紀伊半島の名川｢紀ノ川」。

㈱オークワでの講演。
本社に隣接する研修棟へ。

年に5回、販売会議が開かれる。
幹部や本部社員、店長たちが450名ほど集まって、
終日、営業施策や情報の共有が行われる。

この日は、午後に講師を招いて講演会が開かれる。

私は2023年7月から、
1年に2回ずつ招かれて講演をしている。

今回で7回目になる。

4階の大ホールには、
250名ほどが参集。

他のメンバーは下の階の複数の会議室で、
スクリーンを通じて同時に聴講する。

初めに前回の復習を簡単にする。
三度目の復習をすると、
どんどんシンプルになって、
逆に本質が見えやすくなる。

それを貫徹してください。
寄って集ってやり遂げてください。

それからオークワの2025年度決算に関して、
私なりの分析を披露した。

そして私の提案。

後半は上着を脱いで、
力を入れて話した。

最後は｢今、良い戦略を。｣

戦略が良ければ、
戦術の失敗は、
挽回できる。

良い戦略があれば、
戦術でミスを犯しても、
その間違いを取り戻すことができる。

しかし戦略が悪ければ、
まず戦術は失敗しやすい。
現場の努力は実りにくい。

さらに悪い戦略の場合、
ある戦術が成功したとしても、
それが成功すればするほど傷は深まる。

戦術が成功するほどに、
悪い戦略の深みにはまっていって、
戦略の悪さが表に出てこない。

その結果として、
悪い戦略が長きにわたり継続され、
組織は茹でガエル化によって破滅に至る。

戦略が良ければ戦術の失敗は挽回できる。
戦略が悪ければ戦術の成功が逆に、
マネジメントの死をもたらす。
〈結城義晴〉

現場の努力を評価してほしい。
現場を信じてほしい。

ご清聴、感謝。

さて商人舎流通SuperNews。

日本の小売業の首位の座が入れ替わった。

セブン&アイnews｜
営業収益10兆4303億円12.9%減/国内トップから陥落

㈱セブン＆アイ・ホールディングス。
2026年2月期決算の営業収益、
10兆4303億円、前年増減率12.9%減。
営業利益4230億円、0.5%増。
経常利益3774億円、0.8%増。
当期純利益2928億円、69.2%増。

減収増益。

営業利益率4.1％、経常利益率3.6％。

減収の理由は、
海外コンビニ事業の6439億円の減収。

さらに2025年9月1日付で、
㈱ヨーク・ホールディングス傘下の子会社が、
連結の範囲から除外され、
中間連結会計期間までの業績が、
連結子会社として計上されたからだ。

