小売サービス業のためのナレッジサイト

伊藤園陳列コンテスト最終審査会。

食品飲料業界で最大最長の、
商品プレゼンテーションコンテスト。

東京・清水橋の伊藤園本社。

地下1階の会議室に、
審査委員が参集した。

事務局からの説明のあと、
本庄周介副社長が、
とくに今回の趣旨を解説してくれた。

早速、店舗賞の選考。
審査員が各自で優秀な作品を選ぶ。

その集計をして、
票が集まった作品が優秀賞や大賞を獲得する。
票が拮抗すると、
審査員のディスカッションで決める。

決定しました。

第１弾と第２弾に、
それぞれ3つずつのコースがある。

その優秀賞と大賞が決まると、
次に企業賞の資料が配られて、検討に入る。

企業賞も決定。

賞金も業界最大級。
歴史と伝統も最長。

それにふさわしい企業が選ばれた。

選考が終わると、
審査委員が全員、
総評を述べる。

まずは私から。
コロナ禍明けということもあって、
今回はとくにすぐれた作品が多かった。

講評の中で印象的だったのは、
本庄周介副社長と神谷茂専務の言葉。
｢価格より企画｣

プレゼンテーションの企画そのものが、
問われているし、
その出来栄えが顧客から評価される。

その意味でもとてもいい陳列コンテストだった。

審査のすべてが終わると、
掲載雑誌用の写真撮影。
右から神谷専務、本庄周介副社長、本庄大介社長。

そして恒例のブログ用の写真撮影。
スタッフも全員が並んで写る。

とくに本庄大介社長とツーショット。

そのあとは江島祥仁最高顧問の部屋へ。
これも恒例となっている。

抹茶をいただきながら、懇談。
流通業界のことやアメリカのことなど、
1時間以上も話し合った。

いつも帰りがたくなる。
それくらいくつろいでしまう。

江島さん、ありがとうございました。
〈前列左が江島さん、右が大介さん〉

さて商人舎流通スーパーニュース。
セブン&アイnews｜
イトーヨーカ堂がヨークを吸収合併/首都圏SST事業再編

セブン&アイ・ホールディングスが、
連結子会社の㈱イトーヨーカ堂と㈱ヨークを合併する。

イトーヨーカ堂が存続会社、
ヨークが消滅会社。

合併効力は9月1日からだが、
これによって、
1975年に発足したヨークマートがなくなる。

1号店は1976年の勝田台店。

私は翌1977年に商業界に入社した。
1年先輩の高濱則行さんが、
販売革新誌に勝田台店の商品構成を、
全調査して克明に公開した。

それは約1000坪のイトーヨーカ堂の食品売場を、
450坪に縮小した店だった。

いわばイトーヨーカ堂の完コピ縮小版が、
ヨークマートだった。

それでも業界からは、
絶賛の声が相次いだ。

しかし、品ぞろえは豊富だが、
ひどく商品管理が難しく、
なおかつ買いにくい店だった。

フェーシングが細かすぎたからだ。

当時の段階ではスーパーマーケットは、
｢GMS｣の食品売場の縮小版でよいという考えだった。

その後、ヨークマートは試行錯誤を繰り返して、
スーパーマーケットを追求する。

それでもどういうわけか、
鳴かず飛ばずで推移し、
2020年6月に㈱ヨークとなる。

㈱フォーキャストを吸収し、
ザ･プライスを糾合し、
一部の食品館イトーヨーカドーを譲受した。

結局、寄せ集めとなって、
さらにいまイトーヨーカ堂と合併する。

1972年にスタートしたコンビニは、
セブン-イレブンとして、
イトーヨーカ堂とな異なる品揃えを果たして、
むしろそれが主力業態となった。

中途半端なヨークマートが、
イトーヨーカ堂に伝染したかのような現象の末、
経営統合されてしまう。

シナジー効果と運営効率の最大化と称しているが、
異なるコンセプトの店の寄せ集めである。

もうひとつ、
イトーヨーカ堂のネットスーパー事業は、
新設した倉庫型通販型小売会社に移管される。
そして連結から外される。

セブン＆アイは、
2025年にEBIDTA550億円を、
株主に公約している。

ネットスーパー事業は、
それに足かせとなるからだ。

EBIDTAは｢金利･税金･償却前利益｣で、
フリルのない純利益のことだが、
その目標達成が至上課題である。

イオンの｢グリーン･ビーンズ｣とは、
ずいぶん異なる観点である。

2023年2月期は、
イトーヨーカ堂が営業収益7293億円、
営業利益4億円、経常利益10億8700万円。
ヨークは営業収益1825億円、
営業損失3億9600万円、経常損失3億5600万円、
純損失23億6400万円。

