梅･桜からツツジ、
そして紫陽花。

日本は四季がなくなって、
二季になったなどと言われるが、
花の移り変わりを見ていると、
確かに四季はある。

ツツジの色変化(へんげ)。

淡い紫。

紫。

青。

商人舎流通SuperNews。

ヤマダホールディングスとエディオンが、
共同記者会見を開いた。

ヤマダnews｜
エディオンとの経営統合合意/2027年10月に持株会社設立

ヤマダホールディングスは、
山田昇会⻑兼CEO。

エディオンは、
久保允誉(まさたか)会長兼社長。

｢対等｣を基本方針とする経営統合。
合意書を締結した。

それぞれに取締会で決議して、
締結に至った。

山田さんは｢くらしまるごと戦略｣を掲げる。
久保さんは地域密着・アフターサービスを強みとする。

営業の親和性と経営の方向性が合致している。
だから相互補完でシナジー効果を追求することができる。

共同株式移転によって持株会社を設立する。
そして両社を完全子会社とする。

持株会社の商号は全く別とする。
それがいいだろう。

それくらいの対等合併である。

代表取締役会長に山田さん、
代表取締役社長に久保さん。

これもいい。

山田さんは83歳。

久保さんが76歳。

カリスマ二人で、
仲良く経営してほしい。

2026年３月期売上高は、
ヤマダが1兆6918億0800万円、
エディオンが7937億4600万円。

単純合計で約2兆5000億円の、
断トツ家電チェーンが誕生する。

2位のノジマは売上高9828億円。
その2.5倍のスケールとなる。

経営統合と新会社設立のあと、
2027年10月1日付けで、
統合会社の上場を目指す。

会社の融合こそが大事だ。

1位と5位の統合によって、
家電業界のM&Aは、
さらに加速するに違いない。

さて日経新聞夕刊のエッセイ。
｢あすへの話題｣
推理小説作家の今野敏さん。
｢感動の正体｣

｢最近、ある文学賞の選考会のために
候補作を読んでいたときのことだ。
時代小説の短編集にいたく感動してしまった」

｢なぜかは自分でもよくわからない」

｢もちろん書き手が達者だったということもあるが、
そんなことが理由ではないはずだ」

｢だいたい、感動の正体そのものが
よくわからない」

ここから小説に限った話。
｢時折、不意討ちを食らうように
感動してしまうことがある」

｢それも、(たぶん)作者が意図していない、
さりげない描写や台詞(せりふ)で、
まんまとやられることが多い」

わかる。

｢長年創作を続けてきたので、
他人の作品を読んでも、
ここは力を入れているなとか、
ここが泣かせどころだなというような
作者の企(たくら)みはよくわかる」

｢だから、逆にそういう場面では
あまり心が動かない。
本当に、不意討ちのようなものなのだ」

これも、わかる。

感動させるためのノウハウはある。

｢まず、読者の意表をつくことだ」

｢お約束の流れだと思わせておいて、
少しばかりひねりを加えるのだ」

｢だが、企みはたいてい滑ってしまう。
あくまでも、自然な流れの中に、
意外性がなければならない」

｢ここまで書いて、ふと思った。
不意討ち、相手が意図しない動き、
相手の意表をつくこと、
流れを敢(あ)えて断ち切る……」

｢まるで、武道か格闘技の話をしているようだ」

今野さんは武道家でもあって、
少林流空手今野塾を主宰する。

｢そうか、感動が生まれる瞬間というのは、
武術や格闘技に通じるものがあるのかもしれない」

｢まあ、それに気づいたからといって、
すぐに読者に感動してもらえるものが
書けるとは限らない」

結論。
｢妙な企みなどせず、
常に真剣勝負をするしかないようだ」

この話は商売に通じる。

店や売場や商品で、
顧客に感動してもらいたい。

その感動の正体を知りたい。

まず、顧客の意表をつくこと。

お約束の流れだと思わせておいて、
少しばかりひねりを加える。

だが、見え見えの企みは、
たいてい滑ってしまう。
あくまでも、自然な流れの中に、
意外性がなければならない。

売場の中での不意討ち、
顧客の意表をつく。
流れを敢えて断ち切る。

ウォルマートにはそれがある。
サム・ウォルトンは、
この意表を突く売場づくりが大好きだった。

だからいまでも、

DNAとして残っている。

山田昇さんも久保允誉さんも、
そんなものをもっているに違いない。

それらのDNAを伝承してほしい。

極めてオーソドックスに進めておいて、
突如、意表を突く。

それが感動の正体なのだから。

〈結城義晴〉

外は暑い。

日経新聞｢大機小機｣
｢壮大なる合成の誤謬｣

｢合成の誤謬(ごびゅう)｣は、
｢個人や企業などミクロのレベルでは合理的な行動が、
マクロの社会全体でみれば逆効果となる現象」

コラムニスト。
｢現在、世界では、
壮大な合成の誤謬が起きている」

東西冷戦終結後の1990年代から
経済の｢グローバル化｣が急速に進んだ。

ヒト、モノ、カネが国境を越えて自由に動き、
企業は最適な場所から部品や原料を調達し、
最適な場所で生産する。

世界経済の結びつきは強まり、
国同士の相互依存も深まった。

その象徴が、冷戦の覇者の米国と、
グローバル化の申し子の中国という
2つの大国だった。

しかし21世紀、
とりわけ2020年代に入り、
逆転し始めた。

新型コロナウイルスの感染拡大、
ロシアのウクライナ侵略、
トランプ政権の米国第一主義、
中東での紛争激化――。

こうした動きは世界の分断を招き、
経済相互依存の姿を変えつつある。

ナフサ不足もその現象化の一つだ。

進んでいるのが、
いわゆる｢経済の武器化」、
あるいは｢相互依存の武器化｣だ。

中国によるレアアース輸出規制はその典型。
中国産原料に依存していた企業は、
供給途絶のリスクに直面した。

米国は｢ドルの武器化｣を進めた。
基軸通貨ドルの決済ネットワークから、
イランやロシアを排除した。

逆にイランは、
｢ホルムズ海峡の武器化｣を展開する。

そこで注目されるのが、
｢経済安全保障｣だ。

日本政府も2022年から、
経済安全保障担当大臣を置く。
初代は小林鷹之、二代目は高市早苗、
三代目が城内実、そしていまは小野田紀美。
何をしているかわからないが。

