帰国したら日本晴れ。

アメリカでは、フェニックスが38度の真夏並み。
ダラスは、連日雨模様。
ニューヨークはよく晴れて、アメリカ晴れ。

そして東京・横浜は、日本晴れ。

「あっぱれ、あっぱれ。
余は満足じゃ」　　

こんな殿様気分。
誰でも味わえる日本は、いい。
もちろんアメリカも、いいが。

ところが日本のある企業。
中小企業の典型であるにもかかわらず、
悪しき官僚化が蔓延している。

大企業が、大企業病になりやすい。
だから「大企業病」という。

しかし中小企業でありながら大企業病に犯される。　　
これがいちばん恐ろしい。

「大企業病」を『大辞林』は以下のように表わす。
①責任所在の曖昧(あいまい)さ
②意思疎通の不足
③意思決定の遅さ
④融通のなさ
⑤現場の軽視
⑥常識の欠如など　
さらに、
⑦そのような弊害行動に対する危機感の欠如　　　

しかし中小企業も、
実は大企業病になる。
それがいちばん怖い。

現場の意志を、上層部が勝手に潰す。
会社にとって、部門にとってのあるべき仕事が、
役職者の私怨で邪魔される。

自ら、衰退への道を歩んでいる。
それに気付かない。

社員の対応を見れば、
すぐに分かる。
店を見れば、売り場を見れば、
ホームページを見れば、
一瞬にして分かる。

中小企業の大企業病。
恐るべし。
自覚すべし。

そして大企業病を治癒させるのが、
「小さく考える」　　
大企業病を予防するのが、
「小さく考える」　　
ご存知、今月の商人舎標語。

ウォルマートの創業者サム・ウォルトンが残した6つの方法。
その第六番目に出てくる。
Stay lean！ Fight bureaucracy！
「組織の贅肉を落とせ、悪しき官僚化と闘え。　　　

悪しき官僚化と闘うための第一の方法。
Think one store at a time！
1度に１店ごとに検討せよ
⇒ひとつずつ考えよ　　

今、目の前に存在する問題を解決する。
そのために最も必要な姿勢は、一件ずつ検討すること。

第二に必要なのが、コミュニケーション。
Communicate！Communicate！ Communicate！
意思疎通せよ！意思疎通せよ！意思疎通せよ！　　

きちんと意思疎通したら、たとえ官僚化した組織でも、
私怨に満ちた上層部でも、物の道理を理解せざるを得ない。
正々堂々のコミュニケーションから逃げ出す人間こそ、
組織官僚化に手助けをしていることになる。

そして三番目に、「神は現場にあり」
Keep your ear to the ground！
地に耳をつけよ。　　

現場をより良くすることが、顧客のためである。
官僚化は、その顧客主義を喪失させる。

地に耳をつけるために第四の方法。
Push responsibility-and authority-down！
現場に責任を、そして権限を与えよ。　　

最後に、現場から発想する。
Force ideas to bubble up！
アイデアを沸き立たせよ。

この五つのステップが、第六番目を生みだす。
すなわち官僚化と大企業病を予防し排斥する。

繰り返すが、中小企業でも、
悪しき官僚化と大企業病は発生する。

私の言い方をすれば、
「中小企業大企業病」　　

ここから脱する方法が「小さく考える」思考法。
ただし、小さく考えるだけではいけない。

大きな志を持たねばならない。

「大きく志し、小さく考える」　　
「大志小考」　　

この2週間、そして三番勝負の1カ月間。
アメリカで改めて感じ取ったこと、学びとったこと。
それが「大きく志し、小さく考える」　　

Everyday! Good Tuesday!　　

