今日は、文化の日。祭日。
だから、「Good Monday」はまたもや、明日に。

ニューヨーク・JFケネディ空港。

直行便で成田まで14時間。

商人舎第２回USA研修会。

お陰様で、中身の濃い研修、
チームワークの良い視察旅行となりました。
ご参加くださったすべての皆様に感謝します。

参加者を派遣してくださった皆様にも、
感謝したいと思います。

5泊7日の米国視察が多くなりました。
世の中がスピーディになったこともあるし、
便利になったこともある。

だから、あっという間の1週間です。

しかし、今回も濃密な時間を共有することができました。
テキサスからニューヨークまで、
ずっと天気もよく、
雨に降られたり、風に吹かれたりといったことも、
まったくありませんでした。

最後のバスの中。
私は3つのことを言いました。
第1は、世界的な経済危機の中の視察であったこと。
私たちは、それを肌で感じた。
金融崩壊に近い状況の中、
ハロウィンを心から楽しむ大衆がいました。
ウォルマートも、コストコも、
トレーダー・ジョーズもアルディも。
そしてウェグマンズもホールフーズも、
皆、元気を売っていました。

実体経済の代表選手たちは、
誇りと自負をもって、
顧客のために、売り場をつくっていました。

そのことの貴重さを、私たちは学びました。

1929年の世界恐慌の翌年、
マイケル・カレンが世界で初めて、
スーパーマーケットを開店させました。

1979年の第2次オイルショックの翌年、
サム・ウォルトンはエブリデー・ロープライスを、
スタートさせました。

1989年のベルリンの壁が壊され、バブルが崩壊した翌年、
ウォルマートがシアーズとＫマートを抜いて、
世界第1の小売業となりました。

そして2008年、貨幣経済破綻の今、
ＷＷＴＣは強かった。
ウォルマート、ウェグマンズ、
トレーダー・ジョーズ、コストコ。

そして2008年、貨幣経済破綻の今、
何が起こるか。
その何かを、肌で感じて、
私たちは帰国しました。

第2は、アメリカ人のマーチャントたちに直接、
出会ったことへの感謝です。
HEBセントラルマーケットのバーバラさん、

HEBフード＆ドラッグのガルシアさん、

そして元HEB上級副社長のフレミングさん。

HEBプラスのドンさん。

ウォルマートに堂々、対抗しているわずかな企業のひとつHEBは、
さまざまな方々が、商人舎の研修に協力してくださいました。

さらにウォルマートのジェフさん、

マーケット・ストリートのジェイソンさんとリックさん。

私たちは直接、米国知識商人に会うことによって、
偏見や先入観を取り去って、
本質を学ぶことができました。

感謝の念に堪えません。

そして第3に、その結果、
私たちは、「自ら、変わる」ことができました。

帰国した商人舎研修会の団員を、
身近に見ることができる皆さん。

感じ取ってください。
この元気を、
このビヘイビアを。

自ら変わらなければ、店を変えることはできない。
自ら変わらなければ、職場を変えることはできない。
自ら変わらなければ、仲間を変えることはできない。
自ら変わらなければ、会社を変えることはできない。
そして自ら変わらなければ、社会を変えることはできない。

私は、いつもの言葉を放ちました。

いつも以上に、気持ちがこもっていました

重ねるたびに、
この言葉は重くなっていきます。

そして「Next One」への意気込みとなります。

ありがとうございました。

最後に今回の団長の安川光男さんと固い握手。

安川さんは、吉野ストア代表取締役社長。
「明るく、楽しく、元気よく」
団長の方針。

ほんとうに明るく、楽しく、元気よく。
記念すべき商人舎第2回ＵＳＡ研修は終了したのでした。

ありがとうございました。
お疲れ様でした。

＜結城義晴＞

[追伸]
第2回商人舎ＵＳＡ研修のもう一つの成果は、
「商人舎エコバッグ研究会」の発足です。
会員の皆様、よろしくお願いします。

環境問題には、意見を言ったり、声を上げているだけではだめ。
行動しなければ。
その行動のひとつが「エコバッグ」。

エコバッグをつくった方。
エコバッグを収集している方。
エコバッグを研究している方。

多くの皆様のご参加を募ります。

商人舎11月の今月の標語。
「満足した顧客だけが再び来店してくれる」

これは、スチュー・レオナードさんが残した言葉。

もっとも有名なのは、これ。

Rule1
The Customer is Always Right!
Rule2
If the Customer is Ever Wrong,
Reread Rule1.

原則１
顧客はいつも正しい。
原則２
たとえ、顧客が絶対に間違っていると思っても、
原則1を読み返せ。

しかし、創業者のレオナードさんは、
言葉の重みを知っていた。
だからたくさんの重い言葉を残した。

「常に覚えておきなさい。
満足したカスタマーだけが、
再び来店してくださることを」

「利益は、ご褒美であり、権利ではない。
満足してくださったカスタマーからの
称賛の証なのである」

「お客様を愛せば、お客様はあなたを愛してくださる」

多くの言葉の中から、選んだ11月の商人舎標語。
「満足した顧客だけが再び来店してくれる」

消費不況は、深耕している。
しかし12月年末商戦は、少しは盛り上がる。
その時に、多くのお客様に来店していただくためには、
11月1日の今から、
満足を提供し続けなくてはいけない。

