これは「実質」で前年比0.3％のプラス。
実質とは、物価変動の影響を除いた数値。
なんと3年ぶりの増加。

しかし、「名目」では同0.5％のマイナス。
こちらは3年連続で減少。
名目の方が実感に近い。

一方、勤労者世帯の実収入は増えた。
「実質」で前年比2．3％のプラス、
「名目」でも1.5％のプラス。

一昨年の2009年には大きく減じていたが、
幸いなことに、それが反転した。

しかし、消費支出は、
エコポイント制度の恩恵を受けた結果。

2人以上世帯のカテゴリー別購入数量をみると、
薄型テレビが前年比180.3％、
エアコンは147.8％、
冷蔵庫は141.2％。

エコポイント消費を割り引いて考えると、
2010年もまだまだ、
マイナス・トレンドだったと判断できよう。

それが家計調査から判明した。
よく認識しておかねばならない前提条件であるし、
3月から、あるいは4月から始まる新年度も、
この前提を抜きには考えられない。

さて昨日から、
コーネル大学ＲＭＰジャパン第3期の2月講義。

ところは東京中央区に位置する三井物産㈱本社ビル。
その12階の会議室をお借りして、2日間の講義。
我々のフランチャイズである法政大学が、
入試期間に入っていて、使用できないからだ。

２月のトータル講義テーマは、
マーケティングとマーチャンダイジング。

いよいよ注目の「商品問題」に入ってきた。

講義に先立って、
今月の２日間の講義で何を学んでもらうのか、
副学長として、その趣旨を解説。

隣は事務局の太田美和子さん。
毎回、講義の司会と受講生への連絡役を担当してくれている。

第一講義は早稲田大学商学学術院教授の恩蔵直人さん。
現在、早稲田の商学部長でもある。

テーマは、
「脱コモディティ・マーケティング戦略」。
この10年で、あらゆる分野でコモディティ化が進行している。
特にグロサリーや飲料の世界で著しい。

それを恩蔵さんは、
販売促進費比率の上昇と企業イメージの変化によって立証した。

商品開発力、技術力が変わらない現在のような市場環境では、
「智恵の力」が必要になる。
知力をもたない企業は、価格競争に埋没せざるをえなくなる。
すなわち「コモディティ・ヘル（地獄）」に陥ってしまう。

マーケティングにおけるＳＴＰの重要性を、
恩蔵さんは事例をあげながら解説。
Ｓはセグメンテーション、
Ｔはターゲティング、
Ｐはポジショニング。

皆さん、STPは、是非、覚えておきましょう。

その上で、恩蔵先生は、マーケティング上、
購買プロセスを革新させ、
リーン消費に対応することが重要になってくると強調。

昨年以上にわかりやすくて、丁寧で、
奥の深い講義だった。

食品や日用雑貨のマーケティングは、
この認識からスタートする。

第二講座は、
大塚明講師による「マーチャンダイジングの基本」。
大塚さんは現在、スーパーマーケット協会専務理事。
㈱ヤオコーで常務取締役を務め、
スーパーマーケットの実務をほとんど余すところなく経験した。

たいへんな勉強家でもあって、
その勉強のうえに経験が積み重ねられて、
スーパーマーケット業界有数の理論家「大塚明」が誕生した。

その「大塚理論」の中のマーチャンダイジング編を講義してくれた。

私自身、コモディティとノンコモディティを考え方の縦軸にし、
カスタマーとコンシューマーを横軸にして、
マトリックスで、ビジネスモデルを分析する。
「結城理論」とでも称すべきか。

この結城の理論と「大塚理論」は、合致している。

もちろんヤオコーという企業や店で、
大塚理論は練り上がられ、検証されて、
堅固なものになっている。

それが90分で、見事に展開された。

恩蔵、大塚とつづくマーケティング、マーチャンダイジングは、
コーネル大学ＲＭＰジャパンの主張でもあり、特長のひとつでもある。
もちろん結城義晴の主張でもある。

第三講座は「生鮮食品のグルーカル戦略」。
講師は日本水産㈱社長の垣添直也さん。
コーネル・ジャパン第一期から毎年、講師をお願いしている。
今年は、水産業だけではなく、生鮮食品全体の世界的な動向と、
消費環境をお話しいただいた。

高い見識と素晴らしい分析。
そして豊富な情報量。

昨年の講義から、
またまた内容が更新され、
なおかつ昇華していて、
私、本当に驚いた。

水産業界において、
「直也の前に直也なく、
直也の後に直也なし」
< お名前の方を使ってしまってすみません。こちらの方が断然、語呂がいいので＞
私は、そう断言したいくらいだ。

この垣添さんの講義を聴くことができた第3期生、
本当に幸せ者だ。
講義を終えられた垣添さんを囲んで、
荒井伸也首席講師と一緒に、記念撮影。

荒井先生は、ご存知、オール日本スーパーマーケット協会会長にして、
実は垣添さんの高校の先輩。
お二人がご卒業されたのは、
かの名門・都立新宿高校。

おあとがよろしいようで・・・・。

初日最後の第四講座は、
惣菜・日配・ベーカリーのマーチャンダイジング。
講師は、日本フードサービス学院学院長の林廣美先生。

林先生は「二人のビッグセミナー」で毎年、
私とコラボレーションしてくださっている。
その上、今年10月のアメリカ視察研修会でも、
コラボレーションしてくださることが決まっている。
「スペシャル編＆マーチャンダイジング編」の二段重ね重箱スタイル。

さらに、この商人舎ホームページにも、
金曜日恒例で、「林廣美の今週のお惣菜」を連載中。

この講義は、「店全体を惣菜化せよ」という先生の持論をもとに、
惣菜や日配品のマーチャンダイジングが大変化を遂げていることを、
豊富な実務事例をもとに語ってくださった。