＜結城義晴＞　　

2009年10月12日、体育の日。
三連休。
お楽しみ様、お元気様、ご苦労様。
それぞれの三連休。

私たちは、帰国しました。
私は、二週間ぶり。

「結城義晴2009秋の三番勝負」　　
自らこう名づけて、挑んだアメリカ研修会。
お陰様で、とても良い成果を持ち帰ることができました。

すべての皆様に、心から感謝したいと思います。

商人舎ＵＳＡ視察研修会も第5回を終了し、
高い評価をいただいております。

これからも「Can you change?」
「自ら、変われ」と呼びかけながら、
米国研修会を重ねていきたいと、
決意を新たにするものです。

さて、昨晩は、商人舎第5回研修会のフェアウェル・パーティ。
いつもの中華料理店で、お別れ会。

第5代団長・白井正樹さんのごあいさつ。
㈱デライト社長。

みな、団長の話を、自分の言葉のように聞いていた。

その後、全員のスピーチ。
私は、全員が、
最初のころと変わっていることに気付かされた。
全員が成長していた。

そして私とダブルコーディネーターを務めてくださった浅野秀二先生。

もう、私のパートナーとして、
ツアー全編で、絶妙のコンビネーションが形成されてきた。

これは、他の追随を許さない。
互いにそう自負している。

最後に私の話。

「Can you change?」と「自ら、変われ」

二次会も、盛り上がった。
スポーツバー。

ニューヨーク最後の夜。
みんな名残惜しそうに飲み、語らった。

私はこういった交流もうれしかった。
飲んでばかりのような印象があるかもしれないが、
ハードワークの研修をしたあとだからこそ、
交流が熱くなり、盛り上がる。
それが商人舎研修会。

一夜が開けて、出発の朝。
ルネッサンス・ホテル。

ホテルの前にはタイムズ・スクェアの看板。

ジョン・レノンの存在感は特別なもの。

ホテル前で語らう二人。

浅野秀二先生と鈴木敏さん。
鈴木さんは今回、
商人舎エグゼクティブ・コーディネーターとして特別参加。

朝のマンハッタンを抜けて、
バスはジョンＦケネディ空港に向かう。

バスの中で、最後の講義。

三分割されてしまったかつてのエクセレントカンパニー・アルバートソン。
その創業者ジョー・アルバートソンの言葉。
「われわれはネイバーフッドマーケティングを、
それぞれの店をあたかもただ一つの店として運営するために、
活用しています」　　

「ジョーは常々、言っていました。
『会社が従業員に気を使えば、従業員はお客様に気を使うものだ』と」　　
言葉は素晴らしい。
しかし実行されねば、言葉は力を持たない。
私たちにあるのは、実行のみ。
Practice comes first!　　

そして、最後は「自ら、変われ！」。

自分が変わらねば、
仲間を変えることは出来ない。
自分が変わらねば、
店を変えることは出来ない。
自分が変わらねば、
会社を変えることは出来ない。
自分が変わらねば、
社会を変えることは出来ない。　　

最後の最後は[祈り]
変わるものを、変えられる勇気を、
変わらぬものを、受け入れる心の静けさを、
それらを見分ける英知を
お与えください。　　

バスはケネディ空港に到着。

サンフランシスコに帰る浅野先生とお別れ。

解団式は恒例の静かな三本締め。

そして2009秋の三本勝負、最後の写真。

第5回目の商人舎研修会だから、
全員、「五」を出している。
「パー」ではありません。

本当に、ありがとう。

この言葉しかない。

12時間飛んで、成田。

そしてリムジンバスで1時間30分。
横浜港が、私を迎えてくれた。

日本の秋は、まさに日本晴れだった。

私の心も、日本晴れだった。

Everybody! Good Monday!　　

＜結城義晴＞　　

「核兵器廃絶」の主張が、ノーベル平和賞となる。
至極当たり前のことだが、21世紀のあるべき姿。

さて私たちは、最後の目的地ニューヨークに入った。

いつ来ても、何度来ても、
ニューヨークはエキサイティングで、スリリング。
何かが違う。

ラガーディア空港に降り立つと、
すぐにブルックリンのフェアウェイマーケットへ。

1940年創業の下町のスーパーマーケット。
現在4店舗だが、年商3億ドル、300億円。

青果部門の見事さは、これも何度来ても感動。

安くて新鮮。
これに勝る者なし。

コーヒー売り場も、圧巻。

牛肉は、最上級の「プライム」を無造作に大容量パック。

良いものが安い。
倉庫街の辺鄙な立地だが、
5分商圏はブルックリンの人口密集地。

だから大繁盛。

しかし、近隣にトレーダージョーズ登場。
客数が少し落ちた。

そのトレーダージョーズは、
銀行の建物を活用したしゃれた店。
絶好調。

青果部門も木製の什器に陳列。

銀行の建物だっただけに、
天井は広く、快適な空間が創出されている。

レジは20台がズラリと並ぶ。
顧客は一列に待っていて、
空いたレジから赤い旗が上げられると、
そこへ行って精算する。

赤い旗にはレジの番号が書かれている。
私は「10」の旗が上がるのを見て、
10番レジで勘定した。

この店ではインタビュー。
銀行あとで、ミーティングルームがないので、
路上で輪になる。

キャプテンのグレッグ・ゲイルさんが、応じてくれた。

32歳の店長。
クルーと呼ぶ従業員160人の店。
1万4200平方フィート（約400坪）で、
1週間の客数2万5000人。
客単価は20ドルくらい。
すなわち1週間の売上げ50万ドル。
1年間に約25億円。
90％がプライベートブランドの店。