今日、お客様の満足を実現させた。

だから、年末にも戻ってきてくださる。

それを信じて、今日を生きる。
これが11月の過ごし方。

昨日は、そのスチュー・レオナードと、
トレーダー・ジョーズ、
そしてフェアウェイ・マーケット。

ブルックリンの最新トレーダー・ジョーズは、
もう大繁盛していた。

ハロウィンの本番の日。
皆、どの店よりも、
ハロウィンを楽しみつつ、
アピールしていた。

それから同じブルックリンのフェアウェイマーケット。

トレーダー・ジョーズの新店から車で10分。
明らかに影響を受けている。
残念なことに。

だから自慢の青果のボリューム陳列が、
むなしく映る。

アメリカの消費不況は、ここまで来ている。

日本も。

だから、今月の標語。
「満足した顧客だけが再び来店してくれる」

＜結城義晴＞

追伸①
商人舎USA視察研修会報告は、
コーネル大学RMPジャパンのホームページと連動しています。
事務局長の大高愛一郎さんが、商人舎ツアーに参加していて、
毎日更新でレポートしています。
御覧ください。

追伸②
アメリカ出張のため、
「林廣美の今週末のこの一品」は、
2週続けてお休みしました。
申し訳ありません。
林先生から原稿はいただいております。
アップされていないのは、結城義晴が疲労困憊だからです。
お詫びします。

来週の金曜日に、
「林廣美のこの三品」として、
一挙掲載の予定。
ご期待ください。 

しかし、ウォルマートは、
この危機をも自分のものとしている。

プラノ店コ・マネジャーのジェフさんが語る。

わが社にはいい言葉がある。
「スピーディな5セントの動きは、
スローな1ドルよりも儲かる」

利は売りにあり。
薄利多売説。
それが、「スピーディな5セント」を
「スローな1ドル」に優先する根拠だ。

ウォルマートでは、
最新のハイランドビレッジ店を訪れた。
アップスケール型であり環境対応型。

次に、有名なプラノ店。
こちらはアップスケールタイプの最初の実験店。

そしてマッキーニ店。
中身はレギュラータイプだが、環境対応の実験店。

すなわち、プラノ型とマッキーニ型の集大成が、
ハイランドビレッジ店というわけ。

さらにネイバーフッド・マーケットも。

一目瞭然で共通していたのは、陳列の見事さ。
今日は、それを一挙公開する。

眺めるだけでよい。
次々に見るだけでいい。

その裏に、
「5セントのスピーディさが、
1ドルのスローさに優先されている」様が、浮かべば。

まず、青果部門。

5色の缶飲料。

ケース入りコカコーラ。

現在は、エブリデー・ロープライスとも、
オールウェイズ・ロープライスとも、
表現しない。
「アンビータブル・プライス」
意味と趣旨は同じ。

ペットボトル飲料。

3色ケース入りバドワイザー。

単品のワイン。3ドル74セント。374円。

ペプシコーラ4SKU。

単品エンド。左ウィングのゴミ箱は必須。

左が「セイブ・イーブン・モア」。
ロールバックと同様の特売。
右が、「アンビータブル・プライス」。
ウォルマート流正札販売。

袋入りコーヒーの最売れ筋ダンキンドーナツ・コーヒー。
単品エンドで、7ドルから6ドルへのロールバック。

ワイン、9ドル28セント。

ゴミ袋、単品エンド。

衣料品の縦陳列。

4色炭酸飲料、これも縦陳列。

この店の実験。
ゴンドラアイルの中に、エンドのようなボリューム陳列。
隣り合った品目の関連性は全くない。
しかし顧客は、驚くし、新鮮に感じる。

同じくゴンドラアイル内のエンド型陳列。

ネイバーフッドマーケットの洗剤。

左がマンガ柄のパッケージ商品、
右がペットボトル。

タオル、ファブリックスのエンド2本。

いかがだろう。

ウォルマートは、価格志向の店だ。
しかし価格で顧客を釣ろうとはしていない。

陳列技術を駆使して、顧客を喜ばせようとしてる。

その根本にあるのは、
「スピーディな5セントの動きは、
スローな1ドルより儲かる」
この思想だ。

＜結城義晴＞

今、テキサス州ダラス。

朝、講義をして、視察して、
夕方、会食をして、
そのあと、私の部屋で懇談、議論して、
それから写真を整理して、
このブログを執筆して……。
すると、現地時間午前5時。

2時間弱、仮眠して、また出かけます。

それでも、気力充実。

楽しいことばかりですから。

さて、昨日は、
メリッサ・フレミングさんを迎えたセミナー。
元HEバット上級副社長。
広告とマーケティング担当だった。
ニーマン・マーカスという超高級百貨店からキャリアを始めた。
同社は、ダラスに本拠を置く。
そこで、HEBにスカウトされ、副社長に就任。

主に、ウォルマート対策やプライベートブランド開発に携わった。

オースティンに来るたびに、
フレミングさんの講義を聴く。

今回は、ハロウィン直前ということもあって、
魔女の帽子をかぶって登場。
メリッサさんなりのユーモア。
ユーモアからのスタートではあったが、
講義は、いつも以上にテンションが高く、
私の持ち時間まで食い込んだ。

経済危機と穀物価格高騰から始まって、
店頭の消費者の動向へ。

クレジット・カードを使い果たしてしまった消費者は、
給料をもらったら、購買する。
懐の金がなくなったら、買わない。
まさに「Hand to mouth」
食品を買うか、食品をあきらめて、
腹をすかしながら違うものを買うか。
この選択しかない。

それに対応できる店だけが伸びている。

そう、ウォルマート、コストコ。

そのプライベート・レーベルが売れている。
「スカイ・ロケットのように」
ウォルマートのグレート・バリューは2.5倍のスピード。

「ラテ・イフェクト」という消費傾向がある。
スターバックスの売れ筋カフェラテが敬遠され、
プレーン・コーヒーが売れる。
余分なもの、飾り、虚飾は一切、排除する消費。

