結城義晴の知識商人対談CDオーディオ セミナー

結城
ちょっと話が変わるかもしれませんが、
商社のお仕事とやっぱり違うんでしょうか？

岩崎社長
商社もいろんな業務があると思いますけれども、
自分が１５年前、２０年前にやっていた果汁の仕事というのは、
現地にいって、サプライヤーと交渉して、値段を決めて、
ある程度、自己完結できる仕事だと思います。
もちろん自己完結できない仕事も商社には山ほどありますが。

その点、小売業、スーパーマーケットの仕事というのは、
原則１人でできる仕事っていうのは無いんじゃないかなと思います。
そこが大きな違いだと思いますね。

結城
岩崎さんにとっては先輩に当たるかもしれませんが、
住友商事からサミットストアに行かれて、社長、会長を務められた荒井伸也さんが、
商社の仕事とスーパーマーケットの仕事の違いをスポーツに例えています。
商社の仕事は例えば柔道の団体戦のようなものであって、
5人出てそれぞれが、１人ずつが勝ち抜きで柔道をする、試合をする。
だから一人一人の力量が必要。

けれども食品スーパーマーケットには、野球やサッカーのようなポジションがあって、
それぞれの分業があって、全員で一つのボールを追いかけてゴールしなければならない。
もしくは得点しなければならない。
ポジションや役割、分業というものがあった上で、
全員のチームワークが必要である。

そこが商社と違うんだ。
荒井さんはそういう風におっしゃっているんですね。

岩崎社長
そうですね。
荒井さんの本や講演は、非常に勉強になるので、
読んだり、講演を聴かせていただいたりしていますが、
今の柔道の話というのは初めてお聞きしました。

まさにおっしゃる通りだと思いますね。
スーパーマーケットの仕事というのは、非常にチームワークが大事です。
いかにその働いている人間、働いている従業員のベクトルを一つに統一するかということ、
これが会社の経営というか、会社の業績を上げる上で非常に重要な点だし、
それに非常に注力しているところですね。

結城
１５の改革の次のステップに入ったということですが、
具体的には、どのようなことなんでしょうか？

岩崎社長
この２００８年の３月から、第３次の中期３カ年計画に入りました。
当面の目標にしておりました売上高4000億、
売上高対比の経常利益の２％はほぼ達成。
そして先月の目標の200店舗の出店はも達成できたところです。

結城
おめでとうございます。

★働きがいのある会社づくり

岩崎社長
ありがとうございます。
第３次中期三カ年計画で掲げている具体的な目標は、
一つは経常利益の100億円、これを安定的に達成していこうと考えています。

それからもう一つ。
創業５０周年が、第3次中期三カ年計画が終わる翌年、2011年度になります。
創業５０周年のときには、２５０店舗５０００億を達成しようと考えています。
数値的な目標としてはその２つになるわけですが、
もうひとつ、この３年間では「働きがいのある会社」づくり、
これを全社を上げて取り組んでいこうと考えています。
人材の確保に始まり育成、評価、活用とこういったそれぞれテーマに対して、
一つ一つアクションを起こしていこうと。

結城
私はいつも『FORTUN』Eの働きたい企業ランキングをあげますが、
ウェグマンズだとかホールフーズマーケットという食品スーパーマーケットが
アメリカの名だたる企業を後ろにして、「働きたい企業のランキング」の上位にくる。
ライフがそういう方向を目指してらっしゃる、
そのように理解してよろしいんでしょうか？

岩崎社長
ウェグマンズまでいけるかどうかわかりませんけれど、
目指す方向としてはそのように考えています。

それは何故かと言うと、第２次中期計画のときは１５の改革で取り組んできましたが、
総括すると、８つのテーマについては、一応成し遂げたかなと。(中略)
残された課題の中で一番大きいのが、やはり人事関連。
教育もそうですし、評価制度もそうですし、マネジメントもそうですが、
課題としては残ってしまったなと、いう風に思っております。

従ってこれをこの三年間では、徹底的に問題を解決していこうと思っております。
実は第２次中期計画では１５の改革と言っていたが、
第３次中期計画では１２にまとめ直して、「１２の課題」という言い方にしています。
その中で、人事関連で残ったテーマをまとめて「人事の改革」として
この３年間で取り組んでいきたいと考えています。

