商業経営問題研究会

杉山昭次郎氏の「競争力視点からみた企業文化」報告、その後の質疑応答

杉山昭次郎氏の報告を受けて、
その後、活発な質疑応答がなされました。

＜品川昭さん＞
ソシオ（人のシステム）とテクニカル（技術的な問題）でいえば、
90年代は、それぞれが日本型経営として噛み合っていたと思う。
90年代後半からバブル崩壊、市場原理主義の中で、
人に関わるシステムが崩壊していった。
トップの関心も市場主義（株価）に陥ったように思う。
今、良いといわれる会社は、人を大事にしている。
成長も持続的である。
われわれがよいスーパーマーケットと考える企業（例えばヤオコー）に、それは出ている。

＜杉山仙人＞
企業は、つまづくとすぐ前例否定か、考え方を変えてしまう。
しかし、これは多くが失敗する。
企業の長い歴史や文化の中で育った、培われた考えを否定すると、
組織は混乱する。
なかには良いものまでなくす、というやり方もとってしまうが、
これはもっとだめ。
古いもの、新しいもの、良し悪しを見極め、改革の仕方も考えなくてはならない。
経営ジャーナリズムも戒めなくてはならない。
誌上でサクセスストリーを安易につくりすぎる。

＜杉田幸夫さん＞
競争力の視点は、小売りに限らず、一般企業の競争力の面でもみられると思う。
スーパーマーケットに特定しても、
イノベーティブな仕事の中に張り合いは生まれるというが、
現状のスーパーマーケットの中で、
特に現場で、どこまでイノベーティブな仕事の環境をつくれるか。
アメリカの自動車産業も、そこに遅れをとって衰退してきた。
スーパーマーケットも、成熟産業となった今、
個店レベルでは、店長の張り切りだけでは、難しい。

その中で、今、西友の変貌ぶりには驚く。
米国での研修機会、「KY戦略」の明確化など
ウォルマート流が鮮明になっていることもあるが、
新しいビジネスモデルとしての自信がついたように、西友からは聞く。
OBとしては残念な面もあるが、
企業のイノベーションとモラルを高め、
挑戦し続けられる環境が整えられる、いいタイミングだろう。
しかし、これは西友・ウォルマートという特殊な組み合わせによると思う。
多くの日本スーパーマーケットの利益構造で実現できるのか？

＜杉山仙人＞
消費のパイが大きかった時代。
食生活も変わった。商売もしやすかった。
現在の環境では本格的な競争。これを続けることが大事。
これができる組織が、イノベーティブといえる。
大きなものでなくても、小さなイノベーティブを積み重ねること。
今までやってきたことを変えていく。
しかも、いわれるのではなく、自分から取り組む姿勢、そして環境が大事。

＜井口征昭さん＞
こだわり、とあるが、独自の企業文化のような側面だけでなく、
価格、簡便性といった生活の多様化に対応し続けることも
“こだわり”の対象になるのではないか。
価格訴求する場合、自社内での企業文化づくりにこだわらず、
アウトソーシングすることで、価格を実現しようとこだわる経営者もいるだろう。
これも一つの生き方。
また都市部の企業の中には、簡便性を打ち出す例もある。
こういった多様性もある。
杉山先生の考える“こだわり”だけでなく、
さまざまな経営者がいて、それぞれの考えに賛同した従業員が
イノベーティブの中心になっていくと思う。

＜杉山仙人＞
競争力の点では、価格が一番競争力を際立たせやすい。
安さは常に消費者からは支持される。
しかし、原価がある以上、限界もある。
だから、価格による競争力を主力にすると行き詰まる。

＜井口さん＞
総合スーパーでも売り切れないグレードの商品を、
売りこなすスーパーマーケットが見られる（あおきの例）。
売ろうとする経営者の生き様が見られる。

＜杉田さん＞
非上場の企業は、自分たちが食える分があればいい。
上場企業は投資家、アナリストはじめ
さまざまな目にさらされ、比較される。
本当に作りたい店、売りたい商品を扱う、
納得した商売をしたいのであれば、非上場しかないのでは。

＜村上篤三郎さん＞
その意味では継続性、その結果の面で、
ヨークベニマル、ヤオコーがそれに近い経営といえる。
オーナー経営でも利益が出なければ難しい。
投資も利益のあってこそ行われる。
ハローデイはその改革の過程にある。

自社（たいらや）でもそうだが、まず利益を残すことが前提。
利益を出しながら、成功事例を積み重ねていく。
しかも全員参加型でしかできない。
商品のレベルを、我慢しながら維持し続けてきた。
新店もこの3年間でやっとつくることができてきた。
というのも、自分がやとわれ社長で
利益に対してストイックにやってきたからこそだ。