日本でも、こうなる。

さらに「テイク・ミール」
持ち帰りの食事が伸びている。

レストランやフード・サービスで消費せず、
家庭で食べる。
しかも格安な食事。

メリッサさんの講義は、続く。
テスコのフレッシュ＆イージーに対する評価は辛口。
ウォルマートのマーケットサイドは絶賛。

ハッキリしている。

そしていつものように「HEBのウォルマート対策」。
今回は簡潔に要点を整理してくれた。

①全社を挙げて、ローコスト体質にする。
②仕入れ価格をできる限り下げる
③生鮮食品でウォルマートに決定的な差をつける
この3点。

私の持論の「利益を上げる5原則」のうちの3つに通じる。
利は内にあり。
利は元にあり。
利はこの品にあり。

そのためにウォルマートを徹底的に研究する。
そして「ウォルマートの強力さを中性化させる」
メリッサさんは「中性化」という言葉を使った。
なかなか良い表現。

勝つのではなく、敵の力を中性化させる。

メリッサさんの「ウォルマート対策」は、
帰国してから再整理して、お届けしよう。

ウォルマート対策のあとは、プレイべート・レーベル開発。
これも長編の講義。

コーネル大学RMPジャパンのカリキュラムに、
「商品開発とPB」がある。
私が担当する講座。
そこで、メリッサさんのレクチャーの内容も、
丁寧にご紹介しつつ、
私の持論を展開したい。
これも、単行本１冊分のテーマではある。

今回も、いい講義だった。

団員と記念写真。

最後に、結城義晴とツーショット。

私のコーネル大学RMPジャパン副学長就任を祝福してくれた。
メリッサさんには、その重みがよくわかっている。
だからこそ、なおさら、感謝したい。

朝の講義が終了し、メリッサさんに別れをつげると、
彼女の古巣HEBの三番目のフォーマット「HEBプラス」へ。
アシスタント・マネジャーのドンさんにインタビュー。

彼もよく話してくれた。

同店は、5700坪のフルライン構成の店舗。
明らかにウォルマート対策店舗。

車で5分のところにウォルマートがある。
ドンさんもこの店から2分のところに6年前に家を買った。
4ベッドルーム・建坪85坪の15万6000ドルの家。

だからウォルマートのことをよく知っている。

ちょうど、クリスマス売り場を始めたばかり。

1週間の客数3万7000人。
客単価45ドル。

「強みは、店のサイズ、品揃えのバラエティ、
そしてユニーク・コンセプト」

「弱みは、ゼネラル・マーチャンダイズ」
すなわち非食品。

HEBプラスは非食品強化型だが、
その非食品はウォルマートには残念ながらかなわない。

しかし生鮮は圧倒的に強い。
青果・鮮魚・精肉。

そして、グロサリーや雑貨では、
「ロープライス・エブリデー」を断行している。
これがウォルマートの強さを中性化させる作戦。

この店に長いこといると、一瞬、
ウォルマートの店内を回っているような錯覚に陥る。

そしてウォルマートとの違いは、
「クーポン販促」
DMのクーポン、
新聞折り込みチラシによるクーポン、
インストアクーポン。

ウォルマートがやらないプロモーションを、
さらにひとつ持っている。

それが、奏功している。

ドンさんに別れを告げて、
私たちはバスで、ダラスへ。
4時間、私の車中講義は3時間近く。

そして、ウォルマートのハイランドビレッジ店へ。
アップスケールと環境対策の両方の要素をこめた意欲店舗。

ウォルマートは一足先に、10月1日からクリスマス売り場を展開。

消費不況の中、どこよりも早く、
年間最大イベントを立ち上げた。
「備えあらば憂いなし」

これが現在のウォルマート最新の惣菜売場。
信じられないほどの洗練さ。

ハロウィンの売り場もダイナミック。

ウォルマートは、進化し続けている。

最後に、アメリカ最大のクローガーへ。
最大とはスーパーマーケット最大ということ。
年商702億3500万ドル（7兆円）、伸び率6.2％。
純利益11億8000万ドル（1200億円）、伸び率は5.9％。
店舗数3662店。

堂々たるナショナルチェーン。

このところ業績はすこぶる良い。
それはウォルマート並みのローコスト・オペレーションを、
必死で確立したから。
経費率17%から18％。
そして財務を立て直した。

しかし、現場をみると、納得はいかない。

たまたまこの1店のことかもしれない。
しかし、テキサスのクローガ―で、現場が生き生きとした店を、
見たことがない。

「神は現場にあり」

そして、コーネル大学ジーン・ジャーマン先生言うところの
「スーパーマーケット・ジレンマ」
それに陥っている。

マーケティングの本質的なところでの見直しが必要。

ライバル「セーフウェイ」はその修正が終了している。

クローガーは数字はいいが、現場がもう一息。

生鮮が弱体化したのが決定的な問題。

今日も、充実した1日。

小売りの神に、感謝。

＜結城義晴＞

民主党のオバマ候補の優位は動かない。
白人の子供に近い狂信者が、
オバマ暗殺を謀って、逮捕されたけれど。

この日の米株式市場で,
ダウ工業株30種平均が、3日ぶりに急反発。889ドル35セント高の9065ドル終了。
上げ幅の大きさは過去2番目だった。

大きく下がって、大きく上がる。
乱高下。

午前には、10月の米国の消費者信頼感指数が前月比で急低下し、
過去最低を更新。

そんなとき、ウォルマートのCEOリー・スコットが、
投資家説明会で、出店抑制策を発表。
今期の出店数は、191店に抑える。
これは、前年対比12％のマイナス。
来期も、150店前後に減少の計画。
これはマイナス35％。

