結城義晴の知識商人対談CDオーディオ セミナー

結城
ヨーカ堂で学ばれたことは、やっぱり、
その後ずっと繋がってきていると言うのは、
当然のことでしょうけれども、
すごい価値の高い事だったんですね。

大久保社長
そうですね。その時、私は非常に若かったですし、
店に２年いて、いきなり経営戦略を担当する部署で、
経営改革の経験をするということは、
普通はありえないことじゃないかなと思っていますので、
非常に恵まれた、幸運なことであったと思っています。

結城
最初は必ず、誰でも現場を経験しなければならないわけですが、
比較的若いときに、意思決定の中枢のところに入るっていうのは、
非常にラッキーなことなんですね。

★小売業には、若い人が活かされるチャンスがある

結城
例えば、この対談にも登場していただいた
小浜裕正さんという今のカスミの社長は、
ダイエーに入られて、現場を少し経験して、
当時はダイエーにも、人材があまりいなかったので、
いきなり中枢に入って、商品管理のある種のルールを作るということをされた。
若い頃にかなり重要な仕事をいきなりさせられる
という経験を積まれているわけですが、
それは非常に小浜さんによかったようで、
それから何十年も経つ今でも、その話をされる。
大久保さんにとっては、この業革のスタッフになったというのは
同じような意味合いがありますね。

大久保社長
そうですね。幸運もあるんですけれども、
やっぱり小売業というのは、
そういうチャンスが多い業界なんじゃないかなと思います。
ですから、ものすごく大企業で、人材が豊富で、
組織がきちんとできてる会社ではありえないようなことが、
小売業では、若い人にどんどんチャンスが与えられる。
そういう機会の多い会社だと思いますね。

結城
その意味では、
規模の小さいローカルチェーンといわれるような企業でも
若い人たちには、大きなチャンスがあるということになりますね。

大久保社長
そうですね。ぜひ、それを活かしてほしいと思いますね。

結城
その後、コンサルティングの会社のリテイルサイエンスを設立されるわけですが、
その経緯をお聞かせください。

大久保社長
もともと私は、社長をやりたかったんですね。
子供の頃から、ずっと社長をやりたいという夢がありまして、
非常に幼稚な夢ですけれども（笑）、
ヨーカ堂で十年経った時点で、
やっぱり自分の会社を作りたいなと思ったんですね。

結城
なるほど。

★自分に実力があればリスクは低い

大久保社長
それともう一つ、ちょっと違う話なんですけれども。
会社で非常に認められていましたから、そこを辞めるって言った時にですね、
いろんな人から、親からも「お前頭おかしいんじゃないのか」と。
「こんなに認められて何を考えてるんだと」言われたんです。

けれども、その時、私が思っていたのは、
やっぱり、リスクが高いのは自分に実力が無いからだと。
たまたま今、認められているだけなんじゃないかと。
だから、たまたまある会社の、たまたまある部署に認められているだけで、
それは何かの拍子で変わるかもしれないと。
それはリスクが高い。

じゃあリスクが一番低いのは何かっていうと、
自分に実力があることだと考えたわけです。
実力さえあれば、どんな時代が来て、どんな会社でも、
仕事はちゃんとできるだろうと思ったんですね。

ヨーカ堂しか知らない、それから業革しか知らない。
これでは、まだまだ不十分だなと思って、もっといろんな勉強もしたい、
そのようにも思いました。

結城
すごい考えですね。

大久保社長
それを伊藤さんに言いましたら「そうか」と、
「それなら勉強して来い」と言っていただいたんです。

だったら自分の会社を作ろう。
会社を作れば、いろんな経験もするだろうし、苦労もするかもしれない。
けれども、自分自身が成長できると。

そしていざ、会社を作ろうと思ったんですが、何もないんですね、私ね（笑）。
お金もないし、親が何かやっているわけでもないので。

じゃあ、何ができるかっていえば、
紙と鉛筆で、コンサルティングはできるんじゃないかと。
経営戦略はやってましたし、
ヨーカ堂というのは、ある程度、進んだ会社だと思っていましたし、
その経験を活かして、
他の会社をコンサルティングできるんじゃないかと思ったわけです。

だけど、お客さんもいないし、コンサルティングのやり方も知らない。
じゃあ先に、外資系のコンサルティング会社に行って、
コンサルティングの勉強をしましょうと。
そして、入ってみると、ああいう会社には、もの凄い優秀な方がいっぱいいる。
ＭＢＡとってきてみたいな、もの凄く勉強されてきた人たちです。