敵対国への依存を極力減らし、
サプライチェーンは同志国で再編する。

｢経済の武器化への対抗手段として、
国や企業の対応は合理的に映る。
だが、世界経済全体でみれば
必ずしもそうはならない」

これが合成の誤謬。

｢もっとも効率的な調達や生産が妨げられれば、
それだけコストは上がる」

｢国や企業にとって安全保障上の負担であっても、
経済全体の効率は下がる」

さらに、経済の武器化が進み、
困窮する国が増えるほど、
不満や対立は積み重なり、
戦争のリスクが生じる。

経済安全保障の名の下に、
｢経済の武器化｣が、
世界で広がる現状は危うい。

同感だ。

コラムニストの提案。
｢その連鎖を断つ『経済軍縮』が、
必要になるのではないか」

一方、日経新聞。
｢ドンキが白黒包装の低価格PB」

PPIH。
パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス。

6月に売り出すのがホワイトブランド。
素早い。

ネーミングは、
｢Everyday Real Price｣
EDRP。

もちろん｢Everyday Low Price｣のモジリ。

白黒包装でコストを抑えた、
低価格プライベートブランド。

生活必需品に特化する。

500mlのペットボトルの水。
値段は40円。
ボックスティッシュ(5箱)、196円。
スパゲティ1kg、214円。

26品目。

ナフサ不足が進んでいると言われる中、
カルビーが白黒パッケージの製品を出す。

それにかぶせるように、
プライベートブランドをつくる。

すでに5月にPPIHは、
モノクロ印刷のラガービールを発表している。
原産国はベトナム。

白黒包装にすることで印刷コストを減らす。
ついでに物流の見直しをする。
量産効果も見込む。

ドンキの｢情熱価格｣など従来のPBと比べて、
最大で約7%の原価低減を実現。
PPIHで最も安い。

パッケージのデザインには、
｢¥｣の記号がつけられる。

もちろんドン・キホーテ、
MEGAドン・キホーテ、
ロビン・フッドのほか、
ユニー傘下のアピタ、ピアゴなど、
全国約670店舗で売る。

PPIHが全社共通のPBを投入するのは、
なんと初めてのことだとか。

年商は2026年6月期の見込みで、
売上高2兆3270億円、営業利益1700億円。

総力を挙げて、
EDRPを売り込む。

チェーンストア各社でも新しい取り組みはある。

イトーヨーカ堂は5月下旬から、
肉や刺し身のプラスチック製の蓋を、
ラップに変更している。

ファミリーマートは今夏から、
サンドイッチなどの包装で、
ブランドロゴを白黒にする。

イオンもトップバリュで、
プラ使用量を抑えた包装資材へ切り替える。
｢かに風味かまぼこフレーク｣は、
プラ使用量を約43%減らして、
容量を変えずに販売価格を192円に据え置いた。

しかしPPIHはそれをブランド化する。

前にも書いたが1980年ごろに、
｢ホワイトブランド｣が世界的に広まった。

アメリカでもノーブランドだらけだった。

私にとってはそのデジャヴ。

イオンもイトーヨーカ堂も、
他のチェーンストアも、
ホワイトブランド化は遠慮なくやっていい。

たとえばイオンのコンペティティブブランドは、
｢ベストプライス｣で、
これは黄色と黒のパッケージデザインだ。

これなどホワイトブランドにしても、
何ら問題はない。

お薦めするわけではないが、
指をくわえてみていることはないと思う。

カルビーは早かった。
ドンキも早かった。

ここでは合成の誤謬も、
無視していい。

〈結城義晴〉

そういえば先月号のMessage、
このブログで紹介していなかった。
ラスベガスに滞在していて、
ブログに書くことが多かったせいでもある。
[Message of May]
異常値を疑え。

｢異常値販売｣が大流行したことがあった。
あっちもこっちも｢異常値、異常値｣。
辟易(へきえき)するほどだった。

異常な数値が現れる。
それは問題の発生を意味する。
対応のオペレーションが必要になる。

さらに異常値を放置すると需要予測が狂う。
異常値を見逃すと在庫管理をミスする。
過剰在庫か、在庫不足かがわからなくなる。

さまざまな分析に齟齬が生じる。
店舗評価、商品評価を間違う。
場合によっては人の評価も誤る。

しかしブームを起こした｢異常値販売｣は、
通常はあり得ない状態を意図的につくれと促した。
経営資源を集中させて業績を跳ね上げよと命じた。

伸びているところを伸ばす。
これは業績を向上させるための王道だ。
それは自然な政策だ。

けれど意図的に｢異常値｣をつくろうと、
普通の会社がやらない施策を実行する。
極端な一点突破を試みる。

奇異な販促で異常値を出す。
特別の安売りで異常値を出す。
あの手この手で異常値販売を目指す。

それは平均的な店には効くかもしれない。
前年対比ばかり気にする会社には、
効果があるかもしれない。

だがウォルマートのEDLPは、
売上げの波動の波を減らすのが目的だ。
異常値づくりではなく高次安定が狙いだ。

そのための仕組みをつくる。
システムを構築する。
人財を育てる。

そんなマネジメント水準ができ上がると、
異常値を疑ってかかるようになる。
そして異常値には迅速に対応する。

年商50億円超のスーパーマーケット、
60億円に達する超繁盛店。
それらは異常値の集積の結果ではない。

誰も無理をすることなく、
普段通りに仕事をすれば、
驚くほどの成果が出る。

ドラッカーは言う。
｢いい工場は静かである｣
これは異常値販売の喧騒とは違う。

異常値を疑え。
異常値を問題視せよ。
その域に到達せよ。〈結城義晴〉

前年対比でしか考えない組織には、
｢異常値をつくれ｣と発破をかける効果もあろう。

しかしそれは特徴のない店、
ポジショニングの欠落した企業の話だ。

ドラッカーに言わせれば、
｢異常値｣が発現したとしたら、
それはInnovationの苗床である。
だから無理やり｢異常値｣をつくろうとしたら、
Innovationの芽を摘んでしまうことにもなる。