13時からスタートした授業も終了時は20時。

講義終了後は、
三井物産本社内にある会場に場所を移して親睦会。

乾杯の挨拶は短く締めて、さっそく喉をうるおす。
「ご参集の皆様の会社のご発展と、
皆さまご自身のご健勝と、
もうひとつ、皆様のお客様の幸せを、
祈念して、カンパイ」

後ろは、新日本スーパーマーケット協会営業本部長の村尾芳久さん。

授業のあとはビールもワインもおいしく、話がどんどん弾む。

奇跡の第二期生の㈱関西スーパーマーケットの柄谷康夫さんが登場。
この日、夕方から、復習のために授業に特別参加。
これもコーネル・ジャパンの特徴。
卒業生をいつでも受け入れる。

柄谷さんは、日本経済新聞「世界一、人が交わり価値を生む国、日本へ。」に投稿。
これは「未来面第23回」の紙面で、アイデア募集されたもの。
そして柄谷さんの提言が、採用され掲載された。
日経新聞サイト。投稿テーマは「会社トライやる」
是非、ご覧ください。
そして柄谷さんに励ましのメールを。

1時間の懇親会はあっという間にお開き。
締めはコーネル・ジャパン3期に参加している三井物産の小林将人さん。
食料・リテール本部食品流通部リテール食品室長。

小林さんは同志社大学ラグビー部キャプテンを務めたラガーマン。
見事な締めの挨拶だった。

コーネル大学ＲＭＰジャパン、
2月の商品問題編に入って、
俄然、加熱。

今、折り返し点。

しかしこれから7月までの講座は、
あっという間に過ぎていく。

濃密な時間、充実した交流。
「時間よ、止まれ!」
毎年、そう、叫びたくなる。

＜結城義晴＞

客単価が下がり、客数が増加。
現在の、消費傾向が正直に表れた数字。

何も手を打たずにいると、
客単価が下がり、客数も下がる。
だから客数を上げる方向で、努力を重ねる。

川上のインフレは、凄いもの。
アメリカでは、また原油が上がり、
最高値の1バレル129ドルをつけた。

石油が上がると、農業生産物が上がる。
アメリカでは、1トンの農産物に関して、
生産現場(約280kg)と輸送・加工・包装(約400kg)と
小売り・飲食・家庭の調理保存(約350kg)に使用する
石油とエネルギーを原油換算すると973kgとなります。
農産物の生産から消費までの全ての過程で
使用されている石油資源量が
農産物の生産量に匹敵するのです。
原油価格は農産物、特に穀物価格に連動する動きをする。
その理由は、投機マネーばかりではなく、
現代の食糧生産と流通システムそのものが、
石油に頼りきっているということなのです。
これ、商人舎エコストア研究会座長・田村洋三さんの情報。

すなわち石油が値上がりすると、
農業生産物が値上がりする。
そしてすべての生産品が値上がりする。
これがグローバル化の中で、
日本にも多大な影響を与える。

その反動で、川下は一部の商品のディスカウントが、
激しく行われる。
コンビニのローソンまで、
100円のプライベート・ブランドを開発しました。
これはすべてコモディティ・グッズです。

すなわち川上がインフレとなり、
川下もインフレとなるのが、
いわば自然な流れなのですが、
川下ではコモディティに関しては、
デフレ基調を何とか維持しようという
そんな動きが出るのです。

これ、歴史の常識です。

大恐慌のような、あるいはそれに近い事件が起こると、
インフレになります。
そんな時に、まったく新しい業態が登場します。

現在のサブプライムローンをきっかけとした不況は、
それに近いものでしょう。

そんな時に、
「リミテッド・アソートメント｣業態が、
登場しました。

テスコが始めた「フレッシュ＆イージー」です。

ロサンゼルスのフレッシュ＆イージー。
まったくの新店で、思い通りの店づくりとなった。
私は、この店、なかなかよいと感じた。

もちろん、フレッシュ&イージーはもう65店という
チェーンストアです。
だからこの店は良くて、この店は悪いといった評価は、
相応しくないのかもしれません。
しかし、同社は、最初から意図的に、
様々なロケーションに出店しました。
私たちは、その典型となる店をすべて見ました。

ダウンタウンのコンビニ立地。
サバブのネイバーフッドショッピングセンター立地、
つまり通常のスーパーマーケットと競合する立地。
ウォルマートのネイバーフッドマーケットと真っ向ぶつかる立地。
やや商圏が広いトレーダージョーと競合する立地。
そしてこのようなやや大商圏型の立地。

リミテッド・アソートメントですから、
その品揃えが顧客から支持されると、
圧倒的に利益が出せる。
それがこのロサンゼルス・ビバリーヒルズの立地です。

「大きな町には小さな店を、
小さな町には大きな店を」
ルネ・ユーリックの原則が当てはまりそう。

レジも広い。
緑色のユニフォームの店員がきびきびと動く。

店舗奥の主通路は写真のように広々として、
快適。
店づくりも快適さが出ている。

ドラッグストアの撤退した後に入って投資コストを下げるのは、
この店に必要な快適感を損なうように感じられました。

ケーキの売場は冷蔵多段ケース。
このケーキ、おいしい。

殺風景になりがちの売場が、
ご覧のような感じに仕上がっている。

リミテッド・アソートメントだからこそ、
快適さが必要なのです。
現代では。

リーチインケースのプライベートブランドのジュース売場。
オーガニック・ジュースがおいしい。

リーチインケースでも、絞り込まれたプライベートブランドが、
品揃えの中心。

価格比較をする。
競合店の価格を出して、3社比較。
セーフウェイ系のボンズ、
クローガー系のラルフと比較して、
わが社がいちばん安い、と訴えるPOP。

店頭には、コカコーラ。

私の持論。
ストアロイヤルティが、プライベートブランドのロイヤルティの、
上位に位置づけられる。
だから、まだ、この店では、
ダントツのナショナルブランドの安売りをストアロイヤルティ確保に、
活かさざるを得ないのです。