けれども、私は経営戦略をやっていましたので、
実感として、彼らにはあんまり負けないなという気持りはあったんですね。
経営戦略は、ある程度知識もあるから、これはいけそうかなと思いました。

大久保社長
一方で、お客さんをどうやって見つけたらいいのか、わからない。
そのとき、流通経済研究所っていう、
学習院の田島義博さんがつくられた非常に優秀な研究所ですが、
そこから研究員やらないかというお声をかけていただいた。
メーカーが結構入られていて、小売企業も入っていた。
そこでコンサルティングをやってもいいし、原稿書いてもいいし、講演してもいい。
それを全部、自分の収入にしてもいいというような話をいただきました。

良いチャンスだからと行ったら、
いきなり、いろんな会社から、
コンサルティングしてほしいという話をいただいた。
夜とか、土日使ってやっていたんですけれども、
とてもやりきれないので、それなら独立しようかということで、
リテイルサイエンスを設立しました。

★売場の人が元気に働くだけで、売上げは上がる

結城
リテイルサイエンスという名前は、どう考えたんでしょうか。

大久保社長
その当時、小売業は、勘と経験と度胸だといわれていた。
そうじゃなくて、例えばデータもそうですが、
もうちょっと、科学的に問題点をきちんと分析していって、
そういう視点から流通業、小売業を見て、
それを改善していく、会社を直していくということが大事だと思ったわけです。
そういう風にしたいなという思いから、会社の名前もそうしました。

結城
ユニクロから出た澤田貴司さんが「キアコン」という会社を作った。

大久保社長
はい、はい。「気合と根性」ですね。

結城
その正反対の考え方ということでしょうか。

大久保社長
そうですね。
ただ私は、気合と根性、それも正しいと思っています。
だからそういうものと、科学的な考え方を
いかに組み合わせていくのかということだと思いますね。
どっちかじゃないと思うんですよ。

結城
気合と根性はなければね。

大久保社長

やっぱり、売場の人が元気で働くだけで、売上げっていうのは変わるものです。
それは、非常に重要なことだと思いますね。

続きます

結城
イトーヨーカ堂の業革で学んだことを、最初にお話しください。

大久保社長
一番大きいと言いますか、私が、ずっと基本的に思っていることは、
やっぱり現場が大事だということ。
そしてお客様志向。
お客様にいかに満足していただくかということだけなんです。

これはもう伊藤さんが常におっしゃられてましたので、
身に沁みてますね。
伊藤さんがイトーヨーカ堂を作って、鈴木さんが業革をやられて、
会社を改革されたんですけれども、
私は鈴木さんの考え方の基本的な部分に、
伊藤さんの考え方はあると思っています。
現場志向とか、お客様志向というものの延長線上に、
業革があったと思っています。

結城
僕もそう思いますね。
基本の徹底と変化への対応、これがスローガンですが。
それは、もう伊藤さんと鈴木さんが、
正しく一体となっているということですね。

具体的には施策とかそういったことで、
この業革から学ぶことは、どんなことがあったんでしょうか。

大久保社長
そうですね。
その業革っていうのは、いわゆる経営改革なんですけれども、
実際に中で話し合われていたことは、ものすごく具体的だったんですね。

★業革はお客さまに満足していただくための流通構造改革

大久保社長

例えば、津田沼店の鮮魚売場の刺身の鮮度をいかに良くして、
お客様に満足していただくのかといったテーマで、
その品揃えから生産、売込みまで話し合うわけです。
それぞれどのようにしたら、
お客さんに喜んでいただいて
売上が上がり、ロスが減り、利益が上がるのかをやっていくんですね。

ただ、それをするためには、すごく幅広い改革が必要になります。
どうやって仕入れるかとか、
どうやって解凍するかとか、
どうやってそれを切って盛り付けるかとかですね。
売場で何を売るのかを考えて、どうやって売り込むかとか。

いろんな部署に関係する仕事があるし、
大きな取引先を含む改革をしなくてはいけない問題もある。
そのために現場、部署をどうするのか、
さらには流通プロセス全体も考えて実現するにはどうしていくのかと。
こういうようなことをやっていました。

お客様のために何をどうするのかと言うことを考えて、
それを流通構造全体の中でどうやって実現していくのか。
それからイトーヨーカ堂という組織の中で、
どうやって実現していくか。

広く、長く、深く、そういうようなことを考えて、
実現していったというのが業革なんです。
それはある意味、
お客様に満足をしていただくための流通構造改革だったと思っています。