そのヨーク・ホールディングス、
社内ではスーパーストア事業。
営業収益6895億円、51.9％減。
営業利益175億円、68.2％。

さらに金融関連事業も連結範囲から除外、
中間連結会計期間までを計上。

セブン銀行とその子会社9社は、
営業収益1372億、35.3％減。
営業利益210億円、34.5％減。

国内コンビニエンスストア事業は、
営業収益9146億円、1.2％増。
営業利益2225億円、4.7％減。

微増収減益。

セブン-イレブン・ジャパンは、
営業利益2203億円、5.8％減。
チェーン全店売上は5兆4693億円、1.9％増。

海外コンビニエンスストア事業。
営業収益8兆5568億円、6.7％減。
営業利益2222億円、2.8％増。

北米の7-Eleven, Inc.の営業利益は、
3324億円、0.8％増。
チェーン全店売上高9兆7255億、7.3％減。

セブン＆アイは、
コンビニ業態の会社となった。
しかも海外コンビニが全売上高の82％を占める。

スティーブン・デイカス社長。
｢収益の基盤は店舗にある。
2030年度までに3兆5000億円を投資して、
品質とバリューの向上を進める」

一方、
イオンnews｜
’25年度営業収益10兆7153億円5.7％増/国内小売りトップ

営業収益10兆7153億円、前期比5.7％増。
営業利益2705億円、13.8増。
経常利益2430億円、8.4％増。

いずれも過去最高。
もちろん増収増益。

当期純利益は727億円、26.7％増。

これによって、売上高は逆転した。

ただし営業利益率2.5％、経常利益率2.3％。
まだまだです。

総合スーパー事業は営業収益3兆6919億円、3.7％増。
営業利益214億円、前期より51億円の増益。

イオンリテールの営業収益は、
2兆0301億円、8.1％増。
営業利益72億円、9.3％減。

日本小売業全体のトレンドと同じ、
増収減益。

スーパーマーケット事業は、
営業収益3兆0857億円、1.0％増。
営業利益299億円、前期より27億円の減益。

ヘルス＆ウエルネス事業は、
営業収益1兆6333億円、23.5％増。
営業利益524億円、164億円の増益。

新生ツルハホールディングスは、
営業収益1兆4506億円、営業利益630億円。

イオンはコングロマーチャントである。
それは変わらない。
そして各業態が増収した。

日本の小売業に新しい時代がやってきた。

〈結城義晴〉

午後、東海道線で東京へ。
東京駅丸の内口前のKITTE。

旧東京中央郵便局の跡の建物。

観光スポットと商業施設になっている。

OICグループ米国研修の事前web講義。

4月14日から22日までの9日間、
ロピアをはじめとするグループ企業から
総勢90名ほどが第4･5団に分かれて参加する。

1月の第1団、2月の第2･3団に続く研修だ。

そのKITTE5階のミーティングルーム。
さっそく商人ねっとの屋良拓海さんが、
セッティングしてくれる。

14時にスタート。
講師と事務局の紹介の後に、
第4･5団の引率責任者、
水元仁志さんがあいさつ。

水元さんは台湾とタイの海外事業を統括する。
タイから檄を飛ばしてくれた。

事務局や人事部からの説明事項があって、
15時から結城義晴のweb事前講義。

事前講義は確かな成果を生む。
今年から始めたが、
全国に展開するOICグループだから、
オンラインでの講義となる。

オンラインでも立って話をする。

最初にジャック・ウェルチの｢選択と集中｣。
弾丸ツアーだから、
みんなが自分で課題を｢選択｣し、
それに集中しなければならない。

それから｢成長と膨張｣。
故田島義博先生の考え方だ。

そのあとアメリカ合衆国の知識を語り、
スーパーマーケット産業を学ぶために、
必須の項目を講義した。

部門構成比の活用の仕方、
売価の問題、容量や重量単位の問題。

アメリカに到着するとすぐに研修が始まる。

その際にすっと入って行けるような、
注意事項を網羅して説明した。

90分の事前講義、
少しだけオーバーして、
無事、修了。

最後は事務局の商人ねっとの皆さんと写真。

右から工藤恵里佳さんと笹本隼平さん、屋良さん、
そして司会進行をしてくれた小野直子さん。

皆さん、ありがとう。
研修会を成功させよう。

第1団、第2団･3団に負けない成果をあげよう。

合言葉は、自ら変われ。

さて、昨日の3月11日。
サミットストア西小山店がオープン。

山本恭広編集長が取材に行った。

最寄り駅は東急目黒線西小山駅。

駅ビル2階には、
2008年4月にオープンした東急ストアがある。
フードステーション西小山店。

サミットは西小山商店街の一角に開業。
1981年にオープンした。

私は当時の荒井伸也常務に招かれて、
早朝から取材に行った。

荒井さんと一緒に開店準備の模様を視察した。
いよいよオープンという時には、
店内から顧客が入ってくる瞬間を見ていた。
感動した。

その旧店は2024年6月30日に閉店。
スクラップ＆ビルドした。

2フロア、売場面積300坪。
2階に青果、鮮魚、精肉、
そして日配、冷凍食品、加工食品。
1階は惣菜、ベーカリー、酒売場、
さらにレジゾーン。

1階と2階の売場をエスカレーターで結ぶ。
エスカレーターもコンコースと考えて、
ワンウェイで客動線をコントロールする。

荒井さんが考え出したサミット流の2フロア。

入口にインストアベーカリーを新設。
｢ダンブラウン」

惣菜売場と連動させて、
即食ゾーンを形成する。

2階の青果売場は広々とした印象。

売場の開放感を出すために、
天井をスケルトンタイプにした。

新店は基本的にこの方式を採用する。

柱にはサミットのロゴをアレンジして、
緑色の3本線を施した。

鮮魚部門には対面売場を新設した。

壁には店舗周辺の街のイラスト。
デザイナーが実際に街を歩いて描いた。

年商目標27.3億円。
｢建て替え店舗は必ず成功します!」
開店前の朝礼で服部哲也社長が皆に語りかけた。

梅木貫行店長は旧店の店長だった。
そのまま新店でも指揮をとる。

1981年は荒井さんが小説を上梓した年だ。
日経新聞から『小説流通産業』
その最初の原稿は、
販売革新掲載の1年間の連載小説だった。
私が編集を担当した。
タイトルは『他人の城』

それが単行本化されて、
伊丹十三監督の｢スーパーの女｣の原作となった。

今、講談社文庫から、
『小説スーパーマーケット』として、
発刊されている。

あの時の西小山店が、
リニューアルして蘇る。

なんとも、うれしいことだ。
店は永久に不滅なのだ。

ありがとう。

〈結城義晴〉

午前中は自宅で仕事。
昼ごろ会社へ。

セルコレポートが届いた。

私の連載の新シリーズは、
｢Tide Of Time」

ご愛読のほど、お願いします。

その後、夕方に向けて、
東京の大手町。
パレスホテル東京へ。

一般社団法人日本能率協会主催の、
｢Executive Business Reception｣で講演。

｢FOODEX JAPAN 2026｣は、
東京ビッグサイトで、
今日3月10日から13日まで開催されている。
｢第51回国際食品・飲料展」

BtoBの展示会で、出展者数は 3238社。
国内1112社、海外 2126社が一堂に集まる。

来場者も国内外からやってくる。

その展示会の初日に、
食品関連企業の経営者や経営幹部を招いて、
プレミアムセミナーが開催された。

そしてトップ経営者が参加してくれた。

私の講演テーマは、
｢食品産業のポジショニング競争」
～変化が激しくなるほど不変の価値は上がる

30分の講演のときには、
最初に｢三つの話をします｣と、
切り出す。

ポジショニングとは、
｢とんがり★こだわり｣のこと。
これも一番わかりやすい言葉を使う。

そして第1に｢競争が変わった｣という話。

フィリップ･コトラーの競争戦略も語る。

第2は食品産業にかかわる難題。
｢コモディティ化現象｣について。
しかしウォルマートは、
この現象を逆手に取って、
世界最大の企業となった。
物事は考えようによって反転する。

そして第3はポジショニング戦略。
私の持論を簡潔に説明した。
アル・ライズは言う。
｢ポジションを確立しているライバルに、
正面攻撃をしかければ、
十中八九は大失敗に終わる」

大きな拍手をいただいた。

ご清聴を感謝。

もう一人のスピーカーは、
ハロルド･ジョージ･メイさん。
アース製薬㈱とキユーピー㈱の社外取締役。
㈱タカラトミー元社長。

チャンピオンベルトをかざして、
颯爽と登場。

新日本プロレスリング㈱社長兼CEO時代に、
過去最高の売上げと利益を出した。
その記念のベルトらしい。

メイさんのテーマは
日本流経営の限界を突破する
｢新しいリーダーシップ」

実に流ちょうな語りと、
わかりやすいスライドで、
的確なリーダーシップ論を展開。

アメリカではビジネス本が年間に、
1万冊から1万5000冊出版されている。

そのトップ3カテゴリー。
第1が戦略の本、
第2がリーダーシップの本、
第3がマーケティングの本。

今日はメイさんがリーダーシップを講演し、
私が戦略とマーケティングを話した。

メイさんの日米のリーダーシップの違いは、
興味深い指摘だった。

コカ・コーラの｢誇り｣のエピソードは、
実に面白かった。

講演会が終わると隣の会場で、
立食のディナー交流会。

開会あいさつは、
日本能率協会の小宮太郎専務理事。

乾杯の発声はメイさん。

オランダ出身のメイさん。
オランダ人は目の前にいない人に思いを馳せて、
乾杯をするという。
皆、それぞれの方向を向いて乾杯した。

メイさんとロシア式乾杯。

さらに小宮さんも加わって三人で乾杯。

その後は懇親。

真っ先にあいさつに来てくれたのが、
佐々木貴央さん。
ロイヤルコントラクトサービス㈱社長。
講演のなかでロイヤルホストの話をした。

マックスバリュ東海㈱の作道政昭社長。
ヤオハン時代の話をした。
最近の小型店開発のことも教えてくれた。
意欲的な経営をしている。

㈱紀文食品の堤裕社長。
｢先生の話を聞きに来ました!」
ありがとうございます。

富士シティオ㈱の川本大作社長。

立教大学大学院時代の教え子が、
私にヒアリングをして、
富士シティオのブランディングを進めた。
私のポジショニング戦略を、
よく理解してくれている。

三角商事㈱の三角純康さん。
情報システム部リーダー。
商人舎のミドルマネジメント研修会にも参加。
三井物産主催で私がコーディネートした、
米国セミナーでもご一緒した。

