｣、
最後はファヨールとドラッカーの比較。

この講義は私の独自のストーリー。
本来はトップマネジメントにも、
了解してもらわねばならない。

受講生たちは実に熱心に聴いてくれた。

朝8時15分のテストから夜8時までの講義。
夕食は駿河湾の海の幸などの料理。

疲れも見せず、みんな笑顔。

｢美味しい？｣
｢Good！｣

夕食後は2日目の講義の復習タイム。
自習室にも風呂上がりの人たちが、
三々五々集まってくる。

京都の㈱マツモトのメンバーは、
グループで学び合う。
これもいい。

2日目の夜は学習意欲にあふれて、
静かに熱く更けていく。

頑張れ。
(つづきます)

〈結城義晴〉

2026年第20週。
5月第3週。

月刊商人舎5月号、
本日発刊!

特集は、
｢50億円超｣スーパーマーケット
何がそれを実現させるのか?

[Cover Message]
日本のスーパーマーケット産業に近年、「年商50億円超店舗｣が多数、出現している。それは一つのブームである。
「小商圏高占拠率型｣で｢ドミナントエリア｣を構築せよ。それが古典的なチェーンストア理論の王道とされたが、その｢古さ｣をあざ笑うかのごとき登場ぶりである。
3月26日、大改装オープンの｢ヤオコー新浦安店｣は｢年商60億円｣を公言する。売場面積は749坪で売場販売効率は1坪当たり年間800万円。
一方、業界第一位企業のライフコーポレーションは全320店の中で16店が年商50億円を超える。さらにアークス、万代、ロピア、サミット、関西フードマーケット。50億円超の店舗を有する企業は６社。
従来の店づくりから見ると常識破りの｢50億円超スーパーマーケット｣の成立与件を明らかにし、その超繁盛店開発の意義を深読みしよう。