結城
先程のチームワークで仕事をしなければならないというスーパーマーケットの事業の特性と、
人事の改革は、非常に繋がってくるということになるわけですね。

(中略)ライフコーポレーションが日本で最大の店数を持つ会社で、
そして人事の改革をするというその改革には、
日本のさまざまなスーパーマーケットにとって、共通するそういう課題が、
やはり含まれているだろうと思うんですね。
この人事の改革となると、どういったところから入るということになるんでしょうか。

岩崎社長

幾つか切り口はあるんですけれども、
一つ芯が通った考え方という意味では、
やはり従業員のモチベーションをいかに高めるかということだと思います。
ここ数年お陰さまで、業績はある程度上向いています。
大きな要因は、やはり従業員が一生懸命頑張ってくれている、
モチベーションを高く持って日々努力してくれているということです。

社内でも言っていますが、競合対策にはいろんなやりかたがあると思います。
品揃えを変える、接客をよくする、
あるいは価格を下げる、チラシを打つ、ポイント何倍セールをやるというようにです。

もちろんそれはそれで短期的な成果は上がると思いますが、
本当の意味で競合店対策をやるのであれば、
やはり従業員のモチベーションをいかに高めるていくかだろうと。
これが中期的には一番効果が上がることではないのかなと思っています。

それと、もう一点お話しすれば、
第２次中期計画は幹部、本社の幹部、それから一部店長も入り、
自ら集まって自ら議論をして方向性を決めて、
自分たちが参画意識を持って作った。

だからこそ、やらなければいけないという意識で、
それぞれの部署が動いていった。

これが何よりも大事だったなと思います。

４０００億の売上高の企業規模になればトップダウンで決めること、
それからボトムアップで決めていくこと、
両方あるというふうに思います。

特に本社の人間、それからお店の人間がいかに参画意識を持って、
自分の会社だと、自分の会社をよくしようという思いを持ってもらって働く事ができるか、
そういう風土を作ることが非常に大事だと思いますので、
だからこそ、この３年間は人事の改革をやっていきたいと思っています。　　（了）

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この後、対談は佳境に入ります。

スーパーマーケットという組織の意思決定のあり方、値上げ問題、PB開発、
そして海外と国内のスーパーマーケットの差異性などなど、話はどんどん盛り上がりました。

そして、若きリーダー・岩崎高治社長はライフコーポレーションへの熱いビジョン、
スーパーマーケットへのロマンを1時間30分にわたり語ってくださいました。

残念ながら、[第1巻　岩崎高治の巻]シリーズはここまで。
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結城
この作業、オペレーションと言いますけど、
これが、他の追随を許さないレベルに達すると、
後から競争相手がそう簡単に真似できるものではないですからね。

日本でも優れた企業、優れたスーパーマーケット、
アメリカやヨーロッパでも、優れた企業、優れたスーパーマーケットというのは、
このオペレーション面の充実が、やっぱり、図られている。
そしてそのオペレーションが崩れてくると、
例えばアルバーソンのように、一挙にだめになってくる。

そう見ているわけですけれども、
私の自宅の近くにライフコーポレーションのお店ありますので、
現場を時々拝見させていただいています。
オペレーションの部分、作業の面では、
着実に定着してきているという感触を受けているんです。

岩崎社長
ありがとうございます。

結城
まだまだという風に、社長としてはお思いでしょうけれども（笑）。
今おっしゃったように、
「やらなければならない」という使命感、これは非常に重要なことですよね。

岩崎社長
まだまだというのは、決してお店の従業員や本社の人間が、
不十分な働き方だと言うことではなくて、
目指すべきゴールが、非常に高く設定してあるからです。
その意味からすると
もっともっと改善できる点はあるのではないかなということです。

結城
今の小売業界などを見ていると、
下り坂のエスカレーターに乗っているような印象がありますので
常に前向きに上り続けないと。
特にオペレーションというのは黙っていると
レベルが下がってきてしまいますからね。

★分業で成り立つ小売業はおもしろい

岩崎社長
今の結城さんのお話、下りのエスカレーターというお話でこちらが思ったのは
人の入れ替わりですね。
小売業の場合非常に人の入れ替わりが激しい。
パートタイマーさんで運営している店舗比率が、当社の割合７割程度あります。
パートタイマーさんの場合、やはりご家庭の事情などで退職される方も多い。