2008年1月決算期には218店の出店数だった。

米国内飽和が近付いている上に、
この不況。

投資額も、前期の91億ドル（9100億円）から60億ドル前後に減らす。

リー・スコットは、同時に、
日本の西友に関してもコメントした。

「日本事業には満足していないが撤退はしない。
日本は小売業市場が約1兆1000億ドルと巨大な市場。
にもかかわらず、上位20社がシェア2割を分け合う。
つまり細分化された市場だ。
従ってわれわれの可能性はまだある」

そんなときの、オースティン。
HEバットとホールフーズ。
前者はアップスケールタイプの「セントラル・マーケット」も、

レギュラータイプのフード＆ドラッグも好調を維持している。

セントラル・マーケットのフーディーズ・バーバラさんは、
「不況になって、高価な商品は売りにくいが、
スペースに余裕があれば、ワインを置く。
ワインは食事を誘発する」
こう語る。

カスタマーを「ゲスト」と呼び、

レストランのようなサービスを展開する。
それがセントラル・マーケットの差異性。

一方、フード＆ドラッグのアシスタント・マネジャーも力強く語った。
ノエ・ガルシアというメキシコ人。
1年前に、アルバートソンから転職した。
昨年収は12万ドルと高給取り。

この会社は、家族的。
1週間前にこの店の全員「100ドルずつボーナスが出た」

貨幣経済危機の今、業績維持をしている非上場企業は、
従業員満足を高める策に出る。
それが売り場に出ている。
客数に反映されている。

ホールフーズの旗艦店。
売り場のレベルは、さすがの水準。
しかし、客数ががた減りの感あり。

午後、4時くらいのピークタイムのはざまに訪れたからかもしれないが、
やや元気がない。

ニューズウィークで、
「ホールフーズは高い」
と決めつけられたイメージが、
この貨幣経済破綻の今、
ボディーブローのように効いてきている。

しかし、ホールフーズに迷いはない。

客数は少ないが、従業員はカスタマーサービスに懸命だ。

スモークサーモンの試食を頼んだら、
「これもいかが、これもいかが」
と次々に勧めてくれる。

レジでも、ショッピングバッグを家族にプレゼントする、と言ったら、
4セットもサービスしてくれた。

ホールフーズの懸命さが感じられる。

実体経済の担い手という自負も失われていない。

これは、本当にうれしいことだ。

＜結城義晴＞

その高速道路の渋滞、
貨幣経済と実体経済のねじれによって生まれていた。

貨幣経済の驚くべき膨張と実体経済の縮小。
しかし貨幣経済が、株価の暴落で急落。

だから、世界の原油高、穀物相場高は、是正されはじめた。

これも驚くべき早さ。

先進国の共同歩調が奏功したこともある。

原油は、ニューヨーク先物市場で1バレル70ドル。
3カ月で半値となった。
小麦や大豆も小康状態から、下落状態へ。

しかし、高速道路の渋滞は、蛇腹のように歪だ。

先の方は、空いているのに、ここは渋滞。
つまりタイムラグがある。

それが現状。

世界相場は下がっているのに、
国内では値上げの商談が行われたりしている。
そしてたとえ下がっても、高止まり。
私の、最初からの指摘。

それでも、世界的危機に対しては、予想より早い処置。
人間は、学習する。

アメリカの消費社会を見ていても、
大衆の辛抱強さ・根強さを感じずにはいられない。

もうひとつの話題。
日本経済新聞が「優良企業ランキング」を発表。
30回目になる。

総合１位は任天堂。
2年連続。

総合2位は、3年連続でファナック。

商業分野では、55位のローソンが最高位。
58位の島忠が2位。
77位のイオンが第3位。

このランキング、来年は、順位が大きく動く。

安定性の高い会社が評価される。
それは、株式時価総額などの要素ではなく、
「信用」という長期評価に、
少しだけでもシフトした結果になってもらいたいものだ。

さて、アメリカ小売業レポートの連載。

マンハッタンの対岸ニュージャージー。
その「ニコラス・マーケット」から車で15分ほどの高級住宅地。
「マーケット・バスケット」。
1960年に始まったオーナーシップ経営のスーパーマーケット。
1店舗のインディペンデント。