この業革の経験は非常に役に立っていますし、
これまでもこれからも、私がいろんなことをやったり、
思考したりするときの原点になっている考え方です。

結城
業革の時には、セブンイレブンの考え方が、
かなり中心になっていたという認識が普通ですけれども。

大久保社長
考え方の中心というか、原点は同じです。
セブンと同じような基本的な考え方が、イトーヨーカ堂にもあった。
セブンイレブンの原点を、イトーヨーカ堂っていう会社の中に
どうやって活かしていくかということだったんだと思います。
ただ、イトーヨーカ堂の業績が急激に、
１０００億の経常利益が上がるところまで良くなったということです。

けれども、私がかかわった、
ユニクロや無印やドラッグイレブン、成城石井は、
それぞれ業態も違うし、扱っている商品も違いますが、
基本的に考えていることはほとんど同じです。原点は同じなんです。
商品が違って業態が違ったりするけれども、
それにあわせて、同じようにどうしていくのかということだけです。

結城
その意味ではイトーヨーカ堂の業革は、この時代の最先端でしたね。

大久保社長
そうですね。流通構造の改革だったと思いますね。
当時、鈴木さんが需要と供給のバランスみたいなことを
良くおっしゃっていた。

高度成長期は供給を需要が上回っていたから、
とにかく大量生産をして、商品を大量販売する仕組みが必要だったと。
そこそこ品質の商品でよかったし、値段が安ければ、ものすごく支持された。

そうした時代から、供給が需要を上回るようになった時代、
お客さんが本当にほしいものしか買わなくなってきた時代になってきたら、
小売業はどうあるべきかと。
メーカーが作った商品を、ただ売りさばくだけの小売業じゃいけないんだ、
といっていました。

結城
鈴木さんは売り手市場から買い手市場という言葉を使っていた。

大久保社長
お客さんに一番近い立場の小売業が、
お客様のニーズを一番見つけやすいのでだから、どうやって見つけていくのか。
それをメーカーや産地と一体となりながら生産してもらい、
売り込んでいって、売り切っていくのかっていう流通構造に変えて行きましょう。
そういうことだったんですね。

セブンイレブンでもそうでしたし、
イトーヨーカ堂でもそういうことをやった。
その考え方を今でも正しいと思っていますでの、
私はいつも、その考え方で小売りを改革しています。

結城
大久保さんが今、強調されている、
生産を含めた流通構造の改革だという、
この視点はとても重要ですね。

★小売業がリーダシップを持ち、価値を生みだす

大久保社長
そうですね。
むしろ小売業が主導権を持つべきなんだ、小売業が価値を生むんだと。
だから利益も上がるんだという考え方なんですね。

ですから、メーカーがチャネル構造の中の主導権を持って、
メーカーが価値を生んで、
小売業がそれをただ売っているというだけでは
小売業の価値が少ない、だから利益が少ないと。
これを変えなくちゃいけないんだという基本的な考え方は、
私は、あったと思います。

結城
それは、例えば後でまた話題にしますけれども、
現在のようにプライベートブランドのある種のブームが起こったときに、
一方で、メーカーの技術や商品開発の力が強いという意見もある。
一方で、小売業のバイイングパワーが
プライベートブランドを作らせているという意見もある。

けれども、小売業の利益率はいまだ高くない。

したがって、プライベートブランドと称するか、プライベートレーベルと称するか、
成城石井のようにオリジナルブランドと称するかは別にして、
やはり、小売業が商品開発のある種の主導権を持って進めていくのは
重要であるということなんですよね。

大久保社長
そうですね。
小売業はお客様に一番近いので、
リーダーシップは持つべきだと、私はそう思います。
鈴木さんもそう思って大改革をしたと思いますけれども。

じゃあメーカーは単なる小売業の言うがままに、ただ生産するだけなのかというと、
それも違うんじゃないかなと思っているわけですね。
メーカーの技術開発力、生産に対する知識、それはやっぱり勝てないものがある。
ですから、それをいかに、みんなが活かしながら、
お客様のニーズに合ったものをどうやって見つけて、
生産して物流して、在庫して、
最も効率的な流通構造にして販売していくのか、
そういうことが重要なことだと思います。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　＜続きます＞

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知識商人 VOL.７　
「夢を叶えた経営改革」
(株)成城石井　大久保恒明　氏 好評発売中！

「結城義晴の知識商人対談」の第２弾は、
株式会社成城石井の大久保恒夫社長との知識商人対談のエッセンスをご紹介します。
場所は、商人舎から徒歩２分の成城石井本社会議室。
論理的な大久保社長と結城義晴の話題は次から次へと尽きず、
予定の時間は越え２時間近くにも及びました。
二人の表情もあわせてご紹介します。　＜事務局＞
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結城
毎月お届けしますCDオーディオセミナー第7回目、今日のゲストは、
成城石井の社長の大久保恒夫さんです。
宜しくお願い致します。