リミテッドアソートメントのフレッシュ&イージーの影響で、
全米第2位のスーパーマーケット「セーフウェイ」は、
「ザ・マーケット」という店名の小型店をオープンさせました。
5月15日、ロサンゼルス。450坪型。

今のところ賛否両論。
ただしこの店は、限定品揃えではありません。
小型店開発の猛威が吹き荒れそうな雲行きです。

アメリカも、日本も。

＜結城義晴＞

もう30年ほど前から、
アーデンというグループの傘下にありますが、
現在、カリフォルニアのサンタバーバラからサンディエゴまで、
18店のチェーンストアとなっています。

1951年にゲルソン兄弟が、
ロサンゼルス郊外の高級住宅地に創業。
今年で56年を迎えています。

アーデングループは、
ニューヨーク証券取引所に株式上場して、
健全経営を支持し、
ゲルソンはその中で、
「幸せなローカルチェーン」を謳歌しているのです。
「高い顧客サービスができるネイバーフッドマーケット」
これが創業の精神で、
このミッションは、現在も引き継がれています。

青果部門では、オーガニック商品を多数品ぞろえします。
各部門のバイヤーが直接、市場に赴いて買い付けしますが、
絶対に良いものしか仕入れないし、
良いものしか売らない。
それが取引先にも顧客にも、知れ渡っています。
日本のスーパーマーケット関係者にも。

だから成長が遅い、ということになりますが、
それでも安定した資本の下、
18店舗までジワリジワリと伸びて来たのですから、
私は、幸せな企業だと思うのです。

真ん中の女性がヒー・ソック・ネルソンさん。
シニアディレクター・オブ・ストアオペレーションという役目。
ゲルソン全体の店舗運営の責任者（その右がこの店の店長）。

「この店には店長・副店長のほかに、
6人のマネジャーが配置されています。
従業員は180人。
60％がフルタイマーです」
フルタイマーが多い。
パートタイマーは少ない。
アメリカでは極めて珍しい企業。

「みんな何年も、
何十年もこの会社で働いています」

青果部門のマネジャーも日系人で、20年選手。

店舗入り口に近い所に、小さなオフィスがあって、
顧客サービス係の美しい女性が常駐しています。

バックヤードで働く人たちも、
ベテラン揃い。
在庫は、すべて頭に入っているという。
店も実は古い、人も古い。
しかし店はいつも新しい。
リニューアルを施しているからだが、
見ていると人心もリフレッシュされている。

青果はこの地域で生産されたものを、できるだけ並べる。
肉は対面売り場で、
「プライムやチョイス」のグレードを中心に品揃えする。

デリはほとんど店内加工。
寿司とパンはコンセッショナリー。
花売り場には、フラワーデザインの専門家がこれも常駐。

生鮮食品のゲルソンといわれるが、
グロサリーは一般のブランドよりもランクの高い高級ブランドを揃える。
「ゲルソンブランド」を増やしていきたい、とするが、
それはローカルブランドを探してきて、
ゲルソンで確実に品質を管理して販売するということ。
プライベートブランドとは、
ローカルブランドの全量買い取りから始まるものなのです。

紀ノ国屋社長の増井徳太郎さんは、30年ほど前に、
この店で直接、研修を受けたといいます。
陳列やレイアウト変更などを、
ゲルソンのアソシエーツと一緒になって、
学んだそうです。

私は、25年ほど前に、
当時の社長であったアラン・シャーンさんに、
単独インタビューをしました。
『食品商業』の特ダネのような記事でした。

その中で、印象に残った言葉がいくつかあります。
四半世紀も経過した今でも、
覚えている言葉です。
「私は、このゲルソンで、
ハイスクールの時に、
ボックスボーイとして
スタートしました。
そして大学に行って、その間もずっと、
ゲルソンで働き続けました。
そんな家族的な風土がゲルソンの特長なのです」

ボックスボーイというのは、
サッカーサービスで、袋詰めを仕事とするワーカーのこと。

私はこの時から、ゲルソンの「幸せ基準」を感じ取っていました。
そしてそれが21世紀の現在も続いている。

アラン・シャーンは、もうひとつ印象的なことを言いました。
「私たちは、
このビバリーヒルズで創業したから、
こういったハイクラスの
マーチャンダイジングをする店になった。
もしダウンタウンで創業していたら、
ボーイズよりももっと上手に、
低所得の顧客に対応しているに違いない」

ボーイズというのは、当時、ロサンゼルスにあった店です。
ディスカウント・スーパーマーケットという分類に、
入る店でした。

つまり徹底的に地域対応、顧客対応していくことが、
大切であって、
けして高級化が良いと考えているのではない。

だからゲルソンは、全体に、
アッパーグレードの商品とサービスを提供しながら、
18店もの店舗数の企業に成長することができたのです。

当時、ロサンゼルスでは、
第1位ラルフ、
第2位ボンズ、
第3位ラッキー。
こんなランキングだったでしょうか。

ラルフも転売を重ねられ、今は、クローガー傘下。
当時、独立系のボンズは現在、セーフウェイのグループ。
衣料品のファッションセンターと食品のコンビネーションストアで、
一世を風靡したラッキーは、
まずアメリカンストアズに買われ、
その後、アメリカンがアルバートソンに買収されたあと、
昨年、そのアルバートソンが三分割され、
現在は、食品卸のスーパーバリュー傘下。