現在の最強店舗のひとつ。
ウォルマートとコストコとトレーダージョーズ。

グレッグ店長、最後に言ってくれた。
「私たちは日本から学んだ。
日々のカイゼンを」

トレーダージョーズをあとに、スチューレオナードへ。

ハロウィンの真っ盛り。

この店も4店舗だが、
働きたい企業ランクの上位常連。

有名なバナナ娘。

昨年から登場した鶏合唱隊。

そして牛肉売り場。

テンダーロインの固まりが無造作に売られている。
超お買い得品。

スチューレオナードは、
ディズニーランドのような楽しさのある店。
しかしそれだけではない。
お買い得の店なのだ。

牛乳売り場も圧巻。

酪農家、牛乳屋からスタートしたこの会社。

伝統は守り抜かれている。

スチューレオナードを後にする時いつも思う。
「もう一度来よう」

それがストアロイヤルティ。

私はスチューレオナードの、
ロイヤルカスタマーなのだ。

＜結城義晴＞　　

2006年3月22日のことだった。

「アクション・アレー」　　
ウォルマートの店内主通路で展開されるあの島陳列。

これを全面撤去した店。

2006年6月に訪れた私は、
ズラリと並んだチェックスタンドの後ろのベンチに座って、
しばらく立ち上がれなかった。

ウォルマートの勇気に感動した。

そのプラノ店の店長室を訪問。

マーカスＥルーディング氏が出迎えてくれた。

左の美人は、この地区のスーパーバイザー。

そして固い握手。

コーネル大学リテール・マネジメント・プログラム・オブ・ジャパン副学長。
この名刺を受取って、マーカス氏、大切にしまい込んだ。

アシスタントマネジャーのアンナさんが、対応。

店舗スタッフを次々に紹介してくれた。

プロデュース部門マネジャーは手を休めずに、
挨拶してくれた。

ベーカリー部門マネジャーも、
スマイルで対応してくれた。

アンナさんは、ファーマシーのアシスタントマネジャーで、
三つの部門のデパートメントマネジャーを統括する。
37歳、独身、二人の子持ち。

私たちのインタビューに丁寧に答えてくれた。

スポーツ用品部門マネジャーにも、
アンナさんが声をかけると、
彼女は嬉しそうに私たちに笑顔を振りまいてくれた。

ウォルマートにはバックルームマネジャーがいる。
店頭の部門マネジャーは、
トランシーバーでバックルームマネジャーと連絡をとりつつ、
売場をつくり、売場を維持する。