㈱コノミヤ常務の芋縄孟紀さんにも会ったが、
写真を撮り損ねた。残念。

㈱G&Lマート社長の川原紀之さんは、
コーネル大学ジャパンの第4期生で、
業務スーパーをやっている。

それから㈱ラムラ専務の中村佳康さんとも話した。

中締めは結城義晴。

私は1992年から2004年まで、
パリの国際食品見本市｢シアル｣の、
日本代表委員をやっていた。

今、シアルは28万5000人の来訪者を迎えている。
ドイツ･ケルンのアヌーガのほうが、
はるかに大きなメッセだったが、
どうやらビジター数では逆転したようだ。

フーデックスもケネディ大統領のように、
｢高い目標｣をもってほしい。

メイさんがオランダの乾杯を披露してくれたので、
私は関東一本締め。
｢一丁締め｣とも呼ばれる。

今日の私たちは、
食品産業のすべてのお客様のことを思って、
よ～お、シャン。
ありがとうございました。

いい会だった。

アル･ライズのもう一つの言葉を、
最後に思い浮かべた。
｢波は短期的に動揺と混乱を引き起こすが、
長期的には波の下にある潮流のほうが
ずっと重要である」

〈結城義晴〉

その雨の中を、
有楽町の東京国際フォーラムへ。

今日はホールAの大会議場で、
｢OICグループビジョン2026｣

OICグループは、
㈱ロピアを中核企業として、
㈱スーパーバリュ、㈱アキダイなどの小売企業、
利恵産業改めDeRie Foods㈱を始め、
㈱丸越醸造や日本マイセラ㈱などの製造業や商社、
道場六三郎事務所などの外食業などなど、
50社が参画する食品特化企業グループとなった。

それらの経営幹部や社員、
ロピアのチーフ以上の社員など、
全国から1500名ほどが参加した。

大久保恒夫さん。
3月1日にロピアの社長に就任したばかり。

午前11時にスタート。

高木勇輔OICグループ代表の挨拶。
いつものように淡々と語ってよかった。

それから大久保新社長が、
ロピアの経営方針を発表。

さらに2月末に終わったばかりの2025年業績と、
2026年の経営計画が発表される。

浜野仁志取締役前経営戦略本部長と、
後任の山田将一取締役経営戦略本部長が、
それぞれ自分のやり方で発表した。

プレゼンテーションも、
とんがり★こだわり。
それぞれの個性が許される。
それを求められるし、楽しむ。

これもポジショニング戦略だ。

その後はグループ会社の紹介クイズ、
部長たちのパネルディスカッションなどが、
次々に披露されていく。

中でも異色のイベントが、
ボディビルダーの雛祭りコンテスト。

高木代表が俳優の金子賢さんと親しい。
そこでこの企画が実現した。

金子さんは、
ボディビルダーとしても活躍している。
主催するボディコンテストが、
｢Summer Style Award(サマスタ)」
さらにNABBA JAPANのCEOを務めている。
その啓もう活動を兼ねて、
この場で特別にコンテストが企画された。