＜結城座長＞
小売業にこそイノベーションの芽がある。
例えば、ハローデイの加治社長は「寝てもさめても新しい試み」を考えているという。
そして、その場と答えは、店頭（現場）に無数にある。
新しい試みが成功すると、よい企業風土の形成につながる。
ヤオコーが20期、ハローデイが17期連続で増収増益となっている要因も店頭に出ているはず。
あおきの場合、会長自身が食べることに対しての貪欲さがあり、
それが企業風土につながっている。
P.F.ドラッカーが1000のイノベーションの事例を集めて、
その要因を整理したところ、「予期せぬこと」が筆頭。
「発明・発見」は一番少ない。
「予期せぬこと」は店頭に無数にある。

＜杉田さん＞
企業規模によって、イノベーションの質も違う。
100～200億円が1000億円を目指すとなるとイノベーションが必要。
しかし、大手は別の課題を持っている。
成長のためのイノベーション。
営業面でのイノベーション。
分けて考える必要がある。
店舗の規模、企業の規模に応じて必要とされるイノベーションの中身は異なる。

以上、さまざまな意見が飛び交いました。

『食品商業』編集長　山本恭広

6月18日に開催されたＲＭＬＣでは、
久々に杉山昭次郎先生が、飯能の山から下って参加された。
杉山先生は商業問題研究会の前身「杉山ゼミ」の主宰者。
現在は飯能で隠遁生活を送りつつ、
商人舎サイトの「杉山昭次郎のときどきエッセイ」で、
スーパーマーケットの競争力について、健筆をふるっている。
その中から、企業文化について語っていただいた。

「競争力視点からみた企業文化」　　　杉山昭次郎氏

“流通仙人”として、実務から離れて11年になった。
10年ひと昔と言うが、5年で一変する業界の動きの速さに驚きつつも、
10年一日、昔も今も変わらないこと、できないこと、看過されたことも多く目につく。
実務から離れた10年間、“魚釣りをしながら”考えたことである。
今どきの情報の氾濫ぶりの中で、
かえってすっきりと考えられるようになったこともあり、
それだけに確信をもって言える。

もともと、この商業問題研究会の前身「杉山ゼミ」のテーマは、
小売業、特にスーパーマーケットに限定し、
かつ「競争力」に視点を当てたものであった。
少しでも実務の世界に資することを考え、まとめも試みた。
（私にとっては頓挫したといえるが）
とはいえ、企業経営全般を見るには役立つ視点には違いない。

ここでいう「競争力」とは何か。
競争相手を打ちのめす（または打ちのめされない）力であり、
生き延びる、存続発展する力
といっていい。

私が、各社の顧問を手がけていた頃、多くが小さい企業であったが、
幹部の関心が「利益確保」（＝どうしたら儲かるか）にあまりにも偏っていた。
（利益の確保自体は難しいことであるが）。
つまり、最優先の関心事でもあった。
そして、その会社の多くは現在、残っていない。
また一定の利益は残していても、長続きしていない。

なぜか。
企業の目的は、やはり、世の中に役立つことに置かれねばならない。
そして、スーパーマーケットの場合、国民の食生活の向上に資すること。
このことに徹すれば、利益は出るはずである。
何よりも経営である以上、必要利益なくして、生き延びることはないし、
食生活の向上に資するという使命も果たせない。

ただし、利益を軽んじるわけではなく、利益＝食べ物のようなもので、
必要な栄養なくして存続できないことも事実。
逆に3期連続で利益が出ない会社があるとしたら、存続の価値を問い直すべき。

私が、この業界で尊敬してきた人は数多いが、
その中に、西友の上野光平氏がいる。
彼は、利益に対して健啖としていたし、企業を大きくすることを考えていた。
また、イトーヨーカ堂の伊藤雅俊さん、
ジャスコの岡田卓也さんは生粋の商人なのか、
利益に対してストイックであった。
彼らは、店の改装の要望が上がったとき、
「改装して儲けるのではなく、儲けてから、改装せよ」と一蹴したという。

私は、利益の増大や蓄積とともに、組織や個人も成長するし、
より高次、効率的な仕事をしていくと考えている（＝能力開発と組織開発）。

ソシオテクニカルシステム

経営という仕事は、人間という社会とテクニカルなものの組み合わせでもある。

私は、大学を出て最初に勤めた会社のとき、出社が嫌で仕方なかった。
理由を考えると人間関係が嫌だった。
仕事が楽しくもなかったし、張り合いも持てなかったので、
6年で辞めてしまった思い出がある。