バックルームマネジャーは、在庫の管理をしつつ、
後方を担当する。
その分業が、ウォルマートの基本。

バックルームで、ゾーンマネジャーと、
ツーショット。

そのアンナさんのデスク。
アシスタントマネジャーの部屋。
ウォルマート2086店には、474名のアソシエーツが働く。

ストアディレクターのルーカス氏。
コ・マネジャーが4人。
そしてアンナさんのようなアシスタントマネジャーが8人。
その下にゾーンマネジャーが5人。

18人のマネジャーで、このドラマティックな店を動かしている。

全員がフレンドリー。
そして分業のなかで、
人を育て、売り場を維持する。

そのコミュニケーション・システムを、
私たちは肌で実感し、学んだ。

本当に、充実した、2時間だった。

その後、ネイバーフッド・マーケットを訪問。

この1200坪のスーパーマーケットも、
見違えるように改革された。

そしてホテルへと向かう。

バスの中でも講義、講義。

夕方のセミナー。
結城義晴2時間コース。
ちょいとオーバーして、150分。

マーカス氏をはじめ、アンナさんたちに会っていた私は、
興奮して、最高潮。

みな、よく聞いてくれた。

夕食、そして私の部屋での懇談会。

みな、興奮していた。

たくさんの店を訪れた。
たくさんのアメリカの知識商人にあった。

だから皆、興奮していた。

アンナさんが言った言葉。
「マネジャーになった時に言われました。
80％はブレインズ（脳）を使え。
20％はハンズ（腕）を使え」　　

ウォルマートのマネジャーたちは、
まさしくナレッジ・マーチャントだったのだ。

＜結城義晴＞　　

ふたりの方の命が失われた。
ご冥福を祈りたい。

皆さんのお店はどうだったのだろう。
仕事は、滞ったのだろうか。

自然の力をあらためて思い知らされるのが台風だ。

テキサス州ダラスは雨模様。
長々と日照りが続いていた9月から一転、
寒いくらいの小雨が降る。

アメリカにわたってから、私は、もう10日目か。
体は、ちょっと疲れたが、
気力は充実。

さてユニクロを展開するファーストリテイリングが、
連結決算を発表した。

柳井正会長兼社長の笑顔が、本当にうれしそう。

売上高は6850億円で、
前年対比16.8％プラス。

営業利益が1086億円となった。
前年同期比24.2％のプラス。
過去最高益。

アメリカでみると、
アパレルファッション・チェーンの第1位は、ギャップ。
全米チェーンストアランキングで27位。
年商145億2600万ドル、1兆4526億円。
営業利益に当たるものは967億円。
とうとうユニクロはギャップを超えた。

アメリカ第二位は、リミテッド。
全米ランキング41位で、
年商9043億円、純利益220億円。

ユニクロはリミテッドの利益をも、
当然ながら超えた。

若者に大人気のアバクロンビー＆フィッチは、
全米第96位のチェーンストアで、
年商3540億円、純利益272億円。

ユニクロの年商6850億円と営業利益1086億円は、
全米第一位の高収益アパレルチェーンに位置づけられる成績。

柳井さんの笑顔も理解できよう。

さて、昨日は、朝からメリッサ・フレミングさんの講義。

商人舎では必ず、メリッサさんにレクチャーを受ける。
超高級百貨店ニーマンマーカスからキャリアをスタートさせ、
テキサスのスーパーマーケットＨＥＢの副社長に迎えられ、
対ウォルマート戦略とプライベートブランド開発を担当した。

今回も、「プライベートブランドの現状と展望」を語ってもらった。

そして、全員で写真。

そのあと私の講義。
今回の「定番研修会」では、
分かりやすくわかりやすく語る。
どうしても時間が足りなくなる。

しかし、わからないことを話しても、
まったく意味がない。

講義は、バスの中まで延々と続く。

浅野秀二先生も、語る。

ふたりで、語り続ける。
それが商人舎ＵＳＡ研修会の特徴。

いくら語っても、語り尽きない。

それがアメリカ小売業であり、
アメリカの消費産業。

さてオースティンでの講義を終了し、
まずウォルマート・スーパーセンターへ。

ウォルマートがわからなければ、
アメリカの小売業はわからない。

ウォルマートはすべての小売業に、
大きな影響を与えているからだ。

その後、ウォルマートと真っ向から競合している店を訪れる。
ＨＥＢプラス。
ご存知ＨＥＢの非食品強化型のコンビネーションタイプ。
店舗面積5000坪、年商推定75億円。

その店長ジョンさんに特別インタビュー。
カリフォルニアのボンズで13年、ＨＥＢで13年のキャリアをもつ紳士。

店長として重視すること。
第一にカスタマーサービス。
第二にやるべきことをやること、すなわち完全作業。
第三にクレンリネス。
第四に450名の従業員とのコミュニケーション。

すらすらと、信条を語ってくれる。

ＨＥＢの良さ、強さは、
オーナーシップ経営であること。
「株主に煩わされず、
顧客満足と従業員満足に邁進できる」
これが非上場企業の強さと良さ。

ウォルマートに対する見解。
「彼らのマーチャンダイジングパワーは尊敬する。
しかし尊敬はするが脅威ではない」

「我々はこの不況に対しても、
ウォルマートに対しても、
筋肉質の企業体質をつくって、
準備してきた。
価格でも、ウォルマートに負けない強さを持っている」

私は思う。
このウォルマートに負けない強さとは、
オースティンで50％を超えるマーケット・シェアであると。

この地では、ＨＥＢがナンバー1なのだ。
それがジョン店長の自信につながっている。

アメリカの知識商人の態度と言葉。
今回も心から感謝。

＜結城義晴＞

お見舞い申し上げる。
最大限の、人間の努力を祈念したい。

一方、ここアメリカ合衆国テキサス州ダラスは、雨続き。
ただし、これは恵みの雨。
農作物に慈雨がもたらされる。

現地時間10月6日、11時。
ダラス・フォートワース国際空港に、
浅野秀二先生とふたり、第二陣を待つ。
第5回商人舎USA視察研修会。
結城義晴2009秋のアメリカ三本勝負のトリ。