目次。

ケーススタディは2つ。
ヤオコー新浦安店

こちらには川野澄人社長の独白も掲載。

ロピア広島パセーラ店
㈱ロピア山陽営業本部の柴田昇取締役本部長が応えてくれた。

最後に私が整理した。
｢50億円超｣の成立与件

特別企画は、
PPIH｢ロビン･フッド｣の正体
｢食品強化型ドンキ｣はアウトロー･ヒーロー足りうるか？

いい出来栄えの雑誌です。
さっそく5月号の追加注文や単品注文をいただいています。

ご愛読ください。

さて商人舎US研修ベーシック編。

東京羽田空港を発って、
上空から東京を見る。

10時間でアメリカ大陸に着く。
機内では仕事をしたり、
映画を観たり。

そしてロサンゼルス。

空港で2時間ちょっとの待ち合わせ。
ラスベガス直行便はない。

国内線ローカル便に乗り換える。

そして再び離陸。
大ロサンゼルス。

すぐに土の山肌が連続する。
カリフォルニアからネバダへ。

ラスベガスの新興住宅地。
サバーブ。

中心街が見えてきた。

ラスベガスのハリー・リード国際空港は、
部分的にリニューアルして、
斬新なデザインに変わった。

空港ロビーにレジレス店舗がある。

アマゾンが提供している｢Just Walk Out」
ある種のデモンストレーションストアだ。

トランクを受け取ると、
専用バスに乗ってすぐに講義。

まずは、
イン･アウト･バーガー。
10州に433店舗を展開する。

もうお昼時。
私がイチオシするファストフード。

40人以上が注文をしても、
一糸乱れぬオペレーション。

全員が自分でオーダーする。
3つのメニューから選ぶ。
大満足のハンバーガーでした。

隣りにセブン-イレブン。

米国のセブン-イレブンは、
ガソリンスタンド併設型だ。

セブン＆アイ･ホールディングスの決算で、
海外コンビニが全売上高の82％を占める。

グリルホットドックが人気を博す。
ただしこれはテキサスのクイック･トリップの真似。
模倣でも顧客が喜べば問題はない。

そして一番最初に訪れる小売業はいつも、
ウォルマートスーパーセンター。

どの店も例外なく繁盛している。
しかもこの店は実に管理レベルが高い。

商品はエブリデーロープライスで提供され、
店づくりは魅力満点で、
床のクレンリネスも行き届いている。

オンライン販売のピッキングスタッフが、
顧客が注文した商品を棚から取り出している。

主通路沿いにはアクションアレーの島陳列。

ロールバックのテレビ。
50インチの4Kテレビが158ドル。
178ドルでも超お買い得だが、
そこからさらに20ドル下げている。

ウォルマートのハンガーの売場。
赤と青でカラフルだ。

左サイドの入り口には、
プロモーションスペースがあって、
母の日セールを展開。

隣りにウォルマートのサムズクラブがある。

コストコの店づくりをそっくり真似ている。
それでも上手に真似るほどに売上げが上がった。

コストコと違うのは｢フレッシュマーケット｣
シーフードを丁寧に品揃えする。

さらにメイシーズの小型店。
おもしろい。

パワーセンターはディスカウント業態が集まる。
そんなショッピングセンターに、
百貨店のメイシーズの小型店が登場。
売れるのか、と疑問に思う。

そして家電チェーンナンバー1のベストバイ。

店舗右手にギークスクワッドの売場。
｢オタク・チーム｣というネーミングで、
パソコン関連のサービスを展開する。

そのギーク･スクワッドのバンが白黒4台、
駐車場に並んでいた。
このバンで家庭や職場を訪問して、
パソコン設定などのフォローをする。