会場のネット投票でベスト3が選ばれ、
大いに盛り上がった。

その後、「IDEAコンテスト｣の表彰式など、
イベントは続く。

そして最後は結城義晴の激励講演。

2015年3月4日に、
ロピアの経営方針発表会が開かれた。
このときから私は記念講演をしている。
当時は年商700億2500万円だった。

それから11年で10倍ほどに成長した。

今年も1月と2月に、
ニューヨーク研修を行った。

これも2015年に始まった研修だ。
コロナ禍中の2021年と22年は中止したが、
毎年1月と2月に開催している。

今年は1月に第1団、2月に第2･3団を引率して、
グループ会社から140名ほどが参加した。

さらに今年は4月に第4･5団が計画されている。

2月25日には、
OICグループの経営者育成塾で講義した。
｢社長100人プロジェクト｣の最終講座。

生成AIの活用をお薦めした。

それから柳井正さんとの会話。
｢膨張｣ではなく、｢成長｣でなければならない。
そのためにOICグループに必要なこと。

最後に現場の一人ひとりに、
徹底してもらいたいこと。
｢ホッケースティックの関係｣を説明した。

そして主題は｢自ら、変われ。」
自分が変わらなければ、
仲間を変えることはできない。

自分が変わらなければ、
職場を変えることはできない。

自分が変わらなければ、
会社を変えることはできない。

トップも幹部も、
部長も店長もチーフも、
自ら、変われ。

アメリカの研修でも国内の研修でも、
私が最後に求めること。

私自身もまだまだ、
自ら、変わろうと思っている。

締めのあいさつは内田貴之さん。
OICグループ取締役経営企画部長。
スーパーバリュー社長として、
黒字化を成し遂げて、
本部に戻ってきた。

OICグループの成長戦略について語り、
皆を鼓舞した。

いい話だった。

最後は幹部の皆さんと写真。
内田さんと福島道夫取締役。

右から井上裕一ロピア九州営業本部長と、
柴田昇中国営業本部長。

柴田さんの後任となった
佐藤博和中部営業本部長(右)。

そして浜野仁志さん。
スーパーバリュー社長に就任。
前社長の内田さんと並んで、
｢I♥SV｣のTシャツを見せてくれた。
SVはもちろん｢スーパーバリュー」

わたしも加わって3人でポーズ。

午前11時から午後5時半まで。
業績報告と経営方針発表、そして講演。
長い長いイベントだった。

自分の出番は30分だったが、
ひどく疲れた。

それでも若い人たちに、
私の考えを伝えることは、
とてもやりがいがある。
私のライフワークだ。

知識商人の養成である。

その知識商人たちが、
商業の現代化を果たしてくれる。

柳井正さんも言っていた。
｢チェーンストアは、
産業を変えなければならない」

OICもロピアも、
産業を変える気概をもって、
仕事に邁進してほしい。

もちろんすべてのチェーンストアが、
それを果たしてほしいと思う。

｢来る者拒まず、
去る者追わず」

私は倉本長治と同じ考え方で、
長治の｢近代化｣の次の、
｢現代化｣に貢献したい。

〈結城義晴〉

昨日の夕方、関西に入った。

朝9時半過ぎに兵庫県西宮市へ。
万代西宮前浜店。

月刊商人舎3月号特集の取材。

西宮前浜店は、
㈱万代のフラッグショップだ。
すなわち基幹店。

店長の役職は部長店長で、
商品部長や人事部長と同じ職位にある。

そのフラッグショップ店長の代表。
中ノ忠敏店長にインタビュー。

取材の前に店の様子を拝見。

水産部門の凄い生魚売場。

万代は毎年、2月末日は休業とする。
今年は明日の2月28日。
総棚卸しのためだ。

そして新年度スタートの3月1日には、
大売出しをする。

顧客もよく知っていて、
新年度最初の力の入った｢一の市｣に殺到する。

だから2月27日は普段よりも品ぞろえを控える。
それでも魅力的な売場だ。

水産部門にはこれがある。
｢星風まどか　アンバサダー就任!」

元宝塚歌劇団花組・宙組のトップ娘役。
2024年に退団して、
25年に万代リテールホールディングスの、
アンバサダーになった。

この店にはドラッグストアが併設されている。
その登録販売者のお二人を写真で紹介している。

中ノ店長が新たな取り組みを説明してくれる。

それから2階の会議室で、
1時間半ほどのインタビュー。
記事の執筆は亀谷しづえ商人舎GM。
私は話を聞いているだけだったが、
実にいい内容で大満足。

さすが中ノ店長だ。

記事を楽しみにしてください。

その後、大阪・梅田へ。
イオングループの教育プログラムで講演。
｢2025年度現職強化ディベロッパーコース｣

グループ会社から店舗開発担当者55名が参集。
7月から計5回の1泊2日の研修。

その最終基調講話を担当した。

店舗開発はチェーンストアにとって、
成長の原動力となる機能だ。

｢売上高は売場面積に比例する」
これがチェーンストアの成長の公式だ。

それを担う若い人たちへの講演。

やりがいがある。
私自身のモチベーションも高い。

午後1時から3時まで、
2時間を一気呵成。

薬のヒグチの出店作戦が、
日本のドミナントエリアづくりの基本となった。

三角形を作るように出店していく。
それが基本だ。

月刊商人舎2025年12月号特集は、
リージョナルチェーンの盲点
｢商圏｣と｢商勢圏｣を混同するな!!

この内容を話した。
商圏は隣接させよ、
商勢圏は隣接させる必要はない。

それから米国ショッピングセンターの変容。
イオンモールやイオンタウン、
｢そよら｣やジ･アウトレットなどに触れつつ、
私の提案を含めて解説した。

さらに｢フォーマット論｣と、
｢ポジショニング戦略｣
これはおさらい。

最後は月刊商人舎2025年7月号特集。
｢居抜き｣の是非
店舗開発の標準化パラドックス

最後は｢居抜き出店｣の条件と、
標準化パラドックス。

[Message of July]

パラドックスから抜け出せ。

景気が悪くなると、皆が倹約する。
しかしその結果として需要が減る。
そしてさらに景気が悪化する。
｢倹約のパラドックス｣である。

落書き禁止の壁に、
｢落書きするべからず｣と書く。
それは許されるのか。
｢落書きのパラドックス｣と呼ぶ。

正しそうに見える前提。
妥当と思われる推論。
それなのに受け入れがたい結論。
それがパラドックスである。

標準化された店舗は、
出店スピードが早い。
しかし標準に適した物件は出にくい。
だから店舗開発は遅くなる。

パラドックスに陥らないためには、
正しそうに見える前提や、
妥当と思われる推論を、
疑ってみる必要がある。

正しいと言われてきた理論、
わかりやすそうな理屈を、
頭から信用してはいけない。
自分で考えなければならない。

今がよければいい。
リスクを背負わない。
目先の利益を追いかける。
それがパラドックスに陥る原因となる。

正しいと言われてきた理論、
妥当と思われている推論。
いつもそれらを疑ってかかれ。
そしてパラドックスの隘路から抜け出せ。

最後は力を込めて語った。

結構、難しい内容だったが、
よく聴いてくれた。

感謝したい。

梅田のヨドバシカメラ。

新幹線に飛び乗って帰浜した。

今週は講演、講義で都合8時間。
ちょっと疲れた。

伊吹山の頂には少しだけ雪が見えた。

癒された。

ありがとう。

〈結城義晴〉

朝から東京千代田区六番町へ。

Ohmae@workビルの地下1階の研修室。

OICグループの経営者育成塾での1日講義。
｢社長100人プロジェクト｣

ビジネス･ブレークスルー(BBT)大学は、
次世代経営者育成のための専門教育機関だ。
大前研一氏が学長を務める。

その運営会社が㈱Aoba-BBTだ。

OICグループはこのAoba-BBTとのコラボによって、
2025年から第1期のプログラムをスタートさせた。

社内公募により選別された塾生たちは、
第1期が9人。

2年間のカリキュラムを学ぶ。

1年目の総括講義は、
結城義晴が担当する。

テーマは、
｢知識商人のマネジメント」
経営者に必須のドラッカーの考え方を講義する。

経営者に必須の思想、
マネジメント理論の転換、
ドラッカーの経営者の条件、
流通経営戦略論の4つの大テーマごとに、
10時から17時まで。

後列ではOICグループの人事総務本部の面々。
人材開発部教育担当のメンバー、
Aoba-BBTスタッフも聴講する。

現在のOICの経営者たちには、
20年にわたって講義をしてきた。
高木勇輔さん、福島道夫さんをはじめ、
相川博史さんや古家裕さん、柴田昇さん、
そして井上裕一さんなどなど。