大久保さんの成城石井の本社は、神奈川県横浜市西区北幸2丁目の9、
商人舎が1丁目の15ですから、隣近所というか隣組みたいなものです。
その本社に訪れました。
今日は、もう長いおつきあいの大久保さんから、
とっておきのいいお話を聞こうと思っています。

最初に大久保さんから、簡単な自己紹介をお願いします。

大久保社長
成城石井の大久保です。宜しくお願いいたします。

私は、今までいろいろなことをやってきました。

まず最初に、１０年間イトーヨーカ堂にいまして、
主に、イトーヨーカ堂グループ全体の経営戦略を担当する部署に8年間在籍し、
伊藤雅俊会長、鈴木敏文社長の直属のスタッフをやっていました。
これがたいへん、勉強になっていて、私の今の基盤になっています。

その後、株式会社リテイルサイエンスという会社を起こしました。
今も私が社長をやっているんですけれども、
ここで、小売業のコンサルティングをずいぶん、たくさんやらせていただきました。

成功事例として、結構有名になったのが、
ユニクロのコンサルティングと無印のコンサルティングです。

その後、投資ファンドみたいのが結構出てきて、
業績が悪化した企業を企業再生するということが、
盛んに行われるようになりました。

そうしたファンドと一緒に、
九州のドラッグイレブンというドラッグストアの
企業再生を、社長としてやらせていただきました。

そして、今の成城石井。
こちらもファンドの方と一緒になりながら、
成城石井の場合は経営危機という感じではないんですけれども、
さらに業績をアップさせるということをめざして、
今、社長としてがんばっています。

★小売業一筋、小売業大好き

結城
というと学校を出られて、イトーヨーカ堂に入られて、
もう小売り一筋と言うことになるんでしょうか？

大久保社長
そうですね。私、小売り大好きなんで(笑)。
小売りはとても面白いと思いますね。

結城
最初にイトーヨーカ堂に入る動機というか、
きっかけは、なんだったのでしょうか。

大久保社長
私は学生時代あまり勉強をしてなかったもので、
社会に入ってから勉強しようという動機からだったですね。

結城
それは僕も全く同じです（笑）。

大久保社長
きれい事で失礼に聞こえるかもしれませんが、
ちょっと仕事がきついぐらいの会社がいいかな、
自分の能力が発揮できるような、
貢献できそうな会社がいいかな、というのが先にありました。

小売業の企業は、当時だいぶ伸びてきていて、
これからも成長しそうかなと思いましたし、
一方で、まだまだ人材が十分じゃないような状況ではないだろうかとも考えました。
だったら、その中で自分自身が頑張れば、
会社に貢献できるのではないかなと思って、イトーヨーカ堂に入りました。

結城
何年入社だったんですか？

大久保社長
昭和54年ですね。

結城
54年ですか。
僕が商業界に入ったのが52年ですから、
ほぼ同じ頃にこの業界に入ったということですね。
その後、イトーヨーカ堂本社は、麻布台（港区）に移転しましたね。

大久保社長
そうですね、私が行った時は一番町（千代田区）で、
そこで1年くらいやった後、芝公園（港区）ですね。
商業界のすぐお隣さんのところへ。
あそこにずっと通っていました。

結城
そうですか。と言うことは、
大久保さんとそばで、
相当長いこと同じ空気を吸っていたということですね。

大久保社長
そうですね。

★イトーヨーカ堂業革会議の議事録を起こす

結城
商業界時代と今、西区北幸で同じ空気を吸っているということですね。

そのヨーカ堂時代に、「業革」といわれる、
ヨーカ堂の革命的な、まぁ、日本の小売業の歴史に残るような、
そういう活動が展開されていたわけですけれども、
大久保さんはその真っただ中にいらしたと。

大久保社長
そうですね。
業革の開始当時、どうやってやるのかっていうあたりから、
一緒になって考えてましたね。

実際に、事務局をやっていましたので、
そうした会議に出て、それを全部録音し、
私が議事録をつくっていました。
何回も何回もテープを聴いてましたから、
もう、その考え方が頭の中に染み込むほどに、
そういうことをずっとやってました。

結城
その後、コンサルティング会社を行ったり、
ドラッグイレブンや成城石井を改革しようというときに、
やっぱり業革の考え方がベースにあると。

大久保社長
ベースにありますね。これは間違いないですね。

結城
血となり肉となっていると。

大久保社長
ええ。
いつもやっぱり、そこから発想の原点といいますか、
そういう感じだと思いますね。

＜続きます＞