パソコンのマシンの販売は、
ウォルマートやアマゾンにかなわない。
しかしソフトウェアのフォローは、
ギークスクワッドが担う。

バスに乗って道路を隔てた、
ホームデポ。
世界最大のホームセンター。

広い店内にDIYのエッセンスが、
散りばめられている。
ハードウェアを売るとともに、
コンサルティングセールスで、
ソフトウェアを提供する。

さらに隣の敷地にも、
パワーセンターが ある。
オフプライスストアが並ぶ。

まずマーシャルズ。
TJマックスの一つのバナー。

百貨店やプレステージストアの、
シーズン売れ残り品をずらりと揃える。

そんな店に顧客はやって来て、
レジには列ができる。

サラのオフプライスストア第2位。
ロス･ドレス･フォーレス。

こちらもブランド品が、
雑多にハンガーにつるされている。
顧客は宝探しのようにして、
自分の好きなブランドを探す。

ダイソーが出店している。
他のダラーストアが1.25ドルで売るならば、
ダイソーは2.25ドルで強気の攻めをする。
品質の格が上で、日本製品もしっかり売り込む。
それが人気を博している。

アローヨマーケットプレイスは、
パワーセンターが2つ重なった、
強力なディスカウントエリアだ。

最後の最後はスミス。
クローガーの傘下で、
このラスベガス地区で一番のシェア26.9％を占める。

この地区のバナー名はスミス、そしてボンズ。

スケルトンの天井の下で、
カラフルに陳列された青果売場。

半年ぶりにクローガー系の店に来て、
驚いたのはSimple Truthブランドが拡充されていること。
ライフスタイルブランドのオーガニック製品だ。

さらに｢プライベートセレクション｣の、
クオリティブランドが急増している。

クローガーに大改革が起こっている。

初日の視察を終えて、
夕食懇親会場のロウリーズへ。

プライムリブのローストビーフで有名。

2026年ラスベガス研修会の団長は、
㈱マツモトの杉本厚喜さん。
丁寧な乾杯の発声で懇親会がスタート。
楽しく懇談してワインなどもいただいた。

そして長いながい1日が終わった。

ホテルの部屋に帰ると、
そのままベッドに倒れ込んで眠った。

では、みなさん、今週も、
全力疾走。
Good Monday!

〈結城義晴〉

しかしこの7日と8日に休暇をとれば、
2日(土)から10日(日)までの、
9連休にすることはできる。

㈱商人舎は暦通り。

私は午前中、整骨院。
左の腰と股関節を痛めた。
そのせいもあって左膝が痛む。
さらに右肩も調子が悪い。

この3カ月、定期的に通って、
治療してもらった。

左腰も左股関節もずいぶん回復した。
左膝と右肩はそう簡単に治らない。

しかし突然の左腰の痛みが癒えて、
気分は晴れる。

そのあと自由が丘へ。
いつもの花屋。
モンソーフルール。

ベンチに座ってくつろいでいる人が多い。
初夏のさわやかさ。

今週末は母の日。

花屋にとって母の日は、
絶好のプロモーションテーマだ。

紫陽花が店頭を飾る。

自由が丘の駅に接して、
｢自由が丘スイーツ Station｣のショップがある。

｢自由が丘スイーツフォレスト｣が、
スイーツショップを厳選して、
期間限定で次々に登場させる。

つまりポップアップショップ。

いまは｢ここいなり｣

いなりずしをスイーツと考えた。
それは良し。

ここいなりは㈱TERMINALが経営する、
赤しゃりの江戸前いなり寿司店。
東京都豊島区高松の本店と大塚店、
さらに名古屋市の金山店の3店。
しかし現在、14店の期間限定ショップを展開する。