ただし、今の時代、組織で働くことは避けられない。
私のような人間は例外と思ってほしい。
そもそも私のような人間をつくらない組織、
そういう会社に変えていく時代であるし、
特にスーパーマーケットにこの考えは必要だ。
どうすれば働く人が張り合いを持てるか。
競争力の大事な視点である。

スーパーマーケットチェーンでは、
業務システムなどの技術面、マーチャンダイジング面で
前進し続けることは必要であり、
イノベーティブな仕事をしないと強くなれない。
イノベーションを起こすには、張り合いも感じなくてはならない。
こうした社員が増えると組織の改善、改革はしやすい。

実は「イノベーションが必要だ」と社長がいうほど、会社はしらける。
社員から進んで口にするようでなくてはいけない。
つまりこうした企業文化、組織文化を作らないと
競争力は育たないと思うようになった。
ワンマン経営者が引っ張る企業は、小さいうちは影響力発揮していけるが、
年商1000億円にもなると難しい。
企業理念、目的を幹部・従業員とともに、共有し、
実現する技術を身につけることが必要になる。

企業文化

このことを意識し、エネルギーを投入しながら経営をした会社は少ない。
企業文化は創ろうと思ってもできない。
醸し出されるものである。
そして、いったん、醸成されるとトップですら、それに逆らえなくなる。
企業文化をつくる要素、きっかけを調べてみると、
創業者、改革の祖など、会社の転機に貢献した人の影響が大きい。
ただし、それも影響しているだけで、その人だけで作れるわけではない。
気風や企業の発展、向上している最中につくられていくものだと思う。

そういう気風、文化が作られる過程を、私がつぶさに観察した例としてサミットがある。

商社を親会社に持ったスーパーマーケットであるが、
荒井伸也氏を中心に関西スーパーに学び、本腰入れて経営改善に取り組んだ。

こんなエピソードがある。
本部による集中値入れへの切り替えの論議になったとき。
店側からの猛烈な反発があったという。
当時、荒井氏は関西スーパーに追いつけ、追い越せとばかり強引にやったのだが、
事実、その翌月から荒利益が改善。
店別の格差も縮まったという。
そして、このことを機に、
荒井氏の発言力も上がったし、その協力者の発言力も上がったという。
荒井氏に反対する人も少なくなり、以降のさまざまな改革も行いやすくなった。
ここに業務システムが完成していく過程の一端が見られる。
つまり、経営のリーダーシップや協力者の増加（アンチの減少）。
こうなると組織は変容し、前進しやすい。
成功例の積み重ねによって好ましい組織文化もできる。

もう一つのエピソードがある。
こだわり商品についてである。
こだわりとは、「あそこの○○以外、食べられない」
というレベルのもの(私の場合、魚であり、豆腐)を指すが、
食品について、安全・安心がいわれるが、
おいしい、楽しいは追求すべき目標。
もちろん、人によって、選択のしかたは異なるが、
それを食べるために足を運ぶぐらいの商品があると、
お客様の固定化が進む。
こだわりとは、そのくらいの水準だと思う。
昭和40年、私が初めて米国に行ったとき、店長の資格要件は、
お客様の顔と名前を覚える、といわれた。
店長は、時間さえあれば、売場に出て、
お客様とコミュニケーションをとったという。

マス“カスタマゼーション”。　
大量販売と固定化という相反する概念を両立させる（取り混ぜるのは駄目）ものだが、
こだわりをどう開発し、組み合わせるか、ここに企業特性が出る。
マスカスタマゼーションに各社が力を入れるが、この開発が難儀でもある。
本来は少数派の取り組みであり、販売点数も上がりにくい。
また一味違う商品であるだけに、売り方も売場も変えなくてはならない。
そういう売場をつくり、維持するだけでも大変であり、
効果も未知数であるが、これを積み重ねることができると戦力になる。
そのための組織体制はどうあるべきか。
これはあるべき論でいっても、組織構成員は聞いてくれないもの。
規範論だけでに効果の見込めない仕事など、人が取り入れないのも当たり前である。
したがって、ちょっとやそっとでできないことは全員の協力が必要になる。
大変なことだが、やりきると企業の競争力にとって大きな力になる。（〆）

『食品商業』編集長　山本恭広

井口征昭氏の「業態の盛衰」報告、その後の質疑

＜村上篤三郎さん＞
　百貨店、GMSはどうなるか。
　特に百貨店は、統合・合併などで分化が著しい。
　GMSも業態として括るのではなく、固有の企業の生き方と戦略を個々に見る必要がある。