合わせると営業収益は9118億円だが、
営業利益は1200万円、
経常利益は7億3100万円。
純損失は175億6700万円となる。

前途多難の新生イトーヨーカ堂である。

首都圏のスーパーマーケットチェーンとして、
ヤオコーやオーケー、サミットやロピアと、
どう戦っていくのだろう。

大前提は現場の士気が上がることだ。
私はまだまだそう考えていて、
それにはわずかに望みをかけている。

〈結城義晴〉

第20回商人舎ミドルマネジメント研修会。

その3日目。
朝8時15分、第2回理解度テストを開始。

2日目の講義から設問が出る。
計算問題もある。

昨夜遅くまで復習に余念なかった受講生たち。

30分を目いっぱい使って、
理解したことを自分の言葉で書き記す。

そして終了。
この時の解放感。

そしてすぐに確認し合う。

9時から3日目の講義。

第1･第2講義は高野保男講師。
タクト企画代表。

テーマは｢作業システムとJ.S.P.」

最新の取り組み事例を、
動画で紹介しながら、
講義してくれる。

わかりやすいうえに、
現場に即しているから、
皆、真剣に聴講する。

名物講義だ。

さまざまなコストが高騰している現在、
根本の解決策はこの作業システム改革である。

高野先生は引っ張りだこだ。

ありがとうございました。

第3講義は井坂康志講師。

テーマは｢ドラッカー入門」
マネジメントの基本原則。
井坂さんは現在、
ドラッカー学会共同代表、
ものつくり大学教養教育センター教授。

故上田惇生先生の後継者代表と言っていい。

ドラッカーに最後に会った日本人。

だからドラッカーの本質を知り抜いている。
そしてその講義はいつも、
私が聴いても新鮮だ。

日々、ドラッカーを、
新たに発見しているといった印象だ。

最後に質疑応答。
成城石井の今井航平さん。

一つひとつの質問に丁寧に答えてくれる。

平和堂の池谷孝輝さん。

そして、関西スーパーマーケットの土居広明さん。

井坂さんは自分のキャリアを、
隠さずに話してくれた。

井坂講師とツーショット。

井坂康志と結城義晴。
ふたりで語るからドラッカーが、
より深まってくる。

ありがとうございます。

ランチは特製のカレーライス。

空模様は怪しくなってきた。

ランチの後の最終講義は、
結城義晴の総括講演。

わずかな時間ながら、
朝の理解度判定テストの回答の解説。

商品回転率、交叉比率。
人件費率と人時売上高、人時粗利益高。

そして数字に対する三つの対応。
さらにチェーンストアの5つの原則。
シンプルだけれど、これはとても重要です。

アンリ･ファヨールとピーター･ドラッカー。

最後の講義はちょっとだけスライドを使う。
チームマネジメントの手法。

ウォルマートが2020年9月から、
本体のスーパーセンターに導入した。

凄いことです。

チームにとって必須の概念は、
Conflict(対立)。

そのことはぜひ、覚えておいてほしい。
実際に試してほしい。

Conflictが必要な会社は今、
とても多い。

たとえばセブン＆アイ･ホールディングス。
健全なConflictが、
社内の取締役会になければいけない。
経営執行者たちにも、
現場にも健全な対立は必須である。

株主と対立しても、
何の意味もない。

最後はホッケースティックの法則。
そして間接部門のサービス。

忘れないでほしい。

それからマザー･テレサの言葉と、
｢自ら、変われ!｣

自分が変わらねば、
仲間を変えることは出来ない。

自分が変わらねば、
職場を変えることは出来ない。

自分が変わらねば、
店を変えることは出来ない。

自分が変わらねば、
会社を変えることは出来ない。

自分が変わらねば、
社会を変えることは出来ない。

そしてその自分は、
何から変わるか。

よくわかってくれたと思う。

3日間のご清聴を感謝したい。

最後の最後に拍手をいただいた。
そのことにも感謝したい。

講義が終わると、
課題レポートのテーマが発表されて、
すぐに解散。

みんな、バスに乗り込んで、
素早く帰って行った。
第20回商人舎ミドルマネジメント研修会。

まだまだ回を重ねて、
30回、40回、50回を開催する。

多くの知識商人を育て、
彼らが後輩たちを、
｢自ら、変わろう｣と育ててくれる。

それが日本の商業をより良くする。
そして日本の国民の生活がより良くなる。

素晴らしいことだ。

3日間、徹底的に学んで、
最後にやっぱりドラッカー。

“Practice comes first”
実践が第一に来る。

“Theories follow events”
理論は現実に従う。

そして、
“As a rule, theory does not precede practice.”
｢原則として、理論が実践に先行することはない｣