これも「ニッチ」を形成している。

私自身の経験では、30年前に、
同じ「マーケット・バスケット」の名前で、
カリフォルニアに100店規模のスーパーマーケットが展開されていた。

クローガーの傘下にあって、
クローガーは、この時代から「マルチ・バナー戦略」を採っていた。

西海岸では見られないクローガーのグループ企業の店。
当時、私は敬意の念をもって、訪れたことを記憶している。

ニュージャージーの「マーケット・バスケット」は、
クローガーとは全く関係ない。

しかし「マーケット・バスケット」というネーミングは、
「ケット」というところが韻を踏んでいて、響きが良い。

「手軽な買い物ができる食品市場」
そんなニュアンスが、ある。

その通りの店で、入口をはいると、
顧客と店員とが、声を掛け合っている。
そして試食、試食、試食。
私たちも「サンプル・ライフ」に次ぐ「サンプル・ライフ」。

店舗入り口が、サービス・デリの売り場。
中央の平台で、パンとディップが派手に関連販売されている。

周りをぐるりと対面ケースのデリ売り場が囲んでいるｌ。

デリから、対面の精肉コーナーへ、。

さらにシーフード売り場へ続く。
水槽があって、カニなど遊んでいる。

インディペンデントのおかず屋。

もちろんニュージャージーのメニューや味をしっかり出した洋風惣菜。

ずっと対面ケースが続く。

チーズの売り場は、アイテム豊富。
これはインディペンデント・スーパーマーケットにとって、
欠かせない商品構成のひとつ。

そして、チーズのあとは、デザート・ケーキ。
こちらも対面売り場。

「ニコラス・マーケット」は比較的オーソドックスなレイアウト。
それに対して、マーケット・バスケットは、
市場のごときにぎわいで特徴を出す。

サービスデリ、パン、肉、魚、チーズ、乳製品。
最後に、青果部門がやってくる。

最後に位置づけられているが、
鮮度もよく、品揃えも豊か。

このリンゴのバスケット陳列。
ボリューム感もあって、楽しい売り場。

イモ玉類も、バスケット陳列。

「マーケット・バスケット」の店名の通り、
バスケットを多用して、強烈な親近感を与える。
だから、この店が好きだという日本人は多い。

青果のあとに、グロサリーやキャンデー売り場が現れる。

そして大事なこと。
レジチェッカーは、若くて美しいお嬢さんばかり。
これも心地よい。

そういえば試食コーナーのお嬢さんも、
若くて美しかった。

これも、マーケット・バスケットの武器である。

マーケット・バスケットを、その収益性などの尺度で、
俎上に上げる必要はない。

「ニッチ」とはこういう店をも包含する価値観だ。

私は「幸せ基準」と呼ぶ。

「この店では社会貢献度が小さい」
そういう人がいるかもしれない。
産業づくりにはならない、と。

しかし、鳥の目で見ると、
このマーケット・バスケットも、
アメリカのスーパーマーケット産業の一翼を担っている。

ただし、ニコラスとマーケット・バスケットは違う。

片方は、店を回るとフルコース・ディナーを思わせる。
一方は、楽しいおかず屋が存在している。

そのどちらをも選べるし、
私は「ニコラス派」、私は「マーケット・バスケット派」と、
顧客が二分されている。

両者の違いが鮮明であることに、
「ニッチ」スーパーマーケットとしての存在の意味がある。

＜結城義晴＞

①世界経済の話。
②「林廣美のこの一品」
③アメリカ報告「ニコラス・グランドオープン｣

株式市場、大混乱。
週明け、暴落から反発したものの、
三度、四度、反落。
日本の基準は、日経新聞の平均株価で表現される。
アメリカは、ダウ・ジョーンズ社。
だから日本は「日経平均｣
アメリカは「ダウ平均｣

その日経平均、昨日は1089円も下がった。
11％強のダウンで、過去二番目。
平均株価が8458円。

為替市場でも、ドルが下がって、円が上がった。
1ドル99円台前半。

一連の株安によって、
アメリカ・ヨーロッパ・日本で、
時価会計を一部凍結する動きが出始めた。

企業の会計原則を、一時的に、
株式の時価で評価するやり方から、
簿価で評価するやり方へ戻す。

世界の貨幣経済の最大の要素は、株式時価総額で、
それが1年前には40兆ドルあった。
それがこのところの株価暴落で半減した。

これを時価総額で評価していたら、
多くの企業の「企業価値」が半減してしまう。
だから時価評価の会計制度を、一時的に凍結しようというのだ。

すなわち、
「企業価値｣の評価が変わりつつある。

株価評価という物差しの転換。

何に？

それは、今のところない。

私は、企業の「信用」が、
何らかのメジャーになるのがよいと思っている。

それは、株価ではなくなりつつある。

マネーではなく、「信用｣。

それが今日のニュースの最大のポイント。

さて、今日の第二弾。
「林廣美の金曜日のこの一品」
週末に、この一品をお客様に売り込んでほしい。
その、商品は？

「新米ちらし寿司」

おばあちゃんがつくるようなちらし寿司。
各地域の土産土法のちらし寿司。
「土産土法」（どさんどほう」とは、
その土地でつくったものをその土地の調理法で食べること。

しかも、今の時期は新米を使う。
「新米」のシールを必ず貼ること。

なお、来週、金曜日の24日。
林先生、岩田弘三さん、そして私の、
「3人のビッグセミナー｣開催。
岩田さんは、ご存知、ロックフィールド社長。
いま、惣菜・中食の世界で最も自信を持って経営している人。
ウェグマンズのカテゴリー・マーチャント吉野邦夫さんをして、
「あのまま持って帰っても、売れる商品ばかり」と言わしめた。
そのロックフィールドの岩田さんの経営、商品、時代の見方。
それらが、全部、分かる。
是非、ご参加を。

さて、今日は、盛りだくさん。
何度も言う

第三弾は、アメリカ・スーパーマーケットのカメラ・レポート。
大好評。

あまり知られていない企業。
たった2店舗の「ニコラス　マーケット」。
ニュージャージーで1943年に、食品店としてスタート。
現在、「フード・タウン｣というバナーで、
800坪のスーパーマーケットを展開。
インディペンデントながら、素晴らしい店づくり。

ニュージャージーで1943年に、食品店としてスタート。現在、「フード・タウン｣というバナーで、800坪のスーパーマーケットを展開。インディペンデントながら、素晴らしい店づくり。