ゲルソンは、当時から、アーデングループの下、
まさに、着実な道を歩んで、
今もゲルソンであり続けているのです。

「幸せ基準」で見てください。
あなたはどちらがいいですか？
どんな道を歩みたいですか？

おやすみなさい。
よい週末を。

＜結城義晴＞

ちょっとベテランの日本人スーパーマーケットマンなら、
知らぬ者はないというくらいに有名な高級店。

その陳列の見事さ、きめ細かさ、
見る者、訪れる者をうっとりさせる店づくり。

まずは、店をご覧いただこう。
説明は、明日。

青果部門から。
その全景。

商品のフェースをきちんと見せて陳列する。

これ基本中の基本。

カットフルーツは氷を敷いて、
商品が映えるように。
これも基本。

こういった店には必ずあるサラダバー。
生鮮の鮮度が良くなければ、サラダバーやスープバーは成り立たない。

得意の牛肉は、プライムの最高級レベル。

「プライム」のグレードを強調する。

生鮮が強いといっても、ノンフードもきちんと売り場管理する。

ドリンクも、フェース管理は十分だ。生鮮食品、デリが本当に強い店は、
管理レベルが高い店ということをよく示している。

チーズコーナーは、対面でサービス。

ケーキ売り場は、おいしさの雰囲気にあふれている。

ゲルソンの特徴は、天井のデザイン。

レジの外のコーヒーショップ。

チェックスタンドも、天井が高くなっている。

コーティシースタンドには、ミッション・ステートメントが掲げられていた。

ゲルソンは、21世紀の現在も異彩を放っていた。

私は、25年ほど前に、当時のゲルソンＣＥＯアラン・シャーンに、
単独インタビューをしたことがある。

その時のことを思い浮かべた。

ゲルソン健在。
そして「幸せ基準」で考えれば、ゲルソンの生き方、
大いにありなのだ。

＜「ゲルソンズ・スタディ」は明日に続く、結城義晴＞

ご参加くださった皆様、
ご協力くださった皆様、
アメリカで私たちの要望にこたえてくださった皆様、
ありがとうございました。
心より、お礼申し上げます。

ハイアット・リゾートを早朝5時45分に出発した私たちは、
6時にはサンフランシスコ空港に到着。
今回の旅で4度目となる。

5月5日、米国到着の時、乗り換えてラスベガスへ移動。
5月9日、ロサンゼルスから3番目の宿泊地へ。
5月12日、最初の出発のため、
そして5月13日、再度の出発のため。

今回も、昨日と全く同じ機体。
一抹の不安。

それでも同じ乗客が集まってきて、
同じチケットで、同じ席に着く。

97番ゲートの同じ壁画が、私たちを送り出してくれた。

私には、もうひとつ事故が起こっていた。
携帯電話が「圏外」になりっぱなしで、
繋がらないという事故。11日夜から。

本当に困った。
電話もメールもつながらない。
そこで、空港でもわざわざパソコンをアップさせて、
メールを送る。
ご迷惑、おかけしました。
原稿、テキストレジュメ、
遅れました。
すみませんでした。

今回の米国出張も、成果があった。
コーネル・リテール・マネジメント・アカデミーが、
正式に決定した。
FMIの新しい展開の節目を、この目で確認した。
そしてアメリカ小売業の転換点を、
ラスベガス・ロサンゼルス・サンフランシスコという西地区で、
検証し、熟考した。

来月6月30日からわが商人舎の第1回目のアメリカ視察がある。
今度は中部と東部。
テキサスとニューヨーク。
しかも独立記念日の7月4日を体験する。
西海岸での見聞が、さらに活きる。
変わるアメリカの社会と消費。
だから小売業も流通業も変わる。
その根底にある謎を解く。
根本の変化が認識されるから、
日本に帰って、それを活かせる。

帰国して確認したら、定員まであと5人しか枠がない。
どうぞお申込みを。

私のテンションは、高まるばかり。
どうぞご期待ください。

帰宅すると、出迎える者なし。
テーブルの下で、眠っている者あり。
携帯繋がらず、行き違いのお粗末。

不測の事態の多い旅行だったが、
すべて大事に至らず。
しかしそれだけに思い出も多く残った。

皆さん、ありがとう。
（書き込み、待ってます）

＜結城義晴＞

追申。
アメリカ報告は、まだまだ続く。

そのとおりになった。

私たちの旅は、終わらなかった。

まだ帰国していません。

現地時間12日朝、8時30分。
バスは、快調にサンフランシスコ国際空港へ。
私は、バスの中で最後の短い講義。
アメリカ小売業6つの総括。
最後に言った。
「あっという間に終わってしまうものなのです、
こういうツアーは。
またご一緒したいですね」

そして空港。
ほぼ順調に手続きを済ませて、
私たちのユナイテッド837便に乗り込む。
古いタイプのボーイング747。

機体は飛び立ち、ほっと安堵の空気が流れた。
1時間半ほどして、
機内放送。

「車輪が戻りません。
サンフランシスコ空港に戻ります」

ボーイング747は飛び立ったものの、
車輪が収納できず、サンフランシスコ上空を飛びながら、
対策を練っていた。
判断は、戻って、再チェックすることに決定。

しかし、車輪に故障があると、大事故になる。

そこで、燃料をすべて上空から海上に捨てた。
消防車と救急車を大量に用意した。
そして着陸。

機内では、着陸して、機体チェックして、
すぐに飛び立つかのような空気が流れていたが、
全員、降ろされた。

混雑と説明。
クレームとあきらめ。

必死の説明。

もう一泊して、翌日8時に飛び立つことが決定。
ロビーにもどる。

3人のファミリー。

ホテルが決まるまで2時間。
日本食のファストフード店は、
大繁盛。

3時30分ころ、遅い昼食。
食べるときは和やかになる。

私は、カツカレーにサッポロビール。

もちろん完食。
悪いけれど、この食事が今回の旅行で一番、うまかった。
ファストフード店では、カレーが売り切れた。

4時過ぎ、再集合。
空港近くのハイアット・リゾートに全員一緒に泊まることになった。

私たちは、再び、サンフランシスコ空港を後にした。

旅は、終わらない。

あっという間に終わるはずのツアーにも、
こんなことがある。

ご心配かけました。
家族の皆さん、会社の皆さん。協会の皆さん。
ご安心ください。
私たちは、もう一日、サンフランシスコの空気を吸って、
無事帰国します。

多分。

＜結城義晴＞

毎日の始まりの朝に、かける言葉。
Good Morning!
この言い方があるのなら、
毎週の始まりの月曜日に、かけてもよいだろう。
そう思って、このブログで使っている。
Good Monday!