実践は諸君の双肩にかかっている。

頑張れ。

〈結城義晴〉

ドイツで脱原発が実現した。

稼働していた最後の3基が、
送電網から切り離された。

今後の電力供給は、
再生可能エネルギーを柱とする。

もちろん課題は多い。

2011年3月の東日本大震災の際、
東京電力福島原発が事故を起こした。

これを受けて当時のメルケル政権は、
｢脱原発｣の方針を打ち出した。

そして当時稼働していた17基の原発を、
段階的に停止してきた。

とうとう原発が稼働していない国となった。

それでもドイツの世論は、
脱原発反対派が59％、
賛成派は34％。

ドイツ経済界も反発する企業が多い。

ここにも、
トレードオンの問題解決が迫られている。

それでも脱原発をやってしまうドイツ。
二度の世界大戦を引き起こし、
二度もそれに負けたけれど、
凄い国だ。

さて、私たちは湯河原。
第20回ミドルマネジメント研修会。

朝8時15分から、
理解度判定テスト。

初日の講義の中から、
5つの設問をする。

テストではそれに答えてもらう。

講義を真剣に聞いてくれていれば、
答えられる内容だ。

丸暗記しても仕方がない。
理解した内容を自分の言葉で書く。

最後まで皆、ペンを走らせる。

30分間に全神経を集中させる。

終わるとため息が漏れる。
背伸びする姿も見られる。

奮闘した証拠だ。

9時から結城義晴の講義。

まず、テストの内容を振り返りながら、
補足講義する。

鈴木哲男先生の52週MDに関しても、
ストアコンパリゾンに対しても、
私は大いに賛同しつつ、
別の説明の仕方をする。

それが商人舎のミドルマネジメント研修のいいところだ。

午前中はマネジメント理論の変遷。
つまりマネジメントの歴史。
ここに大企業病や悪しき官僚化の根本原因がある。

テーラリズムとフォーディズム。
いつも米国の牛肉パッカーの話をする。

ヘンリー･フォードは、
その解体工場からヒントを得て、
自動車製造のオートメーションを考えついた。

アンリ･ファヨールの管理過程論から、
人間関係論や行動科学、リーダーシップ論、
そしてドラッカーやミンツバーグまで。

すべての企業に大企業病のDNAがある。
官庁や大企業、そしてチェーンストア志向企業に、
悪い組織の兆候が出ている。

ランチを挟んで、
計数の基礎講座。

山本恭広商人舎編集長の講師デビュー。

白部和孝先生がおしえてくれていた講義内容を、
そのまま踏襲して、継続性を担保する。

そこに山本編集長なりの工夫を加える。

演習の時間を設けて、
商品回転率や交差比率、
人件費率や人時生産性を計算してもらう。
それを指導する。

山本編集長の講義のあとは、
結城義晴の3時間。

初めに計数講座の補講。
PLとBSの基本と、
その両者に関係するROAの根拠など。

そのあとはドラッカーを中心に、
マネジメント手法やリーダーシップ論の解説。

とくに強調したのが、
ファヨールとドラッカーの違いだ。

それぞれに5つの概念が使われるが、
それが対比的な行動提起となっている。

リーダーシップ手法では、
ケン･ブランチャードのチームマネジメントを、
具体的に説明する。

そして最後の最後に、
チェーンストアの本質論。

本質から外れて、
テクニカルなチェーンストア経営論が多い。
しかし今、その本質にもどるときだ。

2日目の長い長い講義。
受講生から感謝の拍手をもらった。

1日の疲れを癒してくれるのは、
魚介と肉の豪勢な夕食。

事務局のテーブルの隣で、
大いに盛り上がる元気なつわものたち。

こちらは静かに会食を楽しむ。

アルコールは解禁だが、
誰も飲もうとしない。
なぜなら復習が待っているから。

派遣してくれた企業トップの皆さんが、
このブログを見ている。

笑顔やVサインで元気な姿を報告する。

こちらは関西スーパーマーケットの皆さん。
たくさんの受講生を派遣してくれた。

そして事務局席。
手前は山本編集長。
奥に高野保男先生と私。

高野さんは明日の朝一番の講義。
前日入りしてくれて、情報交換をする。
これが楽しみだ。

夕食を終えると、
自習室として開放された研修会場に、
三々五々受講生が集まっている。

この風景は11時まで続く。

ホワイエでも復習に勤しむ受講生。

背を丸めて静かに学ぶ姿。
いつもいつも感動する。

私は6時間の全力講義の疲れもあって、
部屋に帰るとそのまま爆睡した。

商人舎のミドルマネジメント研修。
かなり高度な内容を、
丁寧に教授する。

トップや人事部門の人たちに知っていただきたいのは、
しつけや道徳を教えているわけではないこと。

トップマネジメントになるために、
ミドルマネジメントは存在するのだ。

だからマネジメントの本質を手ほどきする。

その意味では、
トップマネジメントこそ、
この研修を受けてほしいものだと思う。
(つづきます)