さて、日本の人口が減り続けている。
2025年国勢調査速報値。
昨25年10月1日時点の外国人を含む日本の総人口。
1億2304万9524人。
約1億2300万人。

2020年の前回調査から、
309万6575人の減少、
2.5%減。

5年間で310万人減。

日本の歴史で最も人口が多かったのが、
2010年の1億2805万7352人。

それと比べても500万人が減った。

15年から20年にかけての減少率は0.7%で、
人口減の勢いは加速した。

総務省の分析。
｢少子化と高齢化が進み、
自然減が拡大しているため」

国連の推計では、
日本の人口は世界で12位。

日本の総人口のうち、
男性は5977万8826人、
女性は6327万698人。

女性100人に対して男性は94.5人。

都道府県別にみると、
東京都と沖縄県だけが増加した。
東京都は19万8621人増の1424万6219人、
増加率も全都道府県で最も高い1.4%。
日本全体に占める割合は11.6%。

東京への人口集中は続いている。

沖縄県は0.1%増の146万8220人。

人口減少数がもっとも大きかったのは北海道。
23万9195人減。

これは意外な気がする。

人口が100万人以上の都市は12市。
東京都特別区部、横浜市、大阪市、名古屋市、
札幌市、福岡市、川崎市、神戸市、
京都市、さいたま市、広島市、
最後は一つの市はどこか。

クイズです。

・・・・・・仙台市。

一方、世帯数は過去最多だった。
全国の世帯数は、
5712万4507世帯。
5712万世帯。
前回と比較して2.3%増加。

1世帯あたりの人数は2.15人。
比較可能な1970年以降で過去最少。

つまり世帯数は増えたが、
世帯人数は減った。

単身世帯の増加傾向も進む。

世帯数の増加率最大は沖縄県。
5年前から6.1%増。

1世帯あたり人数最多は山形県の2.49人、
最少は東京都の1.88人。

人口と世帯。

ここには、
商売とビジネスのヒントが詰まっている。
人口減少は周知の｢異常値｣でしょう。

人口が減っていても、
世帯が増えていたら、
そこにはInnovationの苗床がある。

〈結城義晴〉

㈱True Dataの取締役会。

True Dataは今、
すごい情報提供をしています。

もう少ししたら、
私自身がわかりやすく説明します。

小売業の原理を貫徹するためのデータを、
お届けします。

コーポレートスローガンは、
｢見えない真実を、見に行こう」

商人舎流通SuperNews。

ロピアnews｜
27年大卒就職ランキング百貨店･スーパー･コンビニ部門で2位

｢2027年卒 大学生就職企業人気ランキング」
マイナビ×日経の調査。
[百貨店・スーパー・コンビニ部門]
1位　イオングループ
2位　OICグループのロピア
3位　ファミリーマート
4位　 ヤオコー
5位　 髙島屋
6位　 阪急阪神百貨店
7位　 イズミ
7位　 ローソン
9位　 バローホールディングス
10位   ジェイアール東海髙島屋