昨2008年2月に㈱商人舎を設立して、
1年半ほどで、第5回目のアメリカ研修会となった。

本当にありがたいこと。
感慨深い。

アメリカで「自ら、変われ」のイノベーションを学ぶ。
それが商業現代化に貢献する。　　
私は固く、そう信じている。

ロビーで全員の集合写真。

機内で、眠れなかった団員が多く、
みな、疲れ切った様子。

さらに雲の上を45分。

オースティンへ到着。

第二陣は商人舎「定番」視察研修会。
入門編であり、繰り返しの勉強にふさわしいかたちで、
設計されている。

だからテキサスとニューヨークを訪れる。

入門編の最初の訪問は、HEBセントラルマーケット。

ここで、「これぞアメリカ」というハンバーガーを堪能。
そして「フーディーズ」と呼ばれるマーケティング担当から、
店内ツアーをしてもらう。

実感で、感覚で、肌で、先入観抜きで、
感じてもらう。
セントラルマーケットは、
小売業の楽しさ、喜び、感動に、
充ち溢れている。

ご案内いただいた二人のフーディーズに、
「トレイニング・チョップスティック」のプレゼント。
「練習用箸」　　

みな、必ず、大喜びしてくれる。

この店の花売り場に、日本人の女性が働いていた。
佐野葉子さん。

皆さん、この店を訪れたら、
声をかけて、「テキサス・フラワー」を買ってあげてください。

二番目の訪問店は、
ホールフーズ旗艦店。　　

世界最高峰のオーガニック＆ナチュラル・スーパーマーケット。

いつも、青果部門は、見事。
必ず、感動する。

その上、グロサリーは「セール」を、
積極的に展開し始めた。

不況は、ホールフーズを直撃した。
ウォルマート、コストコ、アルディは、
不況を追い風にした。

しかしホールフーズは、真正面から、
このアゲインスト・ウィンドを受けた。

しかし、すぐに立ち直った。
それはスーパーマーケットとしての原則を貫くことだった。

ホールフーズは、1980年、
この地で誕生した。

全米に、運動体のように生まれていた自然食品店。
そのコンセプトと商品とサービスを、
スーパーマーケット方式に転換することで、
大成功をおさめた。

すなわち、
①セルフサービス方式、
②ローコスト・オペレーション、
③廉価販売方式、
④部門別管理方式。　　

ホールフーズは、オーガニック・ブームの中で、
高売り屋となっていた。

それを根本的に改め始めた。
すると収益性が戻ってきた。

この店には、それが表れている。

さて2009秋の第二陣。
ホールフーズとHEBフード＆ドラッグ店を訪れて、
夕食の買い物。
そしてホテルへ。

みな、へとへと。
しかし、講義が待っている。
結城義晴2時間コース。

よく聞いてくれた。
心から、感謝。

私は、全身全霊をかけて、講義した。

夜の9時になろうとしていた。

その後、試食を兼ねた懇親会。
団長の㈱デライト社長の白井正樹さんからごあいさつ。

几帳面で、誠実なお人柄がよく出たスピーチ。
感謝。

浅野先生も、含蓄のあるお話。

そして待ちに待った夕食。
オーガニックは、一度食べても、
味は変わらない。
それを知ってもらう。

しかししばらく食べ続けると、
少しでも農薬を使った食べ物がわかるようになる。

そしてオーガニックから離れられなくなる。

そんなことを知ってもらうためにも、
食べなければならない。
これも勉強。

さて食事が進んで、全員から一言スピーチ。
これがとてもよかった。
そしてテーブルごとに写真。

団長テーブル。

元気で面白い関西組テーブル。

そして上品そうな（?）講師陣テーブル。

みんな、本当に頑張った。

12時間のフライト。
3店舗の訪問。
2時間の講義。

このガンバリが、研修の効果を最大化させる。

ありがとう。

＜つづきます。結城義晴＞　　

すべての人々に心より感謝したい。

その成果とは、二つ。
参加者、団員のすべてが、
「自ら、変われ」を実践できる態勢が整ったこと。

そして、多くの米国知識商人に出会い、
共感できたこと。

他の人間と共感することで、
人間は変わる。　　

だから「人・間」と書く。

それができた。

10月1日、トレーダージョーズ。

ストアマネジャー、アシスタントマネジャー、クルー。
三人がインタビューに応じてくれた。

「力のある者は力を、知恵のある者は知恵を」
それがこの会社の考え方。
全員が家族のように楽しみつつ、
大きな利益と売上げを上げる。
21世紀の小売業のひとつの理想形をつくっている。