ようやく、教育をしてオペレーションが固まったと思っても、
その方が辞められると、やはり、売り場のレベルなり、オペレーションが落ちてしまう。
それを下支えするというか、そういったことがあっても、
安定的な売り場を維持するためには、
作業の標準化なり、業務改革ということをやっていく必要があるなと思っています。

結城
いわゆるレイバースケジューリングというようなことを導入されていると？

岩崎社長
将来的には入れていきたいと思いますが、
今は、その基礎となる一つ一つの作業をきっちりとやっていこうと思っています。

大前提となる環境整備、整理整頓しっかりしましょう。
品出しの作業をきっちりとした方法でやりましょう、
あるいは、平日と週末に分けて、
この曜日のこの時間帯にはこの作業をしっかりとやりましょう。

そうしたことを、会社としてしっかりと決めて、
各部門の責任者が、それに基づいてマネージメントができ、
また、その上にいる店舗管理職、店長、店長代理がしっかりと管理できる。
それができるように、見える化をして、
管理ができる体制を、今つくっている最中です。

結城
すばらしいですね。
こんな言い方をしては失礼かもしれないんですけれども、
商社ご出身の方とは思えないような、
店頭現場でのお話がここまで出てくるということは、本当にすばらしいですね。

もともと食品スーパーマーケットというのは、物量をさばくお仕事なんですね。
バックヤードに毎日、朝、生鮮食料品が届いて、
それから毎日じゃないけれども、ドライグロサリーや雑貨が届いて、
それが店頭に出ていって、最後にはレジを通って、
チェッカーさんの手に、一つ一つ全品が渡って、
もう、何トンという商品がお客様のバスケットに入って食卓に並ぶ。

商品をバックヤードから、店頭から、お客様のところまで運ぶと言う、
その仕事がスーパーマーケットの日々の基本なんですね。

それがきちんといかない限りは、
いかに販促をして、安く提供をして、売れ売れといっても、だめです。
きちんとお客様に商品を提供する、このプロセスが完成されていなければ
社会的機能を果たせないと、思います。

この考え方が、根幹が、そこにあるという認識が、
ライフという会社の中に定着する。
これはもう素晴らしいことだと思いますね。

岩崎社長
小売業の仕事というのは、当たり前ですけれども
決して１人では自己完結しない仕事だという風に思いますね。

店舗を出すのに相応しい場所を見つけて来る人間から始まって、
契約をして店を建てて、そのお店で働く人々を採用する人事部があって
それを教育する人間がいて、商品を仕入れる人間がいる。

いざ、店がオープンした後は、
日々、商品を仕入れたものを運ぶ人間、いわゆる物流部があって、
その商品を加工して、商品を並べて、販売する人間がいて、
金銭をお客様からいただくレジの人間がいる。

それをまた本社に集めて、金銭の扱いをする部局もある。

いずれも各部門部門が、それぞれの役割を果たして、
初めて成果が上がる。

その一つ一つが有機的に結びついていてこそ、初めて会社はうまく回り、
業績は上がる。

それぞれが有機的に結びついていない、あるいはみんなが違うことを考えていると、
業績はちょっと厳しくなるということだと思います。
そこが小売業のおもしろさであり、難しさであるという風に思います。

結城
分業ということですね。

続きます

結城
ライフは１９９、２００店舗近くもあったわけですから
まず、現状のお店と、その売場の商品を改革されたのでしょうが、
効果は、どんどん上がったのでしょうか？

岩崎社長
業績が上がらなかった当時の現状を分析した時に、分かったことは、
お客様の数が減っていて、既存店の売上高が減っているということでした。
こうした状況では、いくらコストを削減しても、
中期、長期間で見ると、どうしても競争には負けてしまうだろうと。

結城
コスト削減には限界がありますからね。

岩崎社長
短期的に利益を上げるのであれば、コスト削減の手法もいいと思いますが、
やはり１０年、２０年、あるいは３０年と、
企業が生き残るためには競争力をあげなきゃいけない。
そのためには、お客様の数を増やさなければいけない。