OICグループがニュースリリースした。

現役の大学生の選択だから、
企業の評価とは直接関係はないが、
イオンのトップは2014年から連続している。
ロピアが2027年で突然2位に入ってきた。

商人舎流通SuperNewsに、
イトーヨーカ堂の｢YORK DELI｣に関して、
責任者のインタビューが2本。

イトーヨーカ堂news｜
土居仁執行役が語る｢ヨーク デリ｣と｢新戦略｣の全体像

同社土居仁執行役員フード＆ドラッグ事業部長。
｢もはや惣菜部門は売場の一部門ではありません」

｢それに対して、イトーヨーカ堂は、
選ばれる惣菜売場になってなかった」

正直な発言だが、
その改革の意欲がこもっている。

｢2026年に入って、
商品の付加価値・選択肢の拡充を
重点的に行っています｣

その結果、2025年度は前年比約5％増、
商品数は43から100アイテムに増えた。
惣菜構成比は13％未満から14％になった。

もうひとつ、
イトーヨーカ堂news｜
中坪礼統括マネージャーが語る惣菜戦略の2つの狙い

こちらは中坪礼惣菜・ベーカリー部統括マネージャー。

これからの取り組みのポイントは2つ。
⑴食卓出現頻度の高い定番主食の磨き込み
⑵新しい客層の取り込み

今後、流通SuperNewsは、
どんどんこういったインタビューや、
写真を使った店舗紹介を増やしていく。

乞う! ご期待。

さらに、
ローソンnews｜
ミニスーパーの実証実験・57坪｢Lミニマート小平仲町店｣開業

㈱ローソンと㈱ローソンストア100が、
協働で｢Lミニマート 小平仲町店｣をオープンする。

｢Lミニマート｣は、
ミニスーパー型の新フォーマット。
｢買い回りの最適化｣をテーマにした実証実験店舗。

店舗面積249㎡(75坪)、
売場面積189.1㎡(57坪)。

店舗コンセプトは、
｢日常生活に必要なものを
いつでも・おトクに、地域に寄り添い
マチをハッピーにするミニスーパー」

立地は住宅街。

品揃えは毎日の必需商品。
日常使いの生鮮・日配・冷凍食品・惣菜など。
とくに即食・簡便調理向けの品目を増やす。

顧客ターゲットは、
共働き世帯や単身者。

定期的なチラシ配布やクーポン施策を行わない。
シンプルな価格設計とする。

1号店の小平仲町店は売場面積57坪。
市場直送の野菜・果物類を実験的に扱う。
玉ネギやニンジンなどの定番野菜は、
EDLPを基本にする。

精肉はコンビニサイズの省スペースだが、
鶏肉、豚肉、牛肉まで揃える。

卵、豆腐、牛乳などの日配品は、
週間･月間の特売販促も定期的に実施。

小平仲町店では、店内調理の惣菜を提供。
から揚げ、コロッケ、春巻など。

全台でセルフレジに対応可能なレジシステムを導入。
一部のセルフレジでは、
酒類・たばこにも対応する。

営業時間は朝7時から夜23時。
つまり｢セブン-イレブン」

コアタイムにウェートを置いた、
効率的な店舗運営を行う。

また、商品以外のサービスは、
ATMを設置する一方で、
収納代行など対面対応のサービスはない。

新フォーマットのロゴは以下の写真。

ミニスーパーと言えば、
イオンの｢まいばすけっと｣が先行する。

月刊商人舎4月号特集は、
まいばすけっとVSセブン-イレブン

Lミニマートは、
かぎりなく｢まいばす｣に近い。

しかしまいばすほどに徹底していない。
それで利益を担保できるのか。

ローソンは2014年に、
｢ローソンマート｣を開発した。

2014年2月、横浜市に1号店を出店し、
39店まで業容を拡大した。

開発の狙いは｢コンビニ＋小型スーパー｣だった。
生鮮食品と惣菜を強化し、
PB｢バリューライン｣を108円中心で展開。

目標は｢3年で500店舗｣だったが、
1年余りで全店撤退した。

その轍は踏むまい。

今回は｢ローソンストア100｣からの転換だろうか。
100円コンビの｢ストア100｣は、
2012年に1224店だったが、
2025年段階で636店へ半減している。

小型スーパーマーケット、
私の言う｢エクスプレスストア｣は、
難しい経営を迫られる。

1000店規模のスケールを、
徹底したドミナントエリアで構築するまで、
我慢できるのか。

イギリスのテスコや日本のイオンのように、
マルチフォーマットの中に位置づけてはじめて、
可能性が見えてくる店なのではないか。

〈結城義晴〉

リンドウの花。

商人舎オフィスに出ると、
本が2冊届いていた。

『店長のためのやさしいドラッカー講座』
新装版が第3刷となった。
最近はよく売れているらしい。
ありがたいことです。

この新装版は2022年に発刊された。

2011年に初版が出て、
それは5刷までいった。

これで都合、8刷ということになる。

この本の内容が、
商人舎ミドルマネジメント研修会の、
ひとつの骨子になっている。

その第26回ミドルマネジメント研修会。
6月9日･10日･11日に開催される。

まだ募集しています。
是非、参加を検討してください。

さて昨日は東大阪。
万代知識商人大学。

その昼休みには、
万代渋川店を見て、
そのあとでお弁当や惣菜を買う。

入り口から農産部門、水産部門が見える。

一丁目一番地にはいつも、
お買い得の野菜が並ぶ。

このサツマイモ98円はお買い得。

新玉ねぎ、新馬鈴薯も1玉98円。
こういったベーシックな商品の品質が高い。

水産部門の丸魚。
剣先イカ1尾380円。
これも鮮度が良くてうまそう。

奥主通路には惣菜売場がある。
この弁当の平台から、
カツ重299円を買った。

牛肉は｢よろず牛｣をブランディングしている。
これも実によく売れる。

店舗左翼のデイリー売場。
お買い得品がはっきりと訴求されている。
万代の売場はベーシックな商品が、
値ごろで提供されていて、
亀谷しづえGMはいつも買物して、
持って帰る。