つまりポップアップショップのいなり寿司店。

ショッピングセンターや店舗に誘致すれば、
どんどん出店してくれそうだ。

いなり詰め合わせ4個入り、750円。

買ってしまいました。

横浜の商人舎オフィスに戻って、
おいしくいただきました。

ありがとう。

さて商人舎流通SuperNews。
決算情報。

ノジマnew｜
年商9828億円15.2%増･経常利益21.7%増の増収増益

㈱ノジマの2026年3月期本決算。

売上高9828億円(前年比15.2％増)。
大台の1兆円が視野に入った。

営業利益は581億円(20.1％増)、
経常利益は623億(21.7％増)。
大幅増収増益。
売上高と営業利益は過去最高値。

営業利益率は5.9％、経常利益率6.3％。

3月末時点の店舗数1293店。

2027年3月期は、売上高1兆円(1.7%増)を見込む。
楽しみな会社だ。

アクシアルnews｜
年商2955億円4.8％増･経常利益128億円/過去最高益

アクシアルリテイリング㈱の2026年3月期。
売上高2955億円(前年比4.8％増)。
こちらも3000億円の大台直前。

営業利益122億円(1.0％増)、
経常利益128億円(0.7％増)。

売上高、営業利益、経常利益は、
いずれも過去最高となった。

増収減益が多かったスーパーマーケット業態。
よく頑張ったと思う。

営業利益率4.1％、経常利益率4.3％。

スーパーマーケット事業の既存店売上高は4.7％増。
客単価は6.3％増。

原信六日町店をスクラップ＆ビルドし、
フレッセイ富塚店、フレッセイ連取店と、
原信美沢店を改装した。

新規店舗の開発が欲しかった。

2026年2月に長野エリアセンターを新設し、
広域出店に向けた体制を強化したから、
新店も登場するだろう。

最後に重要な指摘。
朝日新聞一面の｢折々のことば｣
第3633回。

知の重心が
｢理解｣から｢予測と利用｣へと
相対的に移行している
〈岡野原大輔〉

｢生成AIが急速に進化する中、
その内部プロセスを完全に理解できなくても、
実用的に有効な成果が得られるとの理由で、
その『解』を採用する場面が増えている」

わかる。

だから商人舎1月号では、
生成AIの内部プロセスのリテラシーを、
私なりに解説した。

岡野原(おかのはら)さんは、
㈱Preferred Networks代表取締役最高研究責任者。
深層学習技術の実用化の第一人者。

『世界』５月号の論考｢ゆさぶられる『知の重心』｣から。

｢ここで人は、
『理解を伴わない有用性を
どこまで受容するのか』という、
倫理的でもある根源的な問いに関わるのだ」

理解していない技術を使うことには、
どこか気持ち悪さを感じる。

だから根本的なことは理解したい。
その努力をしたい。

月刊商人舎2016年10月号特集。
Big Data×｢仮説･検証｣

特集のまえがきで書いたのが、
｢情報･統計リテラシーと情報責任｣

ここでドラッカーの二つの視点を紹介した。
｢第一に、情報に通暁しなければならない。
そのためには、一人ひとりが
情報リテラシーを習得する必要がある」

｢情報リテラシー｣の習得とは、
｢情報という道具の使い手になる｣こと。
｢情報を仕事の道具として見る｣こと。

ドラッカー。
｢そのような見方ができている者はごくわずかである。
そのごくわずかの者は企業人ではない。
軍関係者である」

軍人のように、命をかけて、
真剣に情報を見、使わねばならない。

｢第二に、外部で起こっていることを理解するために、
その情報リテラシーを実際に使わなければならない」

岡野原さんは、
このドラッカーと同じことを指摘している。

だから根本的なことは理解したい。
その努力をしたい。

それを使って仕事をしたい。

〈結城義晴〉

桃色のツツジと赤のツツジ。

そして白いツツジ。

花は美しいが、
世界を見るとパキスタンで、
イランとアメリカの首脳が話し合う。
停戦から休戦にもっていけるか。
期待したいところだが。

さて、
商人舎4月号。

特集は、
まいばすvsセブン
イオン対セブン＆アイの｢小型店ドミナント衝突｣の未来

信田洋二さんと商人舎の工藤澄人さんが、
現地徹底クリニックをした。

それが冒頭の
[直接対決徹底分析]
セブン[30坪日販70万円]対まいばす[60～80坪68万4000円]