では、どこから手をつけるかとえば、
お客様が、目に見える『店舗の改革、売り場の改革、商品の改革』
だろうと考えました。

結城
ポイントは客数を増加させると。

岩崎社長
その通りです。

結城
私の持論でもあるんですけど、
ロイヤルカスタマーをつくって安定的に客数を増やす。
その客数を増やす増やし方というのは、新しい顔ぶれのお客様を増やすのではなくて、
まずは同じ顔ぶれのお客様の来店頻度を高めてもらう。
これもレジを通過する客数が増えることになります。
そうすると、おなじみのお客様が何度も来て下さってお店の客数が増える。
その人たちの口コミで新しいお客様、ニューカスタマーも増えていくと。
これが段取りというか、手順だという風にいつも主張しているんですが、
ライフの改革というのは、そうしたところにあったんでしょうか？

岩崎社長
そうですね。
われわれの中心業態というのは、スーパーマーケットですから、
売り場面積の大きな、１万㎡というお店もありますが、
基本的には１５００㎡、２０００㎡というフォーマットです。
そうすると、自ずと商圏というのは、お店から半径５００m、
あるいはせいぜい１キロと言う範囲です。
新しいお客様に来ていただくことも必要ですけども、
お客さまの来店頻度を高めていただくということが、
非常に重要であるのではないかなと思います。

★縮小均衡ではなく、売上げをとる政策

結城
そうですね。
もう一つ生産性の向上をさせると言う視点。
先程も、人時生産性だとか、坪当たりの生産性だとか、
そういう話が出ましたけれども、
基準や指標というのは設けられたのでしょうか？

岩崎社長
（中略）衣料品、生活関連の坪当たりの売上高が１００万円を下回るという売り場が当時ありましたので、そう言った所については売り場のくくりの見直したり、あるいは食品を広げたりしました。
酒の免許の自由化もありましたので、お酒を入れるということも一つの方法でした。

それから当社の場合には、食品のゴンドラ本数が非常に少なかった。
ですから出来る限り、加工食品に関しては、
ゴンドラ１５０本は最低取ろうというような考えのもと、売り場を広げました。

そしてどうしても、われわれで使えない所については
テナントさんに入っていただくと言うようなことをやって、
ノンフーズ、衣料品、生活関連の坪当たりの売上高１００万円を、
なんとか達成させようということでやってきました。

手を打たなければいけない所については、一通り打ったと思っています。
そこで数年前からはもう一度、
衣料品も生活関連もドラッグもそうですけども、
積極策をとって売り上げをとっていこうと、
従来のような縮小均衡ではなくて、
売り上げを取っていこうという政策に変えているところです。

結城
なるほど。すばらしいですね。
坪当たりの生産性と、人時の生産性となると、
これは作業の問題というのが大きく横たわってきますよね。
これはもう一朝一夕では出来ないでしょうけれど。

岩崎社長
当社の場合、人時売上高を大きな指標にしています。
これが今現在は１４０００円を越えています。
改革を進める前は１２０００円を瞬間的には切るという状況もありました。
これは業界の平均値、あるいは非常に優れた小売業の数値から比べると、
２／３程度ということになります。

皆一生懸命働いているにもかかわらず、結果として人時売上高が低いということは、
どこかに作業の無駄があり、やり方がおかしいと言うことがいえます。
そう言ったことでは企業としてももちろん生き残れませんし、
従業員の処遇の改善ということもなかなか出来ない。

結城
なるほど。

岩崎社長
そこで、たとえば物流のありかた、情報システムのありかたを見直したり、
本社からお店への情報伝達をする際には、出来るだけお店の方がわかりやすいようにしようと。
本社の方で、何度も繰り返しお願いをするというようなことがないように、
受け手が分かりやすいボールを投げようと取り組みました。

お店の作業についても、業務改革と当社では呼んでいますけれども、
業務改革の専門スタッフをつくって、店舗に入り込んで、
各部門の朝から閉店までの作業の棚卸しをしました。
どの時間帯に、どの作業をすることが一番いいことなのかということを、
全て洗い出して、作業の組み替えに今現在、取り組んでいるところです。

結城
今、現在もこれは続いているのですか？

岩崎社長
ええ、これは取り組み始めて３年、4年目になりますけれども、
まだまだ先の長い話だと思っていますので、
１０年２０年かかる仕事だと思っています。
ようやく歯車が回り始めたところかと思います。

結城
岩崎社長は、妙に自信があるんですけれども、
その自信っていうのは、多分この辺りに手応えを感じていらっしゃるんだろうなと、
僕は推測している訳ですけれどもね（笑）。

岩崎社長
自信があるというか、やらないといけないと思っていますので、
使命感ですよね。

続きます