新幹線の中でビールなど飲むが、
そのおつまみもここで買う。
とてもうまくて安い。

商人舎流通SuperNews。
昨日、㈱イトーヨーカ堂の記者会見が行われた。

山本恭広編集長が取材に出かけた。

イトーヨーカ堂news｜
｢ヨーク デリ｣麵商品の刷新&｢ヴェジボックス｣展開開始

真船幸夫さんが会長兼社長となって、
イトーヨーカ堂は変わりつつある。

オリジナル惣菜ブランド｢YORK DELI｣は、
開発してから2周年を迎えた。

2024年、「Peace Deli千葉キッチン｣を稼働させた。
プロセスセンターとセントラルキッチンの機能。

2025年度にはPeace Deliが100品目規模となった。
惣菜売上構成比は30％を突破。
既存店売上げは前年比5％増。

なんだか足りないなあ、と思ったら、
2026年度には既存店10％増を目指すという。

これでなくちゃ、いけない。

今回、主力カテゴリーの麺商品を全面刷新した。
インフレでも日常的に購買頻度の高いカテゴリーだ。
麺・具材・製法・食感を全面的に改良。

さらに新シリーズ｢ヴェジボックス｣を開発した。

野菜をバランスよく摂れる6品目。
蓮根入り鶏つくね、ビビンバ風、タコライス風など。

食事として成立するボリュームと彩りを備えたメニュー。
価格はいずれも本体499円。

今回のアメリカで驚いたのが丼物の広がり。
スミスをはじめホールフーズなどで、
盛んに売られていた。

｢ヴェジボックス｣もそれに似ている。

2026年度はPeace Deliを約130アイテムへと拡大。
前年比3割増を計画する。

昔のイトーヨーカ堂は、
ポテトサラダとマカロニサラダは、
絶品だったし、
ほとんどの顧客が買った。

そういった商品が欲しい。

真船さんにはわかっているだろうが、
それが現場やバイヤーから、
強く提案されてこなければならない。

さて日経新聞｢大機小機｣
｢もはやデフレではない」

1956年の経済白書。
｢もはや戦後ではない｣と謳った。

しかし｢これからの成長は厳しい｣
｢近代化という挑戦に取り組んでいかなければ
成長はおぼつかない｣と手厳しかった。

それを日本社会は高度成長によって、
見事に成し遂げた。

今日も同じだ。

｢デフレを象徴していた需給ギャップがなくなり、
ケインズ的な手法での回復が見込めなくなる。
新たなイノベーションがなければ
成長は期待できない」

同感だ。

｢高度成長期と今日には共通点が多い」

まずは人手不足。

｢集団就職列車で上野駅に到着する若者は
『金の卵』と呼ばれた」

現代の｢金の卵｣は｢AIになるかもしれない｣

次に経済の発展段階。

高度成長期の日本は、
｢追い付き追い越せばいい｣という段階。

｢今日は成熟した先進国だという認識も多いが、
それも違う」

1人当たり国民所得。
｢今は韓国や台湾にも抜かれ、
OECD(経済協力開発機構)諸国の中でも低位｣に、
とどまっている。

｢追いつき追い越せ｣は必須。

コラムニストは言う。
｢求められるのはアニマルスピリットだ｣

｢デフレ時代にみられた、
コストカット中心の
消極的な経営手法からの脱却だ」

｢高度成長期と同じような
激しい競争の時代になるはずだ」

そして言う。
｢政府には、その競争を、
阻害しないことが求められる」

その通り。

｢競争と成長の歯車がうまく回れば、
明るい未来が待っているはずだ」

私もそれを信じたい。

余計な｢やってる感｣によって、
邪魔をしないでほしいものだ。

ミドルマネジメント研修会は、
ポジティブな脱グライダー商人を養成する。

そして、全員を、その気にさせる。

〈結城義晴〉

小田原のあたりで富士の姿が見えた。

新大阪に着いて、上本町へ。
定宿のシェラトン都ホテル大阪。

ホテル前の床に方位が示してある。

部屋に入って少し休んでから、
隣りの近鉄百貨店12階へ。

美濃吉で懇親会。

明日は万代知識商人大学第11期。
フィナンシャルマネジメントの講義。

前夜に社内講師の皆さんと懇親。

美濃吉の懐石。

前菜は｢新緑の彩り盛り｣

それから｢時期のお造り｣
右が鮪のとろ、その隣はどんちっち鯵。
どんちっちは島根県浜田港に揚がる脂ののった鯵。

生ビールをいただいて、
話は絶好調。

万代のチラシは絶大な効果を上げる。
顧客はチラシを｢待っている」

お椀は湯葉真丈。

それから旬菜。
黒毛和牛のローストビーフと、
海老と野菜の天婦羅。

先月の商人舎｢50兆円スーパーマーケット｣。
万代のそれらの店の話を聞いた。

それからネットスーパーの革新の方向性について、
欧米の事例を交えながら私なりに整理した。

さらにラスベガスの街の段階的発展と、
大阪のカジノの進捗。

ファーストリテイリングの柳井正さんと、
万代リテールホールディングスの加藤徹さん。
お二人の話では盛り上がった。

ご飯は鯛と新生姜の炊き込み。

最後に水物、デザート。
スイカとメロン。

大いに盛り上がった。

私の隣りから河野竜二常務取締役。
コーポレート管掌・開発部担当。
頓宮博さんは取締役広報IR室・法務管財部・秘書室担当。
小宮秀友さんは伊丹荒巻店のフラッグショップ店長。

明日は存分に語ってもらう。

よろしくお願いします。

さて商人舎流通SuperNews。

やまやnews｜
山内英房ファウンダー退任/酒販チェーンをつくりあげる

㈱やまやの山内英房さんが退任する。
91歳。

宮城県塩釜市で1952年、
酒販店として創業。

1972年、㈱やまやを設立。

1980年からは酒販店の配達業務を廃止し、
いわゆるディスカウンターとなった。

ストイックなディスカウントビジネスを構築して、
酒ディスカウンターの世界で、
河内屋酒販の樋口行雄さんとともに、
業界をリードした。

私はこのころ取材を通じて交流があった。

専門店化に成功して、
1994年には株式店頭公開、
2000年に100店達成。

2002年に東証第二部上場、
2004年、第一部に指定替え。

2026年2月期で、
売上高1591億円、
営業利益36億円、経常利益37億円。

山内英房さんは今、
取締役ファウンダー。

まだ現役だった。
そのことの方が驚きだ。

初めからシステム思考をもっていて、
現代的な巨大物流センターをつくった。
カリフォルニアワインを日本で初めて輸入したり、
フランスのオーシャンと提携したり、
進取の精神にあふれていた。

山内英房さんこそ、
酒販の世界のイノベーターだった。
お疲れさまでした。

もう一つのニュース。

サンエーnews｜
Amazon.co.jp上に｢サンエーネットスーパー｣開設

㈱サンエーがAmazonと協業する。
｢サンエーネットスーパー」

Amazonにとって沖縄県内初の
生鮮食品オンライン販売事業だ。

最初は那覇市を中心に、
沖縄本島中南部の一部地域が対象。

Amazon会員は、
サンエーの数千点以上の商品を注文できる。

受注商品はサンエー店舗で、
専任スタッフがピックアップ。
Amazonの配送網を通じて、
最短2時間で自宅に届けられる。

サンエーは2014年から、
自社配送によるネットスーパーを展開していた。
その意味でライフコーポレーションと同じ。

Amazonとの協業によって、
新たな販売チャネルが確保できるとともに、
ネットスーパーの充実が図られる。

私はラストワンマイルは｢勝者総取り｣と言っている。
沖縄という｢範囲の経済｣の中で、
サンエーがそれを進める。

やはり相手はアマゾンだった。
妙に納得。

〈結城義晴〉

2026年第21週。
5月第4週。

日曜日はゆっくり休んだ。
けれど時差ボケは抜けない。

横浜商人舎オフィスに出ると、
｢セルコレポート｣が届いていた。

私の新連載は｢Tide of Time」
このタイトルは、
販売革新誌が創刊した時の、
巻頭言の題目の言葉だった。

それを今、連載に使わせてもらっている。
｢時代の潮流｣といった意味だ。
ご愛読をお願いします。

さて、商人舎流通SuperNews。

日本チェーンストア協会news｜
イトーヨーカ堂･山本哲也取締役が新会長就任

日本チェーンストア協会の会長に、
㈱イトーヨーカ堂の山本哲也取締役が就任した。

初代の中内功さんから数えて、
第26代会長。

歴史に名を残す経営者ばかりが、
この会長の役を担ってきた。

イトーヨーカ堂からは、
第2代の伊藤雅俊さん、
第11代と15代の鈴木敏文さん、
第22代の亀井淳さん、
そして第24代の三枝富博さんに次ぐ、
5人目の協会会長だ。