[PART1]全体戦況・俯瞰分析
[PART2] 千葉中心部局地戦分析

9ページの分析記事。
是非読んでください。

特集のあとがきは結城義晴。
Convenience StoreとExpress Store

エクスプレスストアに対して、
｢従機能スーパーマーケット｣という言葉を、
初めて使った。

厳しい指摘もした。
これもじっくり読んでください。

特別企画は、
食･衣の｢親和性｣
その｢非対称性｣を克服せよ!

特集のまえがきで、
｢親和性｣と｢非対称性｣を説明した。
これも読んで、考えてみてください。

イオンリテール執行役員衣料本部長、
小田嶋淳子の独白
｢脱標準化｣で「300通りの売場」を再構築する!!
率直に語ってくれた。
小田嶋さんはアメリカ研修の愛弟子。
頑張ってほしい。

最後に巨匠･小島健輔さん。
チェーンストア衣料品MDの選択肢

｢チェーンストア衣料品が生き残るには、
マーチャンダイザー制から
プロダクトチーム制への脱皮は
不可欠と思われる」

それから月刊商人舎の[新店の注目点]
今月は3店。

イオンフードスタイル三田店
300坪型の既存小型店を商品軸と販売軸で改装

サミットストア西小山店
最新MDと人的サービスを詰め込んだ2層300坪

生鮮市場TOP大成店
高回転・高効率型モデルによる都市型新規開発店舗

商人舎の店舗スタディは、
寄って集って書いています。
多角的な視点を入れています。

[連載]｢≠全能店長｣は、
吉原靖典ライフ板橋富士見町店店長。
ありがとうございました。

そして大好評の連載。
[今月のこのひと･の･このひとこと]
新入社員への｢このひとこと｣を加えました。

最後の最後に[Message of April]

競争は仕事です。

あなたは、競争が好きですか。
競争に喜びを感じられますか。
競争そのものを楽しむことができますか。
かつて私はそう問い続けた。

大創産業社長の故矢野博丈さん。
｢20世紀は勝つか負けるかの時代だった。
しかし、21世紀は死ぬか生きるかの時代だ｣
その21世紀も26年が過ぎて競争は苛烈になった。

現代の小売業の競争には二つのポイントがある。
第一は顧客から軽蔑される競争は、
絶対に避けねばならないこと。
第二は｢差異性｣を生み出す競争であること。

はじめから競争に参画しない者、
競争を楽しめない者には、
進歩も革新も与えられない。
能力開発の余地もない。

ただし同じ業種、同じ業態の店が、
本当の競争相手であるとは限らない。
同じような姿形の者を、
競争相手だと思ってもいけない。

本当の競争相手を見極めよ。
そしてまずレッドオーシャンの競争に勝て。
さらにブルーオーシャンの境地にたどり着け。
模倣困難性を創造せよ。

まいばすけっととセブン-イレブン。
同じようなサイズの小型店。
同じような集中出店のドミナント戦略。
それが至近距離で商売をする。

競争しているようで競争してはいない。
競争していないようで競争している。
顧客は店を使い分けている。
これが現代の競争の本質である。

｢石器時代に戻してやる｣
60年前にそう脅しつつ負けた者がいた。
それを2026年の今、また言い放つ者もいる。
同じ争いごとでも戦争と競争はまったく別のものだ。

現在の世界情勢を考えると、
われわれの競争はきわめて健全である。
国民から軽蔑されない競争。
ポジショニングを確立する競争。

ふたたび問うことにしよう。
｢あなたは競争が好きですか｣
そしてふたたび言おう。
｢競争は、あなたの仕事です｣〈結城義晴〉

競争を煽るつもりは全くありません。

けれどライバルの存在が、
私たちを成長させてくれる。

大谷翔平も山本由伸も、
メジャーに行って最高の自分を見つけた。

小売業の競争は、
それに似ています。

ポジショニングとは、
競争の中で自分を見つけることです。

だから競争は、仕事なのです。

〈結城義晴〉

特集は、
まいばすけっとVSセブン-イレブン
イオン対セブン＆アイの｢小型店ドミナント衝突｣の未来

[Cover Message]
2025年度年商10兆円のイオンのなかで、最も成長しているのがまいばすけっとだ。売場は60坪から80坪、日販68万4000円。すでに1300店を超え、「2030年2500店、将来的に5000店体制｣を目指す。一方、年商12兆円のセブン＆アイ・ホールディングスは何と言ってもセブン-イレブン・ジャパンが中核中の中核。店舗は30坪で平均日販が70万円を突破した。2026年3月末現在、国内に2万1939店。単体チェーンストアとして日本最大・最強。