質問も、次から次に出た。

同じく10月1日、ホールフーズマーケット。

店頭の告知版に顧客からのメッセージがはられている。

ジュリーさんへ。
ありがとう。

そのジュリーさんが、店内ツアーをしてくれた。

まさに知識商人。
オーガニックのことから、健康問題まで、
専門知識を熟知し、それが仕事の質を高める。

10月3日、セントラルマーケット。

ここでも、店内ツアー。

ワンウェイコントロールの店。
商品力とホスピタリティがなければ、
顧客を半ば強制的に、全店回らせることはできない。

部門ごとの説明を丁寧にしてくれた。

HEBのセントラルマーケットは、
限りなくスチュー・レオナードに近づいていて、
商品力ではすでに、スチュー・レオナードを追い抜いている。

10月4日、マーケットストリート。

ハイスクールボーイが駐車場のカートを片付ける。

そして顧客のカートを車まで、一緒に運ぶ。

トランクに買い物袋を丁寧に収める。

このサービスを、全顧客に行う。
それがマーケットストリートのサービス。

他にはできない。
だから、徹底して実行する。

マーケットストリートは、
かのウェグマンズに学んだ。
テキサスに、ウェグマンズ登場。
顧客は喝采の拍手で迎えた。
その上、ウェグマンズを超えるサービスを展開している。

ロバート店長が、自信満々に語ってくれた。

10月3日、HEBフード＆ドラッグ。

入口に掲げられた、出迎えの言葉。

2500坪の店舗面積で、
食品スーパーマーケットとドラッグストアを、
一つ屋根の下に展開する。
HEB最強のフォーマット。
オースティンで50％のシェアを獲得する。