山本哲也新会長は、
1969年10月14日生まれの56歳。
1996年9月にイトーヨーカ堂入社。

以来、ずっと同社に身を置いてきた。
2016年9月、改革推進部総括マネジャー
2017年2月、企画室長
2018年3月、執行役員経営企画室長
2020年3月、取締役執行役員管理本部長
2021年3月、常務執行役員管理本部長。
一貫して管理畑を担当し、
2022年3月、代表取締役社長。
同時に㈱セブン＆アイ・ホールディングス常務執行役員。

さらに今年2026年3月に、
㈱ヨーク・ホールディングス執行役員副社長、
イトーヨーカ堂では取締役となった。

今年4月から日本チェーンストア協会副会長。
手堅い組織運営をしてくれるのだろう。

一度、インタビューをお願いしようか。

第25代の尾崎英雄会長は、
コロナ後の業界をまとめてくれた。
本当にありがとうございました。

第三次石油ショックか、と言われる激動の時代。
日本チェーンストア協会の役割は大きい。

今日の午後、商人舎に来客。
協同組合ジェプラの皆さん。

左から石川昌宏専務理事、
幹事の大木勝志(株)オオキ会長、
横沢重夫次期専務理事。

昨年に続いて、
6月2日の総会で記念講演をする。
その打ち合わせだ。

ジェプラは｢日本パッケージ研究協会｣として、
1981年(昭和56年)6月に設立された。
Japan Package Research Association。
頭文字をとって｢JPRA｣と名づけられた。

1987年(昭和62年)1月に協同組合ジェプラとなった。
メンバーは全国のパッケージディーラー13企業。
固い結束で難しい時代を生き抜く。

なにしろ｢ナフサ｣の供給不安が覆いかぶさる。
日本の包装資材、とくにトレー業界は静かに揺れている。

ナフサはポリスチレン、ポリエチレン、
そしてポリプロピレンなど、
食品トレーの主原料を生み出す。

ナフサの価格が上昇すれば、
製造コストに直撃する。

さらに残念ながらナフサには、
輸入依存という脆弱性がある。

日本のナフサは中東やアジアからの輸入が多い。

ナフサ由来の印刷インキ原料の調達も不安定だ。
包装フィルム、接着剤などにも影響が出る。

そこでカルビーは、
｢パッケージ白黒化｣を決断した。

話題になっている。

主力14商品のパッケージを、
5月下旬出荷分から白黒2色印刷へ切り替える。

カルビーの白黒化は、
色数を減らすことでインキの種類と量を抑える。

政府は｢供給は足りている｣と説明する。
しかしカルビーは自主的に白黒化へ踏み切った。

1970年代後半のノーブランドを思い出す。
ダイエーが真っ先に、
プライベートブランドとして取り組んだ。

私は1977年4月に、
㈱商業界に入社して販売革新編集部に入った。
するとその秋からノーブランドブームとなった。

イトーヨーカ堂もジャスコも、
ノーブランドに挑戦した。

パッケージを簡素にして、
コストを削減する作戦だ。

アメリカでは大隆盛を極めていた。

西友の｢無印良品｣は、
1976年に素材缶詰として実験し、
初めは｢SEIYU LINE｣と名づけられた。
それが1980年、デザイナー田中一光によって、
｢無印良品｣としてブランド化された。

他のノーブランドはみな、消えた。
しかし新鮮な新しいブランドの印象はあった。

カルビーの白黒化は、
私にとってあのときのデジャヴだ。

一時は顧客から歓迎されるだろう。
それが無印良品のようなブランドになるか。
それはカルビー次第だ。

トレーにとっても同じ意味合いがあるだろう。

価格転嫁にも限界があるから、
再生素材への移行も急務だろう。

ここで包装資材やトレーの本来の機能を考える。
それが素材の転換につながる可能性はある。

したがってナフサ不足を、
原料問題とだけ捉えるべきではない。

トレーにとっても、
大きな｢Tide of Time｣なのである。

では、みなさん、今週も、
決断をしよう。

Good Monday!