さらにチーフ以上の人たちには、
アメリカ研修やロピア研修で、
何度も講義をしている。

だから同じことのエッセンスは、
次世代経営者たちに伝えなければならない。

倉本長治とピーター･ドラッカー。
両者に共通する思想。

それからマネジメント理論の転換。
これは経営者として知っておかねばならない。

ランチの後が本編。

ドラッカーの考え方の基本を語り、
最後は『経営者の条件』から、
最重要点を90分、語った。

ドラッカーは言い切る。
成果をあげる人間のタイプなどは、
存在しない。

しかし成果をあげる経営者に、
共通しているものがある。
それが｢習慣的な力｣である。

さらにその習慣的な能力は、
練習を重ねて習得することができる。

5つの習慣的な力。

それを丁寧にレクチャーした。 

講義が終わると、
ディスカッションの時間を設けた。

一人ひとりが意見や感想、決意を述べる。
それに対して他の塾生が意見を言う。
それを私がまとめていく。

経営者を目指す塾生たちだけあって、
積極的な意見が飛び交った。

最後はOICグループのための流通経営理論。
チェーンストア理論のエッセンス、
それからフォーマットとポジショニング。
1日の講義のご清聴を感謝したい。

最後は事務局のメンバー全員で写真。
左からOICの中野智之さん、大谷昌資さん、
浅野春佳さん、眞野さぎりさん、宍戸真郷さん。
Aoba-BBTの石橋孝一さん、松山真太郎さん。

こうしてOICグループに、
次々に若い経営者が育っていく。

それを見るのは楽しみだ。

さて、商人舎流通SuperNews。

イオンnews｜
株式会社化100年スローガン｢CHANGE for GOOD, Together.｣

1926年9月に｢株式会社岡田屋呉服店｣が、
岡田屋六代目当主岡田惣一郎氏によって、
株式会社化した。

大正15年である。
私の両親が生まれた年、
渥美俊一先生、清水信次さんも、
この年の生まれだ。

岡田卓也さんは1925年生まれ。

それから100年を迎える。

イオン㈱はスローガンを掲げる。
｢CHANGE for GOOD, Together.」
｢株式会社という制度を通じて、
開かれた経営と透明性を追求してきた
歩みを示すとともに、これからも革新し続ける｣

1926年当時、四日市の岡田屋は、
｢家業から企業｣への転換を意図していた。
それが当時は珍しい株式会社化だった。
株主25名中、21名が従業員だった。

｢従業員とともにつくる会社｣として、
経営と事業の責任を明確にし、
開かれた経営をする先進的な姿勢を確立していった。

1973年には｢社員持株制度｣が導入され、
社員が株主として経営に参画する仕組みができた。

ウォルマートは初期のころから、
社員の持ち株比率が高い企業だ。
アメリカのパブリックスやウィンコは、
非上場の社員持ち株会社だ。

さら1985年には株主優待制度として、
｢お客さま株主｣の概念が導入された。

そのうえで｢開かれた株主総会｣を実施してきた。
株主が自由に参加できる総会だ。

現在の株主数は100万人を超えている。

社員･従業員と顧客が株主となる。
いい制度だと思うし、
私はこの制度の採用をお薦めしている。

OICもイオンもいい会社として、
成長を続けてもらいたいものだと思う。

〈結城義晴〉

市場規模11兆円を超える中食産業。

日本惣菜協会は2025年12月時点で、
正会員386社､賛助会員317社､協力会員36社。
合わせて739社が加盟する。

巨大で急成長の組織である。

この会の｢新春セミナー｣で講演をした。

セミナー会場の7階の大ホールには、
620名ほどの会員、賛助会員が参集した。

講演テーマは、
｢惣菜デリ『トレードオン』のススメ｣

｢すぐ役立つことは、
すぐに役立たなくなる」
私の講演は｢モノの考え方｣を示すことが多い。
今回も経営者や幹部が集まる会だから、
惣菜産業ビジョンを語る内容になった。

コロナが時間を早めた。

イノベーションが進んだ。
栄枯盛衰も早まった。

そして素材の惣菜化も早まった。

だからすべての企業は、
経営のスピードアップを意図しなければならない。

それから米国ミールソリューションの歴史、
日本の惣菜白書と惣菜産業の転換、
さらにコモディティ化との戦い。

コモディティはABC分析で把握できる。
そしてノンコモディティはID-POSで探索する。
これは私の持論だ。

㈱True Dataの｢リピート率｣を使って説明した。

最後はトレードオフからトレードオンへ、
そのための問題解決の考え方として、
｢両利きの経営｣。

最後は｢おいしさ｣の実現。

｢最初の一口がうまくても、
最後の一口がうまくなければ、
リピートされない｣

これは惣菜マーチャンダイジングの大原則だ。

必要不可欠の要素は、
⑴たくさんの試作品
⑵大勢の評価者
⑶一定の期間

DAISOは月に1200品目の新商品を開発する。
年間にすれば1万4400品目。

このくらいの多産多死の開発が求められる。

最後の最後は、
｢徹底せよ」
①詳細に
②厳密に
③継続せよ

月刊商人舎1月号特集は、
｢生成AIリテラシー｣だが、
生成AIは珍しいことに、
すぐ役立つものであって、
すぐに役立たなくなるものではない。

80分の講演と10分の質疑応答。
ご清聴を感謝した。

新春セミナーが終わると、
会場を3階のローズに移して賀詞交歓会。

さらに多くの会員が駆けつけた。

開会あいさつは、
協会会長の平井浩一郎さん。
弁当・惣菜チェーンの㈱ヒライ社長。

ヒライは熊本県中心に、
福岡・大分・佐賀に約200店舗を展開する。

｢惣菜産業は内需縮小、少子高齢化の中で、
伸び続けている珍しい産業だ。
みんなの努力の結果だが、
それだけ責任は重大となる。
持続可能な産業として、
次に引き継いでいかねばならない」