アメリカからこの言葉を発信するのも、格別。

もう一度、
Everybody! Good Monday!

返事がない。

私ひとり浮いている感じ。
返事ください。
Everybody! Good Monday!

もう帰国します。

長いようで、あっという間の小旅行。
お疲れ様でした。

でも、まだまだロサンゼルスとサンフランシスコでの、
ストアウォッチングは報告していません。

ロサンゼルスでは、こちらの時間で8日、9日と、
①ゲルソンズ
②ラルフ・フレッシュフェア
③ブリストルファーム
④フレッシュ＆イージー
⑤ウォルマート・スーパーセンターHE
⑥フォード４レス
⑦アルバートソン
⑧ボンズ・パビリオン
⑨CVSファーマシー
⑩ヘンリーズ・ファーマーズマーケットと巡った。

そして、サンフランシスコに飛び、
10日、11日と巡ったのが、
①フェリーターミナル・ファーマーズマーケット
②サンフランシスコ・センター
（ブリストル・ファームが入居している）
③ユニオン・スクウェアの百貨店群
④セーフウェイ・ライフスタイルストア
⑤ドレーガーズ
⑥ノブ・ヒル・スーパーマーケット
⑦スタンフォード・ショッピングセンター
（ニーマンマーカス、ノードストローム、
ブルーミングデール、メーシーズ2店、
それにアンドロニコズが入っている）
⑧トレーダージョー
⑨ホースフーズ・クパティーノ店
これらのレポートは、帰国してから。
ご期待ください。

全体に対する私の感想。
①やはりウォルマートは、
大多数の顧客に支持されている。
　何と言われようと。
　環境対策にも、どこよりも真剣に取り組んでいる。

②ホールフーズとトレーダージョーは、
ウォルマートのできないことをやる双璧である。
　この認識は、変わることがない。
　消費不況の中で、ホールフーズにやや陰りが見えるものの、
　この2社はしっかりとした顧客をつかんでいる。
　マーケットに存在する価値がある。
　トレーダージョーは相変わらず絶好調である。

③インディペンデント・スーパーマーケットは、
健在である。
　もう「生き残った」と表現してもよい10店以下の単独店群は、
　しっかりと顧客からの支持を得ている。
　ホールフーズとトレーダージョーに直接、やられない限りは。
　けしてウォルマートに押しつぶされるのではない。
　残った店には、残った理由がある。
　ウォルマートが絶対に登場しない立地にあるとか、
　ウォルマートと全く違うマーチャンダイジングを展開しているとか。
　すなわち、ウォルマートにできないことをやる者が、
　生き残るのである。

④スーパーマーケット三強は、峠を越えた。
　クローガー、セーウウェイ、スーパーバリューのアルバートソンズ。
　アルバートソンズは、三分割されて、
　もっとも大きな打撃を受けた。
　だからもっともっと悪くなるかもしれない。
　しかしどちらにしても、悲惨な店舗状態からは脱した。
　トップ2は、新しいプロトタイプを完成しつつあるが、
　まだまだ矛盾だらけ。
　顧客の囲い込みと、ロイヤルカスタマーづくりを、
　いまだに勘違いしている節がある。
　三強には、私、いつも手厳しい。

⑤テスコのフレッシュ＆イージーには、
ほのかな希望が見えたか。
　しかし、図らずも、この重大なテーゼを私たちに教えてくれた。
　「小型化はひどく難しい」
　店づくりとカスタマーづくりに、一段のアップスケールを果たせば、
　成功するだろう。
　このままでは、失敗するだろう。
　そしていま、ウォルマートがその難題に取り組もうとしている。
　この夏の「マーケットサイド」新フォーマット実験で。

⑥ショッピングセンター総模様替え。
　根本的なあり方が大きく変わってきた。
　NSC、CSC、RSC、SRSCという基準が、
　ライフスタイルセンターと呼ばれる21世紀型の中で、
　すべて被いつくされ、つくり変えられようとしている。
　したがって、すべてのショッピングセンターが、変わり始める。
　既存のものも、新しいものも。
　「ショッピングセンター総模様替え」と呼ぼう。
　その中で、デパートメントストアが新しい地位をつくる。
　もうGMSというフォーマットの呼び方はやめたほうがいい。
　シアーズとJCペニーは、ショッピングセンター総模様替えの中で、
　どんな模様の中に入るのか。
　それが問われている。
　ニューデパートメントストアとスーパーセンターのサンドイッチの中で。

以上、店舗フォーマットに関する結城義晴の感想。
これだけ写し取ってもレポートにはならないから、そのつもりで。
皆さん。

さて、11日は、今回のチームで記念写真。
日本セルフ・サービス協会の44名。
それにコーディネーターのロバート鈴木さん。
定番中の定番、ゴールデンゲートブリッジでパチリ。

本当に、お疲れさまでした。

ご夫婦で参加の、成沢元志さん、恵美さん。
特別にツーショットをご披露。

二人とも、本当によく勉強していた。
よくチャレンジして、いろいろな体験をしていた。
必ず、これは生きる。
昔々、ヤマナカの創業者・故中野富彦さんが、
商業界箱根ゼミナールを新婚旅行にした。
その心意気をバネに、中部地方第一のスーパーマーケットをつくった。
成沢さんたちにも、必ず今回の経験は活きる。
私は、そう、信じている。