〈結城義晴〉

｢保険会社の経営は、
契約者や顧客企業の信用があってこそ成り立つ」

小売業界と同じ。
すべての産業に共通することだ。

｢にもかかわらず、
その信頼を失墜させかねない
さまざまな不祥事が発覚し続けている｣

｢経営者は責任を認識し、
法令やルール違反の膿(うみ)を
徹底的に出し切る必要がある」

プルデンシャル生命の不正、
ソニー生命の疑惑、
生保の銀行窓販でのデータ持ち出し、
損保各社の価格調整問題などなど。

業界全体で不祥事が続いている。

何よりも営業成果偏重が、
｢歪み｣を生み出している。
どの業界にも当てはまる。

しかし目先の営業成果が、
長きにわたる顧客からの信頼に、
つながっていかねばならない。

業界全体のガバナンスの問題もある。

連続的な不祥事は個別企業の事件ではなく、
構造的問題であることが多い。

何よりも顧客起点の経営を貫くことが必要だ。

それを強く感じた。

流通業やチェーンストア産業が、
日経に限らず社説にこのように書かれないよう、
私たち自身が襟を正さねばならない。

営業偏重は歪みを生む。

さて私は朝7時半ごろ、
横浜エアーターミナルに着いた。

いつもリムジンバスを使う。
横浜のベイブリッジ。

横浜港とみなとみらい。

今日は初夏の光にあふれている。

30分ほどで東京羽田空港。
第1、第2ターミナルを経由して、
国際線の第3ターミナルへ。

最近はずっと羽田空港からの出発。
本当に助かる。

団体窓口にJTBがブースを設けて、
受付をしてくれる。
吉田和司さん。

ほぼ全員が揃うと、
添乗員の佐藤公彦さんが、
この後の段取りを説明してくれた。

第14回商人舎US研修ベーシック編。
始まった。

チケットを手にすると、
ミーティングルームに集合。

会社ごとの簡単な紹介をして、
結城義晴の直前講義。
テキストは事前に配布してある。

このなかにちょっと長い文章が二本入っている。
⑴米国チェーンストア産業を｢鳥の目｣で見る
⑵ベーシック店舗視察の考え方を知る

飛行機の中で簡単に目を通してもらう。
それが予習になる。

それからラスベガス市場の競争状態、
米国スーパーマーケットの部門別構成比、
そして容量と重量の単位と売価の知識、
現地に着くとすぐに店舗を訪れる。
その時に最低限必要となる情報を説明する。

アメリカに着くと必ず、
最初にウォルマートを訪れる。
だからエブリデーロープライス戦略に関して、
最もシンプルに説明した。
それを知らねば、
ウォルマートを理解することができないからだ。

私の直前講義のあとは、
カリスマ添乗員の佐藤公彦さんが、
入国手続きの注意点などを、
実に簡潔に説明してくれた。

JTB神戸支店第1課長の小阪裕介さんが、
わざわざ見送りに来てくれた。

そして出発直前の全員写真。
元気いっぱいです。

私はいつものようにラウンジへ。

サラダとJAL特製カレー。
そして生ビールを一杯。

今回はアメリカン航空170便。
お世話になります。
産業全体の顧客志向。
健全な競争。

それを学んできます。

〈結城義晴〉

(ブログの公開に時差が生じます。よろしく)

背景に高層ビルが建っているが、
東京駅の赤煉瓦は異彩を放つ。

皇居のほうに歩いてくる。

振り返ると遠くに元江戸城の皇居の森が見える。

丸の内のビル街を歩く。

丸の内彫刻ストリート。
三菱地所と彫刻の森芸術文化財団が、
1972年から始めたプロジェクト。
近代彫刻や現代アート作品を、
数年に一度入れ替えながら展示していく。

｢巨大な町｣
ルイジ・マイノルフィ作。
1987年、ブロンズ、イタリア。

第5回ヘンリー・ムーア大賞展で優秀賞受賞。
古代イタリアにアイディアを得て制作された。
遠くから眺めると青銅色のふくよかな人の形。
近寄って見ると窓状の空隙が無数にある。
古代の城塞か、中空都市のよう。

｢群衆の一人｣
マグダレーナ・アバカノヴィッチ作。
1992年/ブロンズ/ポーランド。

麻布の荒い表面をそのままブロンズで鋳造。
個性を剥ぎ取られて群衆の一人となっても、
生き残る人間の姿。

｢象と人(雷)｣
八ツ木のぶ作。
1995年/ブロンズ、フッ素塗料/日本。

樹木がうっそうと茂る｢大手町の森｣。

2013年8月完成の大手町タワー。
その敷地の約3分の1の約3600m²。
開発コンセプトは、
｢都市を再生しながら自然を再生する｣

丸の内から大手町は、
散策するのに最適。

大手町プレイスウェストタワー。

｢サンダイアル」
杉本博司作。

このビルの地下1階。
大手町プレイス内科。
田嶼尚子院長。
東京慈恵会医科大学医学部名誉教授。

私の主治医。

血液と尿の検査。
厳密に言えば毎月検査して、
前月の結果を先生に解析してもらう。

ヘモグロビンA1cは6.6。
1カ月で0.2ポイント下がった。
73歳ならば｢範囲内｣の結果。

尿酸値も3.6まで下がった。

田嶼先生もいつものように、
｢上々の結果｣と言ってくれた。

横浜商人舎オフィスに戻って、
月刊商人舎6月号の企画を煮詰めた。

楽しみにしてください。

さて商人舎流通SuperNews。
決算報告が続々。

ヤマダnews｜
’25年商1兆6918億円3.9％増･経常利益200億円58.2％減

㈱ヤマダホールディングス。
私は20年くらい前から、
｢ヤマダ電機｣の社名から、
いつか｢電機｣がとれる、と言ってきた。

2020年10月1日に持株会社体制に移行して、
商号から｢電機｣が消えた。

山田昇さんが会⻑兼CEO。

その2026年3月期本決算。

売上高は1兆6918億円(前期比3.9%増)。
日本小売業で第6位。

営業利益162億円(62.2%減)、
経常利益200億円(58.4％減)、
当期純利益148億円(45.1％減)。

今回の決算の大潮流。
増収減益。

営業利益率は0.9％、経常利益率も1.1％に激減。

中期計画では2030年3月期に、
売上高2.2兆円、経常利益1000億円、
ROE8.5％を掲げている。

｢Tecc LIFE SELECT 茨木目垣店｣など、
5店舗のLIFE SELECTを開店。

2026年3月末現在で全国に41店舗となった。

期末店舗数は直営店舗数957店舗、
グループ店舗数総計は8774店舗。
ボランタリーチェーンのコスモス･ベリーズ㈱は、
2月28日現在で2865店だ。

デンキセグメントの売上高は、
1兆3294億円(前年同期比1.3％増)、
営業利益24億9200万円(前年同期比91.7％減)。

｢戦略的在庫処分｣とポイント施策の強化などで、
減益となったが収益性は向上の気配を見せる。

家電チェーン第2位は、
ビッグカメラ。

2025年8月期の本決算は、
売上高9745億円(前年比5.6％増)で、
1兆円の大台目前。

今年8月期には1兆円を達成する。

営業利益302億7400万円(24.1％増)、
経常利益319億2900万円(19.7％増)、
当期純利益 174億7600万円(25.7％増)。

増収増益。

すべてにおいて過去最高だった。

家電チェーン第3位は、
昨日のこのブログで紹介した。
㈱ノジマ。
売上高9828億円(前年比15.2％増)。
営業利益581億円(20.1％増)、
経常利益623億(21.7％増)。