その両雄の小型店が東京・神奈川・千葉・埼玉の都心部で激しく衝突している。そしてまいばすけっとは明らかにセブンをターゲットにしている節がある。これは｢エクスプレスストア｣対｢コンビニエンスストア｣の業態機能の対峙であり、市場ぶんどり合戦である。今、最も象徴的な競争。その近未来図をご覧に入れよう。

[目次]

特別企画は、
食･衣の｢親和性｣
その｢非対称性｣を克服せよ!
私がまえがきを書いた。
読みごたえがあります。

それからイオンリテール㈱からは、
執行役員衣料本部長
小田嶋淳子の独白

内容濃密、企画満載。
その4月号の内容は明日のブログで、
紹介します。

今日は午後1時からオンライン会議。

日本流通産業㈱人事総務部の三人の皆さん。
人事総務部長の酒井幸男さん、
人事総務チームの松吉佐知子さん。
そして新人君。

7月14日･15日に、
ニチリウバイヤーセミナーを開催します。

その打ち合わせ。

順調に推移しています。
過去最高の参加です。

大統領ドナルド･トランプは、
ほんとうに変だ。

第三次オイルショックが、
やってくるかもしれない。

チェーンストアもスーパーマーケットも、
バイヤー･マーチャンダイザーの役目は、
さらに重くなる。

しっかり情勢を見ながら、
勉強もしなければならないし、
判断もしなければならない。

そのお役に立ちます。

さて商人舎流通SuperNews。
決算発表が続く。

ライフnews｜
’25年度営業収益8813億円3.6％増/経常利益271億円3.3％増

㈱ライフコーポレーションは、
増収増益、営業収益過去最高
岩﨑高治社長は自信満々。

営業収益8813億円(前期比3.6％増)、
22期連続増収。

営業利益260億(2.9％増)、
経常利益271億万円(3.3％増)。
営業利益を経常利益が上回る。
これが健全だ。

純利益188億円(4.9％増)、過去最高。

営業利益率3.0％、経常利益率3.1％。

日本を代表するスーパーマーケット。

期中、2社のM＆Aを行った。
有機農産物の集荷業ワールドデリカを、
非連結子会社化。
水産物仲卸の亀吉商店にも出資した。

ツルハnews｜
’25年度1兆4505億円･営業利益933億円/経営統合で5676店舗

㈱ツルハホールディングスは、
売上高1兆4506億円、
営業利益933億円、経常利益631億円、
純利益427億円。

営業利益率6.4％、経常利益率4.3％。
イオングループで最も高い収益性をもつ。

昨2025年12月に、
ウエルシアホールディングスと経営統合。
そこで2025年2月期は9.5ヵ月決算となった。

鶴羽順代表取締役社長。

参考数値として、統合前2社の成績は、
ツルハグループが1兆1071億円、
ウエルシアグループは1兆3533億円。

したがって2027年2月期の見込みは、
売上高2兆5550億円、EBITDA1623億円、
営業利益994億円、経常利益981億円、
純利益415億円。

期末グループ店舗数は直営店5676店舗。

凄い会社となった。

スギnews｜
年商1兆103億3600万円(15.1％増)･経常利益19.2％増

スギホールディングス㈱は、
売上高１兆103億円(前年比15.1％増)。
1兆円突破。
杉浦克典代表取締役社長。　

ウエルシアホールディングス、
ツルハホールディングス、
マツキヨココカラ＆カンパニー、
そしてコスモス薬品に次いで、
ドラッグストアとして5番目の1兆円。

小売業として最初の1兆円は、
1980年のダイエーだった。

私はその瞬間に取材同席していた。
あれから46年。

薬局薬店が5社も1兆円を達成。
当時は1ミリも想像しなかった。

凄いことです。

営業利益486億(14.1％増)、
経常利益501億円(19.2％増)、
当期純利益450億円(75.1％増)。
大幅増収増益。

営業利益率は4.4%、経常利益率は4.5%。
2月末時点の店舗数は2321店。

しかしドラッグストアは、
まだまだ経営統合事案が持ち上がり、
業界の再編が進むに違いない。

それも楽しみです。

〈結城義晴〉

総務省消防庁の調査では、
1万9782名の方々が亡くなられた。
宮城県で1万571名、
岩手県で5147名、
福島県で3948名。

ご冥福を祈りたい。

行方不明は2550名。
宮城県で1215名。
岩手県で1107名、
そして福島県で224名。

1995年の阪神淡路大震災では、
6434名の方々が亡くなられた。

あれから31年が過ぎる。

私たちの国、日本列島は、
地震の上にある。

そのことを大前提にして、
原子力発電所のことも考えねばならない。

日本に今、16カ所存在し、
商業用原子炉が33基あって、
このうち14基が稼働中とされ、
実際の稼働は12基である。

全世界で稼働中の原発は413基、
休止中の基数は25基。
日本の21基が休止中で、
建設中のものは59基。
中国が24基を新設しつつある。

アメリカが99基で、稼働中は93基。
フランスが56基、
中国が55基、ロシアが37基。
ウクライナは15基。

イスラエルにはないが、
イランには1基。

人間の生活とエネルギー。
この問題は本当にきちんと、
議論されねばならない。

ユヴァル・ノア・ハラリは、
原発に対して賛成でも反対でもない。
イスラエルの歴史学者。

『21 Lessons』に書いている。
｢21世紀の人類のための21の思考｣

気候変動は人類最大の脅威の一つだ。

その原因の一つが化石燃料依存である。
したがって原子力発電は、
短期的、中期的に一定の役割を果たす。

ただし最大の問題は、
人間の政治だ。

技術そのものよりも、
人間の意思決定の脆弱さに問題がある。

ハラリは強調する。
巨大な権力は真実を歪める。
人間はしばしば非合理な判断をする。
組織は腐敗し、事故は政治的失敗から起きる。

ハラリは未来を予測する。
再生可能エネルギーと、
AIによるその最適制御こそ、
人類の方向性である。

原発は｢過渡期の技術｣であり、
｢未来の主役｣ではない。

私もこの23歳年下の哲学者の考え方を、
自分の思考に取り入れている。

しかし現在の日本の政治力･政治の方向性と、
電力会社のマネジメントやガバナンスを見ると、
原発を増やし再稼働する有力な根拠は見つからない。

何よりも大切なことは、
人の命である。

商業はその命を守る機能だからこそ、
社会にとって不可欠な存在なのだ。

さて、
月刊商人舎3月号、
発刊しました。

特集は、
≠全能店長
[Cover Message]
｢≠｣は｢ノット・イコール｣と読んで、
｢等しくない関係｣を意味する。
そして｢全能店長｣は、
オールラウンドなストアマネジャーのことだ。
だから｢≠全能店長｣とは、
｢店長はオールラウンドマネジャーで
なければならないのか？｣
という問題提起である。
そして、
｢あなたは必ずしも全能店長である必要はないよ」
という提案でもある。

もちろん優れた店長になってほしい。
優れたリーダーであり、
きちんとしたマネジャーであるべきだ。
しかしオールラウンドであることを
目指す必要はない。
むしろピーター・ドラッカーが強調する
｢強み｣を知り、「強み｣を活かす
店長であってほしい。