バスの中からの、サンフランシスコ・ベイの景観。

そして有名なアルカトラズ島。

夜は、全員で最後の晩餐。
中華料理。
話は盛り上がった。

そしてロバート鈴木さんと固い握手。
私より2歳年上の、硬骨漢のダンディズム。
末長いお付き合いを。

しかしまだ旅は終わっていない。
日本に帰り着くまで、
そしてそれからも。

ティモシー・ハモンズFMI会長の言葉が胸に残る。
「走り続ければ、道は拓ける」

ラガーマンとビジネスマンの両方で成功した男・宿澤広朗の言葉。
「全力疾走していなければ、失速する」

しかし宿澤は54歳で逝ってしまった。

どんなスピードで、
どんなペース配分で、
走り続けるか。
それが人生である。
おのおのの。

＜結城義晴＞

このブログを書いているのは、
サンフランシスコの5月9日、午前3時。

しかし日本を想像しながら書いているから、
日本時間は10日、午後7時。

内容は、時系列で追いかけているから、
まだラスベガスの7日、午前10時。
三つの時間と場所を意識しながら、
ものを考え、思い出し、
事実を書いていく。

不思議な感覚です。
しかし、これは海外旅行をしなければ、
味わえない感覚でもあります。

デンゼル・ワシントンの「デジャヴ」という映画、
思い浮かべます。
クロスビー・スティルス・ナッシュ＆ヤングにも、
「デジャヴ」というアルバムがあった。
「デジャヴ」には名作が多い。

さて、過去が現在を追いかける展開。
5月7日の砂漠の中のラスベガスの朝。
ラスベガス渓谷の南西部のﾍﾝﾀﾞーソン地区。
典型的なサバーバン。

サバーバンというのは、単なる「郊外」ではなく、
新興住宅地が広がる地域。
だから小売業は、何をやっても比較的うまくいく。
しかしだから、次々に競合店が出てくる。
それも一番新しくて強いフォーマットで。
だから激戦区となる。
だから見どころ満載となる。

今回のコーディネーターは、
アクセス・インターナショナルのロバート・鈴木さん。
私は、あくまでエグゼクティブ・アドバイザー。
この後の記事の数字など、ロバートさんの解説に、
現地店長などのインタビューから得られた情報、
そこに私の知識・情報を混ぜ合わせたものになる。
ロバートさんに感謝。
店の見方は、いつものように私流。

①スミス・フレッシュフェア
全米第1位のスーパーマーケット企業・クローガーの、
ネバダ州・ユタ州などを担当するのがスミス。
ソルトレークシティを州都とするユタ州出身で、
いま約130店舗。クローガー傘下。
ラスベガスでは39店舗で、この地区の31.7％のシェアを占める。
ナンバー1シェアの企業。
そのアップスケール・タイプが、このフレッシュ・フェア。
フード＆ドラッグ。

1999年オープンの8年目。
店舗面積は7万平方フィート(2000坪）。
週の売上高60万ドルというから年間30億円を超える規模。

青果部門は、スーパーマーケットの生命線。
この店では全体の10％の構成比になる。
ボリューム陳列も原則通り。
日本のスーパーマーケットのほとんどが放棄してしまった。

青果部門のトップに来るのが、
オーガニックコーナー。
見事！

担当者にカメラを向けたら、ポーズをとってくれた。明るい。
成績がいいから、明るくて元気なのです。
だから成績も良くなる。

精肉対面売り場では、大皿盛りで、
その上に肉を盛り上げて陳列している。
ミート・シーフードも、10％の構成比。

魚の売り場。盛り付けが美しい。

グロサリーの構成比は、35％から40％。
缶詰売り場は、客層ごと、用途ごとに、
ベースの部分を色分けして、プレゼンテーションしている。

ストアディレクターのダニーさんが、インタビューに応じてくれた。
ロバートさんとともにFMIジャパンの中間徳子さんが的確な通訳を。

ダニーさんによると、この店の従業員数は150人。
45％がフルタイマーと、多い。
「客数は日曜、土曜、月曜、金曜、水、火、木の順」
「テスコのフレッシュ＆イージーが近隣にオープンしたが、
全く影響はない。
うちは前年比118％で伸びている」
「フレッシュフェア全体のアップスケールが、
最強のカスタマーサービスです」
店舗総合力のスケール（基準）を上げ続けることが、
最大の競争対策であるというコメント。

②ホールフーズ・マーケット
ご存じオーガニック＆ナチュラル・スーパーマーケット。
昨年、この分野の第2位ワイルド・オーツを買収した。
その分、ちょっともたもたしている感じ。
米国の消費が減退していて、
ホールフーズにとって、正念場を迎えている。

年商65億9200万ドル、276店舗。
既存店の伸び率は、なんと7.1％。
それでも最近の3年間は既存店がずっと2桁で伸びていたから、
やや停滞感がある。
この日のこの店のオーガニック青果アイテム数は196だった。

青果部門壁面の「ショートカット・シェフ」という対面コーナー。
野菜、果物をカットし、調理するサービス。

コーヒー、お茶の売り場には、おなじみのUCCな缶。
その下の段に伊藤園の500ミリリットルペットボトル。

ホールフーズの良さは、店舗間のばらつきが極めて少ないことだった。
それが少し、崩れているように思われる。
マーチャンダイジングの問題ではなく、
マネジメントの問題に起因する。

③フレッシュ＆イージー
イギリス最大の小売業は、スーパーマーケット企業テスコ。
そのテスコが5年間の調査・研究の末に、
米国に出店した話題の「フレッシュ＆イージー」
現在ロス、ラス、フェニックスに65店。