大幅増収増益。

商売の儲け｢営業利益｣は、
1位のノジマの581億円、
2位のビッグカメラの303億円、
そしてヤマダの162億円となる。

日本の家電小売業市場規模は、
2026年時点で約7兆円だ。

ヤマダデンキはその19.0%を占める。
クリティカルマスの17％を超える。
ビックカメラの1兆円目前も14.3％。

上位寡占が進む。

ヤマダがクリティカルマスのご利益を、
十分に活かせていないのはなぜか。

鼎占にも時間がかかりそうだ。

それらは商人舎6月号で解明される。

〈結城義晴〉

しかしこの7日と8日に休暇をとれば、
2日(土)から10日(日)までの、
9連休にすることはできる。

㈱商人舎は暦通り。

私は午前中、整骨院。
左の腰と股関節を痛めた。
そのせいもあって左膝が痛む。
さらに右肩も調子が悪い。

この3カ月、定期的に通って、
治療してもらった。

左腰も左股関節もずいぶん回復した。
左膝と右肩はそう簡単に治らない。

しかし突然の左腰の痛みが癒えて、
気分は晴れる。

そのあと自由が丘へ。
いつもの花屋。
モンソーフルール。

ベンチに座ってくつろいでいる人が多い。
初夏のさわやかさ。

今週末は母の日。

花屋にとって母の日は、
絶好のプロモーションテーマだ。

紫陽花が店頭を飾る。

自由が丘の駅に接して、
｢自由が丘スイーツ Station｣のショップがある。

｢自由が丘スイーツフォレスト｣が、
スイーツショップを厳選して、
期間限定で次々に登場させる。

つまりポップアップショップ。

いまは｢ここいなり｣

いなりずしをスイーツと考えた。
それは良し。

ここいなりは㈱TERMINALが経営する、
赤しゃりの江戸前いなり寿司店。
東京都豊島区高松の本店と大塚店、
さらに名古屋市の金山店の3店。
しかし現在、14店の期間限定ショップを展開する。

つまりポップアップショップのいなり寿司店。

ショッピングセンターや店舗に誘致すれば、
どんどん出店してくれそうだ。

いなり詰め合わせ4個入り、750円。

買ってしまいました。

横浜の商人舎オフィスに戻って、
おいしくいただきました。

ありがとう。

さて商人舎流通SuperNews。
決算情報。

ノジマnew｜
年商9828億円15.2%増･経常利益21.7%増の増収増益

㈱ノジマの2026年3月期本決算。

売上高9828億円(前年比15.2％増)。
大台の1兆円が視野に入った。

営業利益は581億円(20.1％増)、
経常利益は623億(21.7％増)。
大幅増収増益。
売上高と営業利益は過去最高値。

営業利益率は5.9％、経常利益率6.3％。

3月末時点の店舗数1293店。

2027年3月期は、売上高1兆円(1.7%増)を見込む。
楽しみな会社だ。

アクシアルnews｜
年商2955億円4.8％増･経常利益128億円/過去最高益

アクシアルリテイリング㈱の2026年3月期。
売上高2955億円(前年比4.8％増)。
こちらも3000億円の大台直前。

営業利益122億円(1.0％増)、
経常利益128億円(0.7％増)。

売上高、営業利益、経常利益は、
いずれも過去最高となった。

増収減益が多かったスーパーマーケット業態。
よく頑張ったと思う。

営業利益率4.1％、経常利益率4.3％。

スーパーマーケット事業の既存店売上高は4.7％増。
客単価は6.3％増。

原信六日町店をスクラップ＆ビルドし、
フレッセイ富塚店、フレッセイ連取店と、
原信美沢店を改装した。

新規店舗の開発が欲しかった。

2026年2月に長野エリアセンターを新設し、
広域出店に向けた体制を強化したから、
新店も登場するだろう。

最後に重要な指摘。
朝日新聞一面の｢折々のことば｣
第3633回。

知の重心が
｢理解｣から｢予測と利用｣へと
相対的に移行している
〈岡野原大輔〉

｢生成AIが急速に進化する中、
その内部プロセスを完全に理解できなくても、
実用的に有効な成果が得られるとの理由で、
その『解』を採用する場面が増えている」

わかる。

だから商人舎1月号では、
生成AIの内部プロセスのリテラシーを、
私なりに解説した。

岡野原(おかのはら)さんは、
㈱Preferred Networks代表取締役最高研究責任者。
深層学習技術の実用化の第一人者。

『世界』５月号の論考｢ゆさぶられる『知の重心』｣から。

｢ここで人は、
『理解を伴わない有用性を
どこまで受容するのか』という、
倫理的でもある根源的な問いに関わるのだ」

理解していない技術を使うことには、
どこか気持ち悪さを感じる。

だから根本的なことは理解したい。
その努力をしたい。

月刊商人舎2016年10月号特集。
Big Data×｢仮説･検証｣

特集のまえがきで書いたのが、
｢情報･統計リテラシーと情報責任｣

ここでドラッカーの二つの視点を紹介した。
｢第一に、情報に通暁しなければならない。
そのためには、一人ひとりが
情報リテラシーを習得する必要がある」

｢情報リテラシー｣の習得とは、
｢情報という道具の使い手になる｣こと。
｢情報を仕事の道具として見る｣こと。

ドラッカー。
｢そのような見方ができている者はごくわずかである。
そのごくわずかの者は企業人ではない。
軍関係者である」

軍人のように、命をかけて、
真剣に情報を見、使わねばならない。

｢第二に、外部で起こっていることを理解するために、
その情報リテラシーを実際に使わなければならない」

岡野原さんは、
このドラッカーと同じことを指摘している。

だから根本的なことは理解したい。
その努力をしたい。

それを使って仕事をしたい。

〈結城義晴〉