万代、サミット、関西フードマーケット、
ロピア、そしてDAISOの
それぞれの店長インタビューによって、
2026年時点の凄腕店長の実像が明らかになる。

目次。

インタビューを受けてくださった店長の皆さん、
ありがとうございました。

間違いなく｢全能店長｣もいます。
そして全員が限りなく、
｢全能店長｣に近づいています。

しかし｢≠全能店長｣も、
素晴らしい。

そして｢完璧な店長｣を求めるだけでなく、
｢強み｣を活かす店長を評価しましょう。

タイトルは｢≠全能店長｣ですが、
この特集は｢店長賛歌｣なのです。

ご愛読をお願いします。

大好評の｢今月のこのひと･の･このひとこと｣

まず、このページを見るという人、
増えています。

それから[特別企画]は、
オーケーの｢店舗戦略｣研究

二宮涼太郎社長のコメント。
これがオーケーの成長力の秘密です。

熟読してください。

最後に[新店の注目点]
オトナリマート伊勢崎下道寺店
首都圏300店舗目指すベイシア小型フォーマットの戦略性

注目の新フォーマット。
私はまだ見ていませんが、
注目しましょう。

今日は午前中、整骨院。
もうすぐ完治します。

そのあと東京･晴海へ。
夏のセミナー会場の下見。
｢第2回･商人舎バイヤー研修会｣

楽しみにしてください。

店長の仕事でもバイヤーの仕事でも、
何よりも大切にしなければならないのは、
人の命である。

〈結城義晴〉

｢自分のアタマで考える、
脱グライダー商人になってほしい」

まだ、咳は出る。
軽い気管支炎になったのだと思う。

体調はずいぶん回復したけれど。

午前中は整骨院へ。
渡米前に腰を痛めた。

二度ほど治療してもらって、
そのままニューヨークへ発った。

だから帰ってきたらすぐに、
治療しようと予約を入れておいた。

左腰を痛めたが、
右腰もバリバリに張っていた。

それもほぐしてもらって、
ずいぶんよくなった。

それから自由が丘へ。
いつもの花屋モンソーフルール。

もうチューリップの季節が来ている。

花屋の商売こそ｢早仕掛け｣が必須だ。
｢春のおススメの花｣の提案。

終点は2週間ぶりの横浜商人舎オフィス。

｢セルコレポート｣が届いていた。

新連載は｢Tide of Time｣
直訳すれば｢時代の潮流｣

｢販売革新｣創刊の時の巻頭コラムのタイトル。
それを使わせてもらっている。

｢流通革命｣進行中の啓蒙誌として、
1963年に㈱商業界から創刊。

前年の1962年に東京大学助教授の林周二が、
『流通革命』を発刊した。
一般の人まで読む大ブームとなった。

倉本長治は同じ年に、
『チェーンストアへの道』を書いた。

それらを受けて｢販売革新｣が創刊された。

その巻頭のコラムは、
激動する時代をとらえていた。

現在も時代は動いている。
それを表現したい。

それから月刊商人舎2月号。

あっちに行っている間に刷り上がってきた。
手にするのは初めて。

いいもんです。

49年もこの仕事をやっている。
そのたびに新しい感動が生まれる。

今月号の特集は、
ザ･コンサルタント

いい表紙だ。

巻頭には、
｢このひと･の･このひとこと｣

柳井正さんは若い人たちに語りかける。
㈱ファーストリテイリング会長兼社長。

｢毎日、成長しようと思ってほしい。
同じところにとどまって、
同じことを繰り返すだけなら
『あなたの人生は何なんですか？』
ということになる」

吉田拓郎は｢人生を語らず｣と歌った。
28歳の時だ。

――しかし30歳を越えたら、
人生を考えていい。

商人舎2月号の私の巻頭言。

[Message of February]
助言せよ。

正しいことを言う。
それは決して、
いい助言にはならない。

相手の行動と意思決定を、
より良い方向に変える。
それがいい助言だ。

正解を教えることではない。
相手が前に進めるような｢視点｣を与える。
それがいい助言だ。

相手の立場と制約を理解する。
相手の時間と権限、リスクと感情を無視しない。
理想論ではなく、相手が実行できるか否か。

助言は、問題の次元を上げねばならない。
表面的な課題ではなく、問いの本質に迫る。
相手が見ていなかった前提を与える。

そして行動の第一歩を示す。
相手はすぐに何をすればいいかがわかる。
完璧でなくとも、すぐに動ける。

相手の自尊心を壊してはいけない。
正しさよりも信頼が優先される。
否定するのではなく、補助線を引いてやる。

最後に言葉が残る。
その言葉は時間が経っても思い出される。
判断の軸として、原則として使うことができる。

凡庸な助言は情報が多い。
正論であるけれど一般論である。
今だけ役立つことばかりだ。

いい助言は視点が鋭い。
実行可能で何度も使える。
相手にカスタマイズしている。

助言とは答えを示すことではなく、
考え方を示唆することだ。
問題を再定義することだ。

いい助言は相手をポジティブにする。
相手は｢自分で決めた｣と思いながら、
結果的に正しい方向へ進んでいく。
〈結城義晴〉

ご愛読のほど、お願いします。

最後にひとこと。

りくりゅう、
感動した。
泣いた。

ありがとう。

〈結城義晴〉