アシスタントマネジャーも、何でもこたえてくれ、と、
インタビューに応じてくれた。

「ウォルマートに勝てないこともあるが、
勝てることもある。
それを自信を持ってやるだけ」

そして10月4日、ウォルマート・スーパーセンター・プラノ店。

アシスタントマネジャーを囲んでインタビュー。
写真。

バックルームまで案内してくれた。

ウォルマートの大改革「プロジェクト・インパクト」
それはこの店から始まった。
その真髄が、各所にみられた。
余すところなく、見せてくれた。

感動した。

そして固い握手。

10月3日、メリッサ・フレミングさんの講義。

今回は「プライベートブランド」がテーマ。

みんな真剣にメモをとる。

真剣に受講する。

サンプル説明にも熱が入る。

メリッサさんの講義と私の講義。
全体像が浮かび上がった。

そして最後のパーティ。

日本食レストラン。

坂野邦雄団長の挨拶。

全員の一人ひとりのコメントを聞いていて、
私は、本当にうれしかった。
感動した。

ホテルに帰ったからも、
バーで熱談。
副団長格の万代・石黒武志さんの挨拶。

そして皆の懇談。

10月5日、ダラス・フォートワース国際空港。

私は残る。
皆帰る。

さみしいけれど、ありがとう。
いい研修会だった。

一人ひとりにとって。
全員にとって。

アメリカの知識商人の皆さん、
ありがとう。

私たちも、あなたたちに、
必ずお返しします。

良い店をつくって。

＜結城義晴＞　　

商人舎第4回USA視察研修会。
アリゾナ州フェニックスの一日。
これまでも商人舎研修会は、
お陰様でずっと成果を上げ続けてきた。

しかし、この日は、取材という面でも、
これまでにない収穫の大きさだった。

トレーダー・ジョーズとホールフーズは、
十二分に満足のいくインタビューができた。
（こちらは改めて掲載の予定）

しかしウォルマートの実験店に、次々に出くわしたのは、
これは、天からの恵みとしか言いようがない。

まず、スーパーメルカド・デ・ウォルマート。　　

アリゾナ州テキサス州は、メキシコ系アメリカ人が3割は生活している。
その人たちをターゲットに絞ったフォーマット。

これが、素晴らしい。

ターゲット顧客を鮮明にすると、
店は実によくなる。　　
その典型的な事例。

1200坪の食品スーパーマーケット。
これは、もしかしたらネイバーフッド・マーケットよりも良い。

そして400坪のマーケット・サイド。

私はこのフォーマットは、
ウォルマートが日本のセブン-イレブンの社会的機能を、
アメリカで展開しようという壮大な試みだと考えている。

だから野菜売り場にはサラダ材料しかない。
パンとサンドイッチとピザとデリ。
そしてコーヒーとワインとビール。
日本のセブン-イレブンそのものの中食狙い。

そして何より、まったくの新しい実験店。
「ハーフサイズ・スーパーセンター」　　

9月16日にオープンしたばかり。

全体に2500坪くらい。

フルラインのスーパーセンターだが、
売場と品揃えを半分に削減した。

第一に、カテゴリーをごっそりカットした。
第二に、SKUレベルでの絞り込みをした。

そして徹底した省力化を試みた。

さてどうなるか。
世紀の実験スタート。

私たちはその最初の日本人視察者となった。

最後に日暮れの中のネイバーフッド・マーケット。

1200坪のスーパーマーケット。
1998年から始めて今、150店。

内容が格段に良くなった。
まず生鮮食品の鮮度が高まり、回転してきた。
ファーマシーとコスメティックスがよくなった。
店舗両翼が改革され、
その結果、全体が改善された。

ウォルマートは、1945年に、
470㎡（140坪）のバラエティストアから始まった。
ベン・フランクリンのフランチャイズチェーン加盟店。

それが、1962年、
1480㎡（450坪）のディスカウントストアに転換し、
1988年、1万㎡（3000坪）の衣食住フルラインの
スーパーセンターへと飛躍を図って、
現在の小売業世界一の地位を築き上げてきた。

しかし、現在2612店舗展開されている、
そのスーパーセンターが、
このままの出店速度で成長を遂げると、
近く、全米の市場で飽和を迎えることが確実視されている。

そこで1998年、
4000㎡（1200坪）級の食品スーパーマーケット、
ネイバーフッド・マーケットの実験が始まった。

さらに10年後の2008年、
小型店のマーケット・サイドへと
ダウンサイジングが図られた。

ところが、それでも足りないと考えたウォルマート。
スーパーメルカドと
ハーフサイズ・スーパーセンターにチャレンジした。

全国のスーパーセンターでは、
「プロジェクト・インパクト」の全面展開に入っている。

今、ウォルマートは、激動している。
自ら、その激動をつくり出している。

それによって、アメリカ中の小売業・製造業が、
激動している。

＜つづきます。結城義晴＞

9月のカジュアル・ファッションの販売。　　
日本では、ユニクロ31.6％のプラス、
アメリカでは、ギャップ、リミテッド、アバクロ全滅。

総合スーパーとスーパーセンター。　　
日本のイトーヨーカ堂30店舗閉鎖の決定、
米国ウォルマートは「プロジェクト・インパクト」全面展開。

対比的な姿をみせる日米。
私は、いま、そのアメリカ・アリゾナ州。
ウォルマート改革の真っただ中にいる。

しかし、昨日は私の部屋のインターネットがつながらず、
携帯電話のメールからブログアップ。
体調も徐々に回復気味だが、全快まではほど遠く、
それでも、気力を振り絞って、局面に対応。
私は、追い詰められてからが、意外に、強い。

さて、現在を取り戻すために、
2日前に時間を戻す。

9月30日、成田国際空港。
商人舎第4回USA視察研修会の結団式。
最初に私から趣旨説明。

そして今回の団長さんのご挨拶。
坂野邦雄イオン㈱執行役SM事業最高経営責任者。

姫路のウェルマート常務時代から私、20数年のお付き合い。

出発直前に、全員で記念写真。
サッカーの試合前にイレブンで写真を撮る感じ。

そしてアメリカン・エアーラインで、11時間。

ダラスからフェニックスまで2時間30分。
気温35度のフリーウェイを走る。

一番初めにウォルマート・スーパーセンター。
最新タイプにリニューアルしたばかり。

400坪の小型店マーケットサイドのレディ・ミールが、
入り口わきでアイランド・ディスプレイされている。
この平ケースのトップに「Marketside」のロゴマーク。

何とウォルマートは、多種フォーマットの、
融合化戦略を取り始めている。

メンバーシップ・ホールセールクラブのサムズのPBを、
ウォルマートで売り込んできたし、
今回はマーケットサイドの肝の売場を持ってきた。

青果売り場の中に、米のバルク平ケース。
これも、まったく新しい。

そして、主通路上にあった「アクション・アレー」の全廃。
そう、あの100もあったアイランド・ディスプレーを、
すべて、除去しているのだ。

その結果、圧倒的に買物がしやすくなる。
そしてこのイノベーションを施した店は、
資本支出が36.7％減少し、
既存店の売上高は前年比3.2％増加し、
営業利益率は7.1％も増加した。　　