私はノブ・ミゾグチさんと一緒に、
昨年11月9日、ロサンゼルスでオープンしたばかりのこの店を、
一挙に3店、視察した。
ミゾグチさんはシアトル在住の、
「商人舎オーガニック/ナチュラル研究会座長」
その時、私は、
「50％ほどの売り場構成比を占めるプライベート・レーベルが、
いかに顧客に受け入れられるかがポイントである」
と指摘した。
すなわち、ストアロイヤルティを、
プライベートブランド・ロイヤルティは超えることができない、
という結論に至った。
７カ月後の現在、果たしてそれはどうなのか。
それが最大の関心事だった。

青果部門は、ケース陳列。
これはイギリスと変わらない。
回転するか否かが問われている。

ゴンドラは、ラック方式。
アイテムが絞り込まれていて、
限定品揃え型のグロサリーストアである。
コンセプトそのものは、オープン時と全く変わらない。

しかし、目立つことがあった。
プライベート・レーベルのフェース数は依然、多いが、
売り場で目立つのは、ナショナルブランドの安売り。

極めつけは、店頭。
左がコカコーラ、右がネスレのパレット陳列。

本来のコンセプトならば、ここに、
「フレッシュ＆イージー」のプライベートブランドを持ってくるべきだ。
ホールフーズなど、堂々と入口でPB展開をしている。
ということは、フレッシュ＆イージーが、
いまだストアロイヤルティを築き上げるのに、
典型的なナショナルブランドを前面に押し出している、
ということだ。

この店では、未だ、道遠し、の観あり。
（ロサンゼルスでは違っていたのだが）

④ウォルマート・ネイバーフッド・マーケット
ウォルマートが1998年にスタートさせたスーパーマーケット。
今年の1月決算時点で134店。
1年間に22店増。
昨年1月にニューデザインストアを開発したが、いまだ微々たる存在。
約1000坪のフード＆ドラッグ。
ヘルスケア・ビューティケアに力を入れるも、
今夏、マーケットサイドというさらに小型の新フォーマットを実験し、
このタイプを止めるか、転換するかの瀬戸際にきている。

フレッシュ＆イージーとは、道路を隔てている。
これはフレッシュ＆イージーが仕掛けてきていることを示す。
仕掛けられたからか、そんなにひどくはない店となっている。
ウォルマートは不思議な会社だ。
競争が好きな企業といえる。

店頭入り口にも、プロモーションの仕掛けがある。

青果部門も以前より少しよくなった気がする。

そして、「オールウェイズ・ロープライス」の連発。

だが、「エブリデーロープライス」という点では、
フレッシュ＆イージーも同様の政策をとっているから、
この点では、変わらない。
両店の、この時点での勝負、
水入り、再勝負となる。
それも低次元の。

しかしこの両店を視察して痛感したこと。
「店舗を小型化していくことの、難しさ」
増やしたり、大きくしたりする行為は、
比較的にやさしい。
「小さく、狭く、濃く、深く」
これは私が主張している標語だが、
この仕事が困難を極める。
米国と英国の、小売業では最高の頭脳を集めているはずの、
ウォルマートとテスコにおいて、然り。

普通の頭脳の集団は、
小型化などに挑戦しないほうがいい。
大型化は、易しいのだ。

⑤スーパーセンターHE5タイプ
ラスベガス最後の店は、王者ウォルマート・スーパーセンター。
その環境対策店舗HE5型という。
今年3月18日オープン。
ダラスとデンバーの環境対策プロトタイプ。
そのダラス型を普及版にアレンジした店。
ファサードも地域に合わせた色づかい。

マーチャンダイジングは、スーパーセンターそのもの。
ただし、消費不況に対応して、
ベーシックな商品の低価格を前面に出している。
オーガニックなど絞り込んで、
ロープライスを徹底的に訴える作戦。

マグネット売場のミルクコーナーも、
御覧のように目立つ。
リーチインケースは省エネタイプ。
リーチインケースの多用そのものが、省エネルギー。

ファションは、現在、消費環境から売れてはいないが、
商品とプレセンテーションは各段にレベルアップした。
一目瞭然。

ウォルマート・スーパーセンターにとっての最大の問題は、
やはり、じりじりと迫っている自らの飽和だけのようだ。

ラスベガスでは、ナンバー1企業の取り組みを見た。
スーパーマーケット1位のクローガー系スミス。
オーガニック＆ナチュラルスーパーマーケット1位のホールフーズ。
そしてイギリス1位テスコと世界1位のウォルマート。

みんなすごい会社ばかり。
でも第1位が、それぞれ悩みばかり抱えている。
その自分の悩みに対しては、こんなもんだ。
なんか、安心するよなァ。
皆さん？

＜ロサンゼルス編に続く、結城義晴＞

ざっと、会場内を巡ってみる。
ホテルのコンベンション会場を使っているため、
全体に高級感がある。
床には絨毯が敷かれ、
それが色分けされて、
分りやすく、心地よい。

今回の話題のひとつ、
「ブルーマン」登場。

ハーシーのブース。
展示には、楽しさと工夫が必須。

コカコーラは、入口のベストポジッションを得ている。

出入り口が一つのため、絶好の位置取りということになる。

カラフルなファンファクトリー。

ハスマンのデリ・マーチャンダイジング提案。

メキシコのブースが集まる。
その中のランビー。

キャンベルのブースは、ひたすら試食させる。

クーポンは、アメリカのスーパーマーケットの
強力な販促手段だった。
ダブルクーポンが乱発された。
しかしいま、見直しの時期に入っている。
その提案。

日本の㈱イシダからの展示。
吉岡典生常務とばったりお会いして、記念写真。
FMIジャパンの中間徳子さんと。
私たち、吉岡さんから、夫婦に間違えられた。
この会場で、ジャーナリストの金子哲雄さんご夫妻に遭遇した。
そのせいもあるかもしれない。