いいスピーチだった。

本当にその通りだ。

祝辞は林芳正総務大臣。
昨年は官房長官として登壇した。

次に木原稔官房長官。
木原さんは熊本県出身。
｢私は182cmですが、
すべてヒライの弁当と惣菜で育った｣
と、平井会長との縁をアピールした。

祝辞のあとは新入会員企業の紹介。

30社を超える新会員が登壇した。
協会の勢いがよく表れていた。
そして正会員、賛助会員が1社ずつ紹介された。

懇意にしているUSP研究所も新規加盟。
所長の當仲寛哲さん。

続いて惣菜管理士資格試験成績優秀者表彰式。
1993年から始めた｢惣菜管理士｣制度。
半年間の養成研修を受けて、
その後の資格試験が実施されて、
｢惣菜管理士｣が年1回認定される。

その最優秀者が表彰された。
㈱八社会の高橋和叶さん。
おめでとう。

それから会員企業数の拡大に寄与した、
4人の功労者の方々の表彰。

㈱ミノカン酒井益幸会長、
㈱フルックス黒田久一社長、
㈱日本食糧新聞の今野正義会長、
そして㈱AIHO宮崎眞嗣社長。

平井会長が一人ひとりに感謝状を手渡した。
旧知の黒田さんは協会の副会長を務めるが、
この感謝状を贈呈された。
嬉しそうだった。

乾杯の挨拶は、
トモシアホールディングス㈱荒木章社長。
カナカン時代の｢新たな思想｣との出会いを語った。
いい話だった。

そして懇親。

平井会長と固い握手。

SAM協同組合相談役の清水則久さん。
元サミット㈱の広報として、
『サミットスタディ』の編集に協力してくれた。
とても懐かしかったが、互いに年を取った。

元気いっぱいのフルックスの皆さん。
私の横は黒田社長。
その横はご次男の黒田大さん。
取締役支社長。

イオンリテール㈱執行役員MD本部長の西野克さん。

そして山崎佳介さん。
国分グループ本社㈱取締役常務執行役員、
コーネル大学ジャパン奇跡の二期生。

国分グループ本社㈱は1週間前、
ヤマトホールディングスと協定を結んだ。
山崎さんは國分晃社長とともに記者会見した。

中締めは副会長の栗田美和子さん。
㈱デリモ会長。

生成AIが作成したという文章を読み上げて、
それから一本締め。

中締めの少し前に私は会場を辞して、
タクシーで芝公園へ。

東京タワーが美しかった。

The Place of Tokyo。
㈱True Dataが
｢未来創造クルー･ミーティング2026｣を開催。

全社員、役員、関係者が参集した。

16時30分からワークショップが行われ、
18時30分からディナー懇親会。

私はこのディナー懇親会に駆け付けた。

日曜日にニューヨークから帰って来て、
それから大阪で万代知識商人大学の修了講義、
そして休みなしで昨日を迎えた。

疲れ切っていて、
食事をし、ワインをいただいて、
写真を撮るのをすっかり忘れていた。

スマホで写し始めたらもう最後のスピーチ。

取締役上級執行役員の島崎尚子さん。
感動的な話だった。

最後に全員の写真。
全社員数は100名を超えた。
勢いと志をもった100人だ。

本当に将来が楽しみだ。

最後の最後は玉生弘昌さんとツーショット。
玉生さんはすこぶるお元気。

玉生さんがつくって、
米倉裕之さんが社長として、
ここまで引き上げた会社だ。

しかしまだほんのスタートに過ぎない。

これから想像を超えた社会貢献をするに違いない。
私はそのことを確信している。

結城義晴が責任をもって、
True Dataの人間とサービスをお薦めします。

日本の惣菜産業と同じだ。

〈結城義晴〉

2日目の朝は、理解度判定テスト。

8時15分から30分間。
昨日の結城義晴と鈴木哲男講師から5つの設問。

ただしすべてが記述式。
自分が理解したことを、
自分の言葉で回答してもらう。

30分の格闘を終えると、
皆一様に苦笑い。

それでも一安心か。

2日目の第1講義は結城義晴。
まずテストの回答を解説する。

改めてテキストの内容を確認する。
そうすることで、理解はさらに深まる。
鈴木先生の講義の内容も、
私の見解を加えて解説させていただく。

私の本来の講義は、
競争のマーケティングから、
分析手法まで。

ヘンリー･ミンツバーグのSWOT分析、
ボストン･コンサルティング・グループのPPM分析。
バイヤーの分析手法は多様だが、
その基本のキを教える。

午前中の第2･3講義は、
中村徹講師が担当。
商人舎のセミナーでは初めて、
登壇していただく。

1986年、大学院を修了して旧ジャスコに入社。
主にバイヤーとしてキャリアを積んだ。
1997年にSSM商品本部デイリーグループマネジャー。
そして南カリフォルニア大学のスクールで、
ブライアン･ハリス氏に学んだ。
そのカテゴリーマネジメントをジャスコに導入。

したがって前半の講義テーマは、
｢バイヤーのためのカテゴリーマネジメント」

カテゴリーマネジメントの基本原則と考え方、
さらに取り組み方を事例を挙げて説明してくれた。

商品のカテゴリーをビジネスユニットと設定し、
サプライヤーに協力してもらって、
全体最適を追究する。
それによって顧客のニーズが満たされ、
売上げや利益が最大化される。

アメリカでは盛んに活用された。
そのセオリーとメソッドのエッセンスを、
丁寧に解説してくれた。

最後はクロスABC分析の活用法。
とても良かった。

第3講義のテーマは、
｢バイヤーのための数値管理と計数管理」

バイヤーにとって肝要な数値の解説。
それとともにバイヤーの技術を、
一つ一つ説明してくれた。
仕入れ先を検討するときのポイント、
ブレーンの重要性なども指摘した。