私たちが訪れた10月11日は、
リニューアル・グランドオープンの日だった。

ニュージャージーの高級住宅地の木陰の中に、
瀟洒な建物が登場する。

ネイバーフッド・ショッピングセンター。

入り口で、縫いぐるみのライオンが出迎えてくれた。

楽しいスーパーマーケット。

ロバート・グリーンウェイ店長がインタビューに応じてくれた。

「リニューアルオープンで、店は新しくなった。
最新のマーチャンダイジングを展開している。
プロデュースの部門、サービス・デリの部門が鍵を握る」

現在、120名の店員。
皆、家族的な雰囲気で、
インディペンデントにしか出来ないサービスを提供している。

「Niche(ニッチ)」という言葉は、
その人、その会社の「最適の位置付け」を意味する。
「隙間」という意味だけではない。
アメリカで生き残って、再投資できる独立系の店は、
必ず、ニッチのポジションを獲得している。
それは、自らの「ロイヤル・カスタマー」を確保しているから、
可能となる。

店舗入り口では、美しい花が顧客を迎えてくれる。

右手壁面の最初の売場は、バナナとパイナップル。
大きなカットで「試食」を提供。

瑞々しい葉物の売場が続く。

左手壁面はカットフルーツから始まる。

左手は、見事なりんごの売場。
アメリカでは、20SKU以上のりんごがなければ、
強い青果部門とはいえない。

青果売場から、鮮魚部門に続く。
今回、強化した売場。

そして奥の壁面は、ミート、乳製品。

牛肉は、「プライム」の最上級グレードを品揃えしている。

フレッシュ・ソーセージも、このニコラス独特の味。

店舗左側に、チーズの売場。
これもインディペンデントのスーパーマーケットには、
欠かせない売場。

モッツァレラチーズの試食実演コーナー。
これがおいしいし、惜しげもなく試食させてくれる。
顧客はまさに「サンプル・ライフ」。

チーズに続いて、ゲーム・ミートの対面売場。

そして寿司は欠かせない。
ただし、これは問屋の商品。

本格的なデリカテッセン。
対面売場で、顧客の要望どおりの量を包んでくれる。

レジ前には、美しいボリューム陳列のグロサリー。

店舗左手がベーカリー。
このベーカリーも商品とイメージが一致している。
コーネル大学では「ノン・ファンクショナル」という。

最後にデザート・ケーキ売場。
アメリカのスーパーマーケットは食事の順番に、
部門が並んでいる。
部門を回ると、フルコースのディナーが楽しめる。

レジは、フレンドリー。
グランドオープンだからといってぎすぎすしたとこは全くない。

「ニッチ」こそ、生きる道。
そのニッチであることに、誇りを持つ。
それがアメリカのインディペンデントの生き方なのだ。

週末の長編、ご愛読、感謝。

＜結城義晴＞

貨幣経済危機の米国の緊張感というか。

そんなものが私の頭と体に溜まっています。

ノーベル経済学賞のポール・グルーグマン博士は、
米国の住宅バブル崩壊と金融危機を予言し警告を発していました。

そして「国家の破綻は回避できるが、不況は長期化する」と、予告。

フリードリヒ・フォン・ハイエク博士、
ミルトン・フリードマン博士から始まった「小さな政府」路線に、
ひずみが出ていることを指摘。

世界経済の論議も、新しい局面を迎えます。

グルーグマン教授の言葉のように、
「米国の国家的危機は回避」されそうなものの、
「長期化する不況」は避けることができません。

だからこそ「節約、倹約。もったいない」
そして「楽して儲けるな！」なのです。

さて、アメリカ報告の続き。
今日は、The Great Atlantic & Pacific Tea Companyの最新店。
「大西洋と太平洋を結ぶお茶の会社」という大仰な名前。
そんな名前を持つスーパーマーケットチェーン。通称A&P。
その最新店のカメラレポート。

いい店です。
ところが、問題あり。

A&Pは1970年代まで、米国最大のスーパーマーケットでした。
当時の第2位がセーフウェイ、第3位クローガー。
ちなみに米国チェーンストアランキングは、
以下のようになっていました。
1　シアーズ・ローバック
2　A&P
3　セーフウェイ
4　JCペニー
5　クローガー
6　モンゴメリーウォード
いわゆるGMSが3社、スーパーマーケットが3社
A&Pはシアーズに続いて第2位。
このころは2000店を超える巨大チェーンストアだった。

しかし1980年になると、A&Pは第7位で、
スーパーマーケット順位はセーフウェイに抜かれて第2位。
1990年は第9位で、スーパーマーケット第4位。
2000年はベスト20のランク外。
そして、2008年は、第54位。
第52位ホールフーズと第53位トレーダージョーの次。
感慨深いものがある。

なぜか。

一言でいえば、
イノベーションが、
企業の中から消え失せてしまったからです。

それを招いたのは、官僚化した組織。
「変わりたくない」という幹部・社員の気分が、会社に蔓延した。

現在は、
A&P 102店
Waldbaum’s 63店
A&P Liquor 26店
Super Fresh 76店
The Food Emporium 32店
Food Basics USA 9店
Pathmark 139店
合計447店のチェーン。
それぞれの店舗の形態を「フォーマット」という。
名前を「バナー」という。

今回訪れたのは、「A&Pフレッシュ」という最新フォーマット。
ところは秋真っただ中のニュージャージー。

店舗入り口は、青果で華やかに。

野菜果物は、店の顔。
店内は、まったく新しいパターン。

天井のデザインが、斬新なイメージをつくり出す。

店舗中央にデリの売り場が、円形に設けられている。

店舗右側のコーナーがベーカリー。
このあたり、焼きたてのパンの香りがかすかに漂う。

奥壁面は、シーフードからミートへ。
従来の「コの字」型のレイアウトが、基本になっているが、
「コの字」にカーブが付けられた最新タイプ。

コストがかかりすぎるとか、回遊しにくいとかの理由もあるだろう。
しかし、斬新な空間を、顧客が求めていることも確か。

そのあたりの折り合いを、どこに求めるか。

ウェグマンズやホールフーズが好例だ。

中央のデリのコーナー。

回り込んで、オリーブの対面売り場。

さらに回り込んで中央のデリ売り場。

店舗中央をぐるりと回ると、
惣菜とサービスデリが買い回れるように設計されている。

そして、コスメティック・ファーマシーの売り場。
このコーナーは、サークル型につくられていて、
カラーコントロールも行き届いて、快適。

日用雑貨売り場も美しい。

しかし、私はデザイナー優先の売り場に見えた。
えてしてこういう店は、オペレーションに支障をきたしやすいもの。
表面はきれいだが、品揃えや鮮度が堅持されなければ意味がない。