＜高木和成さん＞
　SCにおける中核テナントとして位置づけるとGMSの位置づけも生き方も変わる。

＜結城座長＞
　業種⇔業態と対比的に語られ、「百貨店」から「コンビニエンスストア」が業態といわれるが、
　業態をさらに進んだものとして、「フォーマット」が位置づけている。
　業態のライフサイクルを整理する必要。
　米国では、A&P食品は食品のチェーンとして、JCペニーは衣料品中心のチェーンとして成長したが、
　利便性高めるために、住居関連など揃え始めるなどして、
　食品と非食品発祥の企業は　それぞれ別の成長の仕方をしてきた。
　日本のGMSが模範としたKマートも、ウォルマート、ターゲットが侵食していったなど
　そのチェーン企業の出自が分かりやすい。

　「業態の盛衰」以外にも、同じ時期に「小売業態の誕生と革新」（中田信哉著　白桃書房）が出ており、
　アカデミズムの世界でも業態に関する関心が高まっている。
　今回のベースとなった商業統計も昭和51年から業態別統計が取られた。
　その後、平成11年からドラッグストアが入った。
　今、業態の整理が求められている。
　まずは業態＝店舗（営業、組み合わせの形態）としたほうが理解しやすい。

＜品川昭さん＞
　実は西友が全盛の時代からGMSが悪いといわれていた。
　“G（ジェネラル）”という特徴のない概念が悪いのか。
　一方で、地方ではスーパーセンターのように、生活すべてをカバーするといって、
　仏具から車まで消費頻度が低いものまで品揃えしている。
　消耗頻度・購買頻度が低い商品、、専門店の品揃えまで取り込んでいる。

＜杉田幸夫さん＞
　その店が置かれた商業環境と相対的に見る必要がある。
　商業過疎の地域においては、何でも揃えても支持される。
　GMSの場合、組織内部にも問題がある。
　例えば人事開発をみても専門店に対抗できる品質のバイヤーがどこまで育てられるか。
　一品当たりの費用対効果も専門店にかなわない。

＜井口征昭さん＞
　専門スーパーは専門分野についての品揃えで、低価格訴求。
　専門店はラグジュアリー。
　百貨店は自前ではMDできない。業態というよりも「小売商業施設」。
　そんな業態がなぜSCをつくったのか。
　九州でイズミ見たとき、勝てないと思った。分類と現実に出てくる店の形は違ってくる。

＜杉田さん＞
　アソートメント面で見ると、個々のMDというよりも専門店アソートメントといっていい。

＜山口紀生さん＞
　百貨店生き残りの水準である“100億円”以上の80店舗がこれからも残るというが、
　自社MDができないのでは、そんなに残るのは考えられない。
　GMSはだめでも、自社で仕入れて売っている。

＜品川さん＞
　しかし、外部仕入れ（委託）の活用が過去の成長の原動力であった。

＜高木さん＞
　そもそも現在の自分たちの消費場面で、果たして百貨店は利用しただろうか。

＜臼井旬さん＞
　しかし、百貨店の持つMDのグレードとクオリティはやはり違う。
　本当に必要なもの、大事なものに対する価値観がある以上、
　それなりのグレード、クオリティを持つ消費は、専門店だけでなく、百貨店、または通販に向かうだろう。

＜結城座長＞
　百貨店は100万人商圏（「業態の盛衰」では50万人商圏）と考えると日本でも120店舗は計算上、残る。
　英国では、マークス＆スペンサーのような店数を持つ百貨店だけでなく、
　ハロッズのような有名な単独百貨店もある。
　基本フォーマットに加え、その店の持つポジショニングが重要。
　その企業の特徴を示す「バナー」という概念がある。
　「バナーは」の５つの要素から成り立つ。プロモーション、イメージ、パーソナリティといったポジショニング。
　こう考えると、統合、閉鎖して、経営効率を上げることだけが、残り方ではないと思う。

＜高木さん＞
　百貨店も業態分化している。ごちゃまぜになっている（大型、小型といった分け方あるが）。

＜杉田さん＞
　江戸時代から続いているような構造と歴史から、経費面から考えると存続は難しくない。
　とはいえ、新たな業態開発は考えにくい。

＜結城座長＞
　百貨店の場合、残存者利益を享受する形での存続はできる。
　ただし、新たな立地、特に郊外での出店で成功は難しい。

以上のような、議論がなされました。

「食品商業」編集長　山本恭広