バイヤーとしてのキャリアの中で得た知見。
それを披露してくれた講義だった。
参加者からは拍手が沸いた。

挨拶の名刺交換の列もできた。

山本恭広編集長も駆けつけた。
中村さんは土谷美津子さんと同期入社だそうだ。
現在のイオン㈱商品物流担当副社長。

今後も商人舎で活躍願うことになる。

昼食を終えると、
いよいよ午後の講義。

プライベートブランドに関して、
体系的な講義をした。

そのグローバルな正式分類は、
コモディティ化現象によって生まれた。

だから4つの分類ごとに、
開発のコンセプトと手法は、
変わってこなければならない。

さらにバーチカルマーチャンダイジングの方法。
難しい勘所の解説は今、誰もしていないと思う。

そのなかで必須の仕様書発注の項目、
プライベートブランドのポジショニング、
デュアルブランド戦略。

アパレル問題も整理して、
最後はサプライチェーンマネジメントと、
バイヤーの情報提供。

追加講義として、
バイヤーのコミュニケーション。
これはミドルマネジメント研修から、
一つだけ抜き出した。

バイヤーはチームのメンバーだけでなく、
多くの取引先とも、そして店舗とも、
コミュニケーションの達人でなければならない。

一通り講義を終えて、
最後の提案。

バイヤーとマーチャンダイザーは、
機能分化していかねばならない。

その機能分化と両利きの経営が、
シンクロしている。

バイヤーは成熟事業の｢深化｣を推進し、
マーチャンダイザーは振興事業の｢探索｣を追究する。
これが商人舎バイヤーセミナーの提案だ。

トップや幹部の皆さんも、
商品部対策として検討してほしい。

すべての講義を終了して、
ご清聴を感謝した。

全員が真剣に受け止めてくれた。
30人規模の研修会には、
講師と受講生の結びつきが生まれる。
それが何より成果を上げる。

最後に大きな拍手をもらった。

バイヤーは｢稼ぎ屋｣である。
これは故渥美俊一先生の説明の仕方。
私も同感している。

つまり商品部は顧客の満足をつくると同時に、
小売企業の成長を担う機能を果たす。

バイヤー諸君はその役割を重く受け止めて、
研鑽してほしい。

鈴木哲男、中村徹、
そして結城義晴。

2日間の講義のご清聴を感謝したい。

〈結城義晴〉

とはいっても、
体が怠(だる)くなったりはしない。

ただただ眠くなる。
秋分の日は午後中、
ぐっすり寝てしまった。

それでも元気を出して、
商人舎バイヤーセミナー。

場所は東京都中央区晴海のL stay&grow晴海。

その4階の研修会場。

世界的なトランプ関税の実施によって、
商品の調達や開発は従来通りにはいかない。
だからバイイング活動は変わらねばならない。

そんな変化の時には、
マイケル･オークショット。
｢変化の時代に選びうるのは、
確実な損失か不確実な利益かの
いずれかである｣

さらにピーター･ドラッカー。
｢経済活動の本質とは、
リスクを冒すことである｣

緊急開催のセミナーだったが、
北は青森から南は福岡まで、
多くの優良企業が参加者を派遣してくれた。

1泊2日のセミナーの初日の講師は、
結城義晴と鈴木哲男先生。

講義は10時半からスタート。

第1講義は結城義晴。

Prologueはまず、
コロナ禍によって考え方が変わった。
トレードオフからトレードオンへ。

トレードオフとは、
何かを得ると、別の何かを失うという
｢相容れない関係」のなかで、
｢何かを達成するために何かを犠牲にしよう」
と決めることである。

一方、トレードオンとは、
一見両立しそうもない二律背反を超え、
新たな価値を生み出すことで、
社会価値と経済価値を両立させること。

バイイングに今、
トレードオンが求められている。

もちろんトレードオフも、
否定する必要はない。

第一部は｢理論編｣
｢バイイングはマーケティングだ｣

そこでマネジメントの6つの体系と、
マーケティングの位置づけ。

バイイングはマーケティングそのものだ。

だからフィリップ･コトラーを1時間で講義。
コトラーは言っている。
｢マーケティングは一日あれば学べる。
しかし、使いこなすには一生かかる｣

マーケティングとは何か。

そしてマーケティングの発展段階。
マーケティング1.0から2.0、3.0、4.0まで。
それぞれの段階で商品開発はどう変わるか。

マーケティングのプロセス。
マーケティングリサーチから、
STPマーケティング、
そして4Pと4C。

この構造とプロセスを理解して、
行動することが大事だ。

マーケティングのあらましを理解してもらって、
90分の開講講義はあっというまに終わる。

昼食休憩をはさんで、
午後の第2･3･4講義は鈴木哲男講師。

㈱REA取締役会長。
もちろんテーマは、
｢バイヤーのための52週MD｣

52週MDの本質とその技術、
重点商品と主力商品の定義と役割、
｢作演調｣の連携など、
資料をふんだんに使って整理してくれる。

力を入れてくれたのが最後の70分の講義。
｢バイヤーのためのストアコンパリゾン」
これはマーケティングリサーチの技術だ。

ウォルマートの創業者サム･ウォルトン。
｢Management By Walking Around｣を強調した。

歩き回るマネジメント。
バイヤーにはこれが必須だ。

それが[Retail is Detail]につながる。
小売りの神は細部に宿る。

目的をもってストコンすることが、
何よりも重要である。

そのまま利用できる調査表を多数、
用意してくれた。
棚割り･フェイシング数調査シート、
商品構成グラフ集計表と作成表。
重点販売商品プロモーション調査シート、
レイアウト調査シート、
MD差異化調査シート、
ストアコンパリゾンでわかったこと、
活かすことシート。
行動と結果(PDCA)シート。

大いに役立ててほしい。

鈴木先生とツーショット。

ありがとうございました。

1日目の最後の2講義は、
再び結城義晴。

現代社会に発生するコモディティ化現象。
この現象で生まれる3つの商品分類。
これがバイイングの大基本。

コモディティ化現象をいかに利用するか。
それが成長のカギを握る。

最後は第二部実践編。
チェーンストアにおけるバイヤーの位置づけ。

バイヤーとマーチャンダイザーの機能分担。
今、改革の焦点はここにある。
ここに両利きの経営の考え方が入ってくる。

さらに商売の基本。
これがバイヤーの精神と技術だ。

そしてバイイングの基本。
商品の条件、取引先の要件、
商談と情報収集。

最後に、
ブルーオーシャン戦略のマトリックスと、
バリューエンジニアリング。
顧客価値を増大させる5つの方法。

朝10時半から夜７時までの初日の講義は、
無事に終了。

宿泊のホテル棟に移動。

チェックインを済ませると、すぐに夕食。

会場では参加者同士が交流する。

みんな、いい笑顔だ。

明日は朝8時15分から、
今日学んだことの｢理解度判定テスト」。

みんなの健闘を祈りつつ、
すぐに眠りに落ちた。
(つづきます)