最後にレジのコーナー。

しかし、10月11日土曜日の午後。
ドライグロサリーのゴンドラには、あちこちに、穴があいていた。

店舗のリモデルをしている。
そのためのレイアウト変更。

形だけ斬新でも、
買いやすい売り場づくりになっていなければ、
顧客は買わない。
だから売り場変更しなければならなくなる。

A&Pには「フード・エンポリアム」というアップスケールタイプがある。
これも、ウェグマンズやホールフーズには遠く及ばない。

この「フレッシュ」という新フォーマットは、
セーフウェイの「ニューライフスタイル・タイプ」をモデルにしているが、
形つくって、魂入れず。

A&Pの苦悩は続く。
リモデルが成功することを祈るばかりだ。

「自ら、変われ！」私は、言い続けている。

しかし、形が変わっても、
お客様に受け入れてもらえなければ、
意味がない。

どう、変わるのか。
それが問題。

まずは、人間のビヘイビアが変わらねば。

＜結城義晴＞

だから、明日、[Good Tuesday]となります。
悪しからず。

今、ニューヨーク時間で、
13日午前4時45分。

もう、帰国です。
かつては、2週間のツアーや10日間が、
アメリカ視察のパターンでした。

それが最近は、1週間。
実質、6日間。

岡田卓也イオン名誉会長が、最初に
アメリカを訪れたのは昭和34年だったそうですが、
そのころは、1カ月の長旅でした。
羽田空港から、皆に送られつつ、
タラップを上ったといいます。

現在は、スピード時代。
しかし、いつだって、あっという間に、
アメリカセミナーは終わってしまう。

名残惜しさが残ります。

そしてアメリカ視察の終わりの方は、
怒涛の臨店ラッシュなのですが、
それを十分にご報告できないままに、
日本での日常に、突入してしまいます。

だから今回は、帰国してからも、しばらく、
アメリカ報告を続けたい。

さて、この3カ月の、
アメリカ小売業の趨勢。
貨幣経済危機の中で、実体経済はどれくらい影響を受けているのか。
数値は以下の通り。
①9月の売上高前年同月比
②8月の売上高前年同月比
③7月の売上高前年同月比

百貨店は、皆、直撃された。

ノードストローム。
①▲9.6%　②▲7.9%　③▲6.1%
超高級百貨店ニーマン・マーカス。
①▲15.8　②▲0.5　③▲1.7%
老舗百貨店サックス・フィフス・アベニュー。
①▲10.0%　②▲5.9%　③▲5.3%

ジュニアデパートで好調組だったコールズも、
①▲5.0%　②▲5.0%　③▲10.0%

GMSと呼ばれたＪＣペニー
①▲12.0%　②▲4.0%　③▲6.0%

ファッションチェーンは軒並み、ダウン。

かつての王者リミテッド。
①▲6.0% 　②▲7.0%　③▲5.0%
強者ギャップも。
①▲11.0%　②▲8.0%　③▲11.0%

あのアバクロンビー＆フィッチも、
数字はどんどんひどくなる。
①▲14.0%　②▲11.0%　③▲7.0%

ドラッグストアは好調。
ウォルグリーン　①4.7% ②0.9% ③4.1%

ライトエイド　①1.7% ②1.1% ③1.2%

好調から不調への境目が、
オフ・プライスストアのTJX。
①▲1.0% 　②0.0% 　③3.0%
7月まで、前年対比売上高がプラスだったのが、
8月にプラマイゼロになり、
9月にマイナスに転じた。

業態として好調だろうと思われるのが、
ディスカウントストアとスーパーセンターだが、
明暗分かれている。
王者ウォルマート。
①2.0% ②2.8% ③3.0%

対抗ターゲット。
①▲3.0% ②▲2.1% ③▲1.2%

メンバーシップ・ホールセールクラブは絶好調。
ウォルマートグループのサムズクラブ。
①4.6% ②4.2% ③3.5%
独走コストコ。
①8.0% ②9.0% ③10.0%