ウォルマート・スーパーセンターのこのエリアのシェア17.6％、
サムズ・クラブのシェア4.8％、
ネイバーフッドマーケットは1.9％、
トータル24.3％で、企業としてナンバーワン。

ウォルマートの攻勢に、
地元アリゾナのローカルチェーン・バシャスは、
連邦破産法11条適用申請。

しかしもちろん店舗は営業していて、
10,000品目のプライスカット政策を断行。

しかし、顧客は冷淡。

反応せず。ピクリとも。
バシャスはグループ158店で、シェア15.4％。
シェアはここ数年下がり続けている。

一方のアリゾナの雄・フライズのマーケットプレースというフォーマット。
全米小売業第二位・スーパーマーケット第一位のクローガー傘下。

このエリアに88店展開していて、
マーケット・シェア18.7％。
こちらもじりじりと下がっている。

「プライス・バスターズ」や、
「バリュー」という名のコンペティティブ・ブランドを前面に出して、
対抗する姿勢を見せるも、やはり遠く及ばない。

かつての両雄バシャスとフライズにぐっとプレッシャーをかけておいて、
ウォルマートは「プロジェクト・インパクト」を断行した。

しかし、それだけではなかった。
もっと凄いことが、このアリゾナで、
実験されていたのだ。

マーケットサイド以上に衝撃的な新フォーマット実験である。
私たちは、それに遭遇してしまったのだ。
詳細は、徐々に、報告の予定。

さて、ホテルに帰って、2時間の講義。

それから、サンプル試食会と懇親会。

全員に一言ずつ語ってもらった。

今回は、「小型店研究特別研修会」だけあって、
皆、自分の問題意識を明確に持っている。
それがとてもいい。

坂野団長と乾杯しながら、それを喜んだ。

しかし喜ぶのはまだ、序の口だった。

＜つづきます。結城義晴＞　　

ここアリゾナ州フェニックスは、
35度の真夏並みの暑さ。
体調不良のまま、アメリカン・エアーラインに乗り込み、
11時間でダラス。
さらに2時間半でフェニックス。

すぐにウォルマート・スーパーセンターに行ったら、
大変なことが起こっていた。

「プロジェクト・インパクト」の
全面展開が急ピッチなのだ。　　

ウォルマートが、この春から始めたイノベーション。

売り場も店も、
ピリピリして、
大改革にまい進中。

2006年3月22日、
テキサス州ダラスのプラノ店で始めたイノベーション。
それをレギュラー店舗全てに適用させる改革。

プラノは高級住宅地。
そこで展開した売り場イノベーションを、
全体化しようという試み。

しかしこれは全体の高級化ではない。
基準の高度化である。　　
アップグレードではなく、
アップスケール。

3年前、私はプラノ店のレジの後ろのベンチに座りこんで、
立ち上がれなかった。
ウォルマートの勇気の凄さを見せ付けられたからだった。

それを今、全面展開しはじめた。

詳細は、逐次、報告のつもり。

自己否定し、自己革新する世界最大の小売企業。　　

それを私達はリアルタイムで目のあたりにしている。

私は、いまこそ歴史的瞬間そのものだと、感じる。

さて10月の商人舎標語。
ウォルマート創業者サム・ウォルトンの基本中の基本の考え方。

「小さく考える」　　

これには六つのステップがある。

１．1度に１店ごとに検討せよ⇒ひとつずつ考えよ
　＜Think one store at a time！＞
２．意思疎通せよ！意思疎通せよ！意思疎通せよ！
　＜Communicate！Communicate！ Communicate！＞
３．地に耳をつけよ⇒神は現場にあり
　＜Keep your ear to the ground！＞
４．現場に責任を、そして権限を与えよ
　＜Push responsibility-and authority-down！＞
５．アイデアを沸き立たせよ
　＜Force ideas to bubble up！＞
６．組織の贅肉を落とせ、悪しき官僚化と闘え　
　＜Stay lean！ Fight bureaucracy！＞

ローカルチェーン・ユークロップスのトライ＆エラーの心得。
これは三つ。
１．小さく始める
２．ゆっくりと進める
３．常に改善する

そして結城義晴は、
『小さく、狭く、濃く、深く』　　

ウォルマートのプロジェクトインパクトも、
日本の商業・サービス業も、
10月には「小さく考える」に徹することになる。

これを貫徹できる者にしか、成果は与えられないに違いない。

Retail is　Detailであることは、まちがいないのだから。

＜結城義晴＞