続いて、OKI。
生音楽入りのデモンストレーションで、
人を集めている。

サンキストもひたすら新製品を飲ませる。

ディマンドテック。
ソフトウェアの展示が多いのが特徴のひとつ。
商品は、ナショナルブランドメーカーが、
きちんと出展している。

コンテッサも、立派なブースをつくっている。

クラフトのカラフルな展示。

ひとめぐりしての感想。
食品展示会は、主に商品の現物をプロのバイヤーに提示する。
だから新製品、珍しい商品、変わった商品、
知られていない商品、地方の商品などが、
無数に集まってこなければ、
魅力がない。
プロのバイヤーにとっての魅力。
それが必要だ。

ヨーロッパの展示会には、それがある。
世界最大のドイツ・ケルンのアヌーガ。
フランス・パリのシアル。
珍しい商品、変わった商品、
知られていない商品、地方の商品などは、
誰がつくるか。

中小メーカーや産地である。

すなわち、食品展示会は、
中小零細生産者が、
最もコスト安く、
効果高く、
自分の商品を多くの人にお披露目する場でなければならない。

アヌーガやシアルには、それがある。
最近の日本のスーパーマーケット・トレードショーにも、
それがある。

FMIは、来年、ダラスで開催されるが、
「教育」のためにセミナー中心の展開である。

それは、食品産業、スーパーマーケットにとって、
「ひと」が何よりも大切であり、
だから人の教育に力を入れるためである。

しかし、アメリカでは、
巨大メーカーのナショナルブランドが強い。
そして巨大小売業のプライベートブランドも強い。

そうなると、展示会の意味が薄れる。
中小零細メーカーの商品は、埋没しがちだからだ。

中小メーカーの商品を、
こまめに、コツコツと集めるバイヤーが、
中小スーパーマーケットに存在すれば、
その店やその企業は役割を果たし、
個性をつくることができる。

巨大小売業の真似をして、
ナショナルブランドの安さ競争と、
プライベートブランド作りに明け暮れていると、
中小という存在価値がなくなる。

FMIショーから、私はそんな感想を抱いた。

さて、これからアメリカのスーパーマーケット、
どうなっていくのか。

私は、中小スーパーマーケットによる
ノンコモディティ経営戦略を信じている。
それはアメリカではもはや、
展示会に依存できないものなのかもしれない。

それがヨーロッパや日本との違いなのかもしれない。

＜結城義晴＞

さて、FMIショーは、マンダレイ・ベイという巨大ホテルの
コンベンションセンターで開催されている。
フラミンゴから車で15分ほどの距離にある。

巨大なホテルの中にコンベンションセンターがある。
現在、ラスベガスは、
カジノの街、エンターテインメントの街、
そしてコンベンションの街という要素を持っている。

6日、午前10時、
FMI会長ティモシー・ハモンズさんを囲む会。
わざわざこのために、FMIショーの会長が時間を割いてくださった。
われわれ総勢44名のために。

ロの字型にテーブルを組んで、話を拝聴。

日本セルフ・サービス協会会長の増井徳太郎さんと、
ハモンズさんはもう、35年来の親しい友人。
増井さんから、最初にご挨拶があり、
ハモンズさんのレクチャーに入る。

米国スーパーマーケット業界のトレンドから。
「この1年間、米国スーパーマーケット業界の業績自体は、
とても良かった。
FMI加盟企業の税引き後の純利益率は、1.92％。
この40年間で最高の数値。
これまでは、ずっと１％ぎりぎりという水準。
とはいえ、これからの12ヶ月は、良くはならない。
その最大の理由は、経済環境の変化。
サブプライムローンの問題が影を落としているし、
原油・原材料の高騰で、
消費者の買い物や食べ方、価格に対する認識が、
変わってきている。
しかし、スーパーマーケットにとっていいニュースは、
この不況で、消費者の多くが、
外食を控え、家庭で食事するようになったこと」

このあたり、日本でも同様の傾向が出てくるに違いない。

「食品の価格も値上げが広がり、
近い将来、高止まりするだろう」

店づくりの傾向について。
「イギリスのテスコが、
フレッシュ＆イージーという小型店を開発した。
その影響もあって、各社とも、
小型店の開発に舵を切った」

部門構成について。
「スーパーマーケットに処方箋薬局とメディカル・クリニックを、
入れる店が多くなった」
これは、医食同源のトレンドを意味する。

食品の安全性について。
「FMIでは、安全基準を設定している。
セーフ・クオリティ・フード、SQFという。
中国からの輸入品に関して、SQFを厳しく適用して、
手を引いたが、1年以内に、厳密な基準の商品だけにしていく」

競争について。
「店に対する再投資ができない企業、
再投資しない企業は、業績が悪い。
走り続ければ、人間でも健康だし、道はある。
止まると、不健康になる」

まだまだ、良い話が続いた。

ハモンズさんと固い握手。
㈱サンクリエーション代表取締役の横山和夫さんと一緒に写真。

朝から別会場で、「スピークス」
いわゆる講演・プレゼンテーション。

タイトルは「ブランド・センス」
ブランドの確立のためには、五感に訴える必要がある。
味覚や視覚は当然のこととして開発されてきたが、
嗅覚、聴覚は、未開発。
最先端のブランド開発の事例には、
そんなことが起こっている。
スーパーマーケットの店舗でも、
匂いと音は、重要な要素である。
そんな主張。
これはこれで面白い。

次は、パネルディスカッション。
「Work Togather」
左から、コカコーラ、
ウェグマンズ、
プロクター＆ギャンブル、
セーフウェイ、
クローガーの、
それぞれ製販コラボレーションの責任者。
いちばん右がコーディネーター。

全員が口をそろえたのは、
「共通のゴールを設定し、
共通の言語をもち、
共通のスコアをつけて、
協働しなければならない」
ということ。

このメンバーで話していると、
ウォルマート対策の会合のように見える。

しかし、メーカーはウォルマートとも、
コラボレーションを展開している。

アメリカは日本以上に、
製販のコラボレーションが進んでいる。

さて、展示会の入口。

続きは明日。

＜結城義晴＞