サムズクラブは、ウォルマートの1業態。

だから、すべてのフォーマットの中のチャンピオンは、
コストコ。

それに続いて、ウォルマート。

そしてウォルグリーン。

かくて、
CWWが実体経済を支えていることになる。
ゴロが悪いから、WWC。

さて、ディスカウント型フォーマットが好調のように見えるが、
その中でも、仕分けが進む。

私は「寡占から複占へ」と言い続けてきた。
すなわち、そのフォーマットの大規模企業は、
数社から2社になると。

しかし、この数カ月、
2社ではなく、1社に絞られてきた。

そしてその次に来るのは、
業態フォーマット最強企業同士の「業態間対決」か。

貨幣経済のクライシスは、
歴史の独楽の早送りを生み出す。
業態の変遷が、走馬灯のように見える。

おもしろいことなのだろうが、
不安にもなる。

全体として見た、実体経済はどうなるのだろうかと。

こんな時にこそ、
革命的な業態が誕生するに違いない。

それが、ウォルマートの新フォーマット「マーケットサイド」なのか。

「何の変哲もない店」でありながら、
「顧客の暮らしに欠かせない店」
そんな店であったら、
これは、革命的なフォーマットだろう。

帰国します。
バスが待っている。

＜結城義晴＞

私は、いつものように言った。
「日本でいえば、高島屋がほとんどの百貨店を統合し、
伊勢丹だけが残ったようなもの」

その直後、高島屋とH2Oリテイリングの3年後の統合が発表された。
パルタックとアライドの合併も。
そして大和生命保険の経営破綻。

こちらの新聞にも、こんな見出しが躍った。
「Confidence Cracks」
「信頼の崩壊」

「信用にもとづいている金融システムの、
その信用が喪失した」
こんな表現も。

今、ニューヨークのパークセントラルホテル。
ホスピタリティで世界一のシンガポール航空の職員の定宿。
エキゾティックな風貌の客室添乗員が集団で出入りする。

アメリカの衝撃に、日本の企業も、動いている。

毎度のことのように言うが、
1929年の世界恐慌の翌年に、
マイケル・カレンの
スーパーマーケットは登場した。

1979年の二回目のオイルショックの翌年、
サム・ウォルトンが
エブリデー・ロープライスを始めた。

2008年の金融破綻の今、
何かが起こるに違いない。

それは、何か。

全身をアンテナにして、
この世界の中心・ニューヨークで、
感じ取ることにしよう。

しかし、そのニューヨーク、
意外なほど、活気がある。

ニュースや情報は、リアルタイムで世界を駆け巡る。
しかし、大衆は強い。
大衆の暮らしは、
そんなに劇的な変化をし続けるものではない。

実体経済は、ゆったりとしている。
貨幣経済の影響が、実体経済を直撃し、
実体経済まですぐにガタガタになることはない。

Moneyに踊り、Moneyに踊らされる者が、
「信用」を喪失し、破綻を迎える。

さて、ウェグマンズ。
予定を変更して、
ロチェスターで、4店舗を回った。

良い店ばかり。
最新オープンの店舗。
話題の基幹店舗。
最古の大繁盛店舗。
そして、その間の店舗。

つくづく、感じた。

ウェグマンズは、
標準化の整ったチェーンストアであることを。
オーソドックスなスーパーマーケットであることを。

（入口は全店同じ平台展開）

その大前提の上に、従業員のモチベーションがある。

（ハロウィンの楽しい展開）

もちろん店内には、遊びの要素が満載。

しかし、楽しい遊びがあることは、
チェーンストアのコンセプトとは反しない。

美しいプレゼンテーション。

これもチェーンストアの原則に反するものではない。

チェーンストアは、すべて、
ディスカウントを志向しなければならないわけではない。

チェーンストアはすべて、
ローコスト・オペレーションでなければならないわけではない。

もちろん、経営の原則として、
顧客に対して、大きなご利益を提供しなければならないし、
獲得した粗利益よりも経費を大幅に削減すれば、
営業利益は大きくなる。

その有力な手段が、
ディスカウントであり、
ローコスト経営である。

ウェグマンズも、
「コンシスタント・ロープライス」を、
積極展開している。

これは、1980年に、第二次オイルショックの直後、
サム・ウォルトンがはじめた経営革命の手法だが、
ダニエル・ウェグマンが、2000年に意を決して、断行したもの。
「コンシスタント」⇒一貫していること。
「ロープライス」⇒低価格。

なにを？

コモディティ・グッズを。

そのうえで、生鮮食品の充実。
フードサービスと呼ぶ「惣菜・デリ」の圧倒的魅力。
これは「ミールソリューション」とも表現される。

アメリカでは、この経済危機に端を発した消費不況の中、
カジュアルレストランが、壊滅的状況となった。

その分の消費が、
ミールソリューション型のスーパーマーケットに、
ほとんどすべて流れた。

ウェグマンズは、高度なチェーンオペレーションで、
この流動した消費を、ごっそり奪い取った。

もちろん、「ごっそり」が一番得意なのは、
ウォルマートである。

ロチェスターで、「ごっそり」を実現させたのが、
この2社。

そのあおりを受けて、
「トップス」という2番手スーパーマーケットは、
クリティカルマスの基準値17%を切って、
マーケット・シェア16%に落ちてしまった。

ウェグマンズとウォルマートの、
WW、ダブル・ダブリューのサンドイッチとなった。
低価格・コモディティのウォルマートの、
さらに低価格・コモディティ＆ローコストのアルディは、
同じ皿にのってはいるが、
そのサンドイッチの付け合わせのピクルスのようなものだ。

それらを、不況の中の客たちが、
喜んで食べている。

それがロチェスターの競争である。

2007年のロチェスター地区のマーケット・シェア（←2006年）
①ウェグマンズ　23店舗49.0％（←24店49.4%）
②トップス　　　19店舗16.0％（←21店21.7%）
③ウォルマート・スーパーセンター　8店舗13.5%（←6店8.8%）
　……
⑦アルディ　　　12店舗1.8％（10店1.4%）

ウェグマンズを誤解してはいけない。
大商圏型のグルメスーパーマーケット。
日本のデパ地下のようなマーチャンダイジングを展開している。
それは、木を見て森を見ない論議である。

＜結城義晴＞

[追伸]
急遽、＜11月28日出発⇒12月3日帰国＞の、
ウェグマンズ＆ニューヨーク
「米国クリスマス商戦視察研修会」を
開催することにしました。
お知らせしておきます。商人舎まで、ご予約申し込みだけでも入れてください。
少人数10名ほどで閉め切ります。