〈結城義晴〉

㈱紀文食品の正月フォーラム2日目。

毎年、時事通信フォーラムで開催される。
紀文正月フォーラムは、
季節の変わり目を知らせてくれる風物詩だ。

高柳謙一郎営業企画部部長が出迎えてくれた。

控室を尋ねてくれたのは弓削渉副社長。

海外事業を担当する。
トランプ関税でご苦労されているとか。

会場のホワイエには、
｢紀文と大相撲｣のプレゼンテーション。

フォーラムは13時30分にスタート。

初めに堤裕社長のご挨拶。

紀文食品の今年の提案が、
｢SURIMI(すりみ)｣。

若い世代を掘り起こすマーケティングだ。

フォーラムの2025年のテーマは、
｢変わるお正月、
どう過ごす？どう売る？
お正月戦略のポイント」

3つのプログラムで2025正月商戦を提案する。

第1が基調講演。
｢『これ、なあに？』から始まるおせちの行事食」。

和文化研究家の三浦康子さんと、
シルミル研究所の岡﨑菜穂子さん。
対談形式で進める。

行事食を子どもに伝える。
行事食の代表が正月であり、おせちだ。

シルミル研究所の91万人のアンケートをもとに、
丁寧に提案していくお二人。

ホワイエには、
おせちの｢これなあに？｣が展示されている。

おせちの｢意味｣がかな文字で書かれている。
店頭で子どもたちに伝えるときの参考になる。

プログラムの2番目は紀文食品からの提案。

プレゼンテーションは堀内慎也さん。
セールス･カテゴリー推進室戦略推進部部長。

2024正月商戦の総括と、
2025年の取り組みを提案する。

仕掛けの時期や商品トレンドなど、
盛りだくさんの情報で正月商戦を支援する。
この堀内さんの講演内容は、
月刊商人舎10月号に掲載される。

このフォーラムに参加した企業は復習を、
参加できなかった企業は勉強を、
してください。

第3が結城義晴の総括講演。
テーマは、
｢トランプ関税と闘え。」

毎年、春先にはフォーラムのテーマを考える。
今年は｢円安不況に対抗せよ｣と決めた。

しかし8月7日から、
日本に対しては15％の関税がかけられた。
世界中の国に一方的に関税がかけられた。

既存のサプライチェーンは大きく変容する。

そこでタイトルを変えた。

さらに2025年の提案は、
｢商品部強化策と年末商戦の考え方｣となった。

講演のプロローグは、
｢ 不易流行、元は一つ也」
この3年ほど言い続けているのが、
｢トレードオン｣である。

｢トレードオフ｣は、
何かを得ると、別の何かを失うという、
相容れない関係のなかで、
何かを達成するために何かを犠牲にする、
と決めることである。

その反対にトレードオンは、
二律背反の要件を、
新たな価値を生み出すことで
両立させてしまうこと。

コロナ禍を経て、
トレードオンが必須となった。

松尾芭蕉も作句において、
同じことを教えた。

千歳不易の句と一時流行の句。
どちらも必要だが、
その｢元｣は一つだ。

トレードオンの時代の心理がここにある。

プロローグの後が、
ごく簡潔なPEST分析。

①PESTのPはPolitical。
政治が商売にもビジネスにも、
大きく影響を与える。

②PESTのEはEconomics。
日本銀行2025年7月の基本的見解は、
｢経済は2025年度と2026年度、
下振れリスクの方が大きい｣

しかし昨日の政府の8月報告でも、
｢わが国の景気は緩やかに回復している｣

これをどう考え、どう行動するか。

③PESTのSはSociety。
社会全般に不安要素が充満している。
だから生活は全体的に保守的になる。

④PESTのTはTechnology。
技術革新では二つの潮流を提示。
第1がデジタルトランスフォーメーション。
第2がソフトウェアの技術革新。

それらに関しても簡潔に対策を示した。

それから具体的な二つの提案。
第1が｢商品部を強化し、重用せよ」

これはトランプ関税対策には、
商品部の躍動しかないと考えるからだ。

そのためにも緊急セミナーを開催する。
9月24日(水)・25(木)。
商人舎バイヤーセミナー。

この正月フォーラムでは、
そのエッセンスを5分ほどで語ったが、
実際のバイヤーセミナーでは、
私は7時間、熱を入れて講義する。

バイヤーの仕入れと商品開発の｢精神と技術」

鈴木哲男講師、中村徹講師と、
三人で全力を挙げて講演する。

自分で言うのも恐縮だが、
これは参加して、
勉強したほうがいいと思う。

メーカーや卸売業の皆さんも、
受けつけています。
一緒に学んでほしい。

正月フォーラムの第2の提案は、
｢選ばれる店づくり｣
紀文食品の提案と同期している。

最後に｢勝ち組と負け組｣の差異を示した。

勝ち組は例えば年間25％伸びれば、
3年で2.0倍、6年で3.8倍となる。

10％成長ならば8年で2.1倍。

一方、前年比98％が5年続けば1割減、
10年続けば2割減で売上げは8割になってしまう。

前年比95％が7年続けば3割減、
10年続けば4割減で6割となる。

会社全体でもこうなるし、
店でも商品部門でも商品カテゴリーでも、
この大きな格差が生まれる。

だからこそ必要なのは、
｢前向き･上向き･外向き｣のプランであり、
｢前向き･上向き･外向き｣のアクションだ。

｢後ろ向き･下向き･内向き｣はNG!

最後の最後に｢ホッケースティックの関係」
これは全社で貫徹してほしい。

2日目も気合を入れて語り切った。

ご清聴、感謝。

講義が終わるとホワイエで試食会。

㈱ハローズの佐藤利行社長も参加してくださった。
前期も7.7％の増収､12.9％の増益、
絶好調の凄い会社だ。

登壇者の皆さんと写真。
右から三浦康子さん、岡﨑菜穂子さん、
そして堀内慎也さん。

2日間を終えてみんな笑顔。

最後の最後は、
堤裕社長と國松浩常務。

何といっても｢前向き･上向き･外向き｣
｢後ろ向き･下向き･内向き｣はNG!

そこんとこ、よろしく。

〈結城義晴〉