〈結城義晴〉

商人舎ミドルマネジメント研修会。
第20回目となった。

毎年、初夏と秋に2回開催してきた。

コロナ禍の2020年の2回と、
2021年初夏に中止した。
結局、3回中止しただけで終わって、
すぐに再開することができた。

これまで1500人以上の知識商人を送り出した。
それが何より嬉しい。

商人舎のミドルマネジメント研修は、
幹部向けだという評価がある。

私はミドルマネジメントは、
もうすでに幹部であると考えている。

野球に喩えると、
良いノッカーであるだけでは、
ミドルマネジメントとしては足りない。

つまり上手なノックをする人ではなく、
監督であり、コーチであり、
キャプテンであるような人財。

それがナレッジ･ミドルマネジメントである。

熱海駅に着くと、
野村伊吹さんが待っていてくれた。

その熱海駅。

相模湾と真鶴半島。


初夏の湯河原は紫陽花が咲き誇る。

会場はニューウェルシア湯河原。

歓迎の立て看板。

商人舎事務局の記念写真。


準備万端整って、
13時に研修会開始。

初めの2講座は結城義晴が担当する。

第1講義は｢コロナは時間を早めた｣
本論に入る前の｢序｣の講義は、
最新の考え方を提示する。

2021年に、
『コロナは時間を早める。』を発刊した。
その著書で提案した仮説に対して、
その後の現象を検証しつつ、
大きな潮流の変化を語る。

ウォルマートの決断、
コロナ禍とDXの進化、
経営統合や業界地殻変動、
ネットスーパーの加速、
ライフスタイルとMDの変化、
SDGｓの普及などなど。

そのうえで、
ポストコロナ時代に臨む姿勢と、
心の在り方を説いた。

第2講義からがいよいよ本論。

商業の現代化と基幹産業化。
そのための知識商人の役割。

2008年の商人舎発足の会で、
多くのトップマネジメントに、
3時間の講義をした。

その内容はミドルマネジメントに、
伝え続けたい。

それがこの第2講義の趣旨だ。

倉本長治の商売十訓と、
ピーター・ドラッカーが重視した3つの概念。
立教大学大学院でも、
コーネル大学RMPジャパンでも、
一番最初にする講義だ。

さらに商業の近代化の歴史。
賢者は歴史に学ぶ。

生物学者の福岡伸一さんは言う。
｢これから科学を学ぼうと思っている人に、
おすすめの方法がある｣

｢それは科学のかわりに
科学史を勉強すればよいのだ｣

そう、流通業を学ぶ人、
小売業を学ぶ人は、
小売流通業史を勉強するのがいい。

1673年の三井高利の越後屋の哲学から、
1844年のロッチデール組合の理念、
1852年の百貨店｢ボン・マルシェ｣誕生、
1930年のマイケル･カレンの第一次革命。
1945年のサム･ウォルトンの創業と、
1962年のウォルマートの出発、
そして1980年代の第二次革命、
さらにスーパーセンターの登場まで、
一気呵成に商業史を語る。

最後は、結城義晴からの提案。
｢真っ正直商法｣。
上田惇生先生は、
ドラッカーの｢Integrity｣を｢真摯さ｣と訳した。
歴史に残る名訳だと思う。

それを十分承知しつつ、
私はあえて｢honesty｣を超えるものこそ、
｢Integrity｣であると考えて、
｢真っ正直｣とした。

それを2月ゼミのメインテーマに据えた。

商業界の社長時代のことだ。

Integrityと、
MarketingとInnovation。
これが揃えば必ず成果が上がる。

15時半からは、
コーヒータイム。
コーヒーと菓子で、
疲れた頭を休めてもらう。

そして16時から20時までは
鈴木哲男講師が3講座を担当。

昨年、社名を㈱REAに変えた。
ご子息が社長になり、
鈴木先生は会長として講演活動を行っている。

52週MDとプロモーション、
そしてストアコンパリゾンの講義。

最新の実例と豊富な経験則。
現場から発想した、
現場を変えるための実務講義。

それが52週MDの本質である。

受講生にとっては、
目からうろこの講義だ。

奥湯河原の山脈が夕暮れていく。

われわれの研修会場にも、
灯がともる。

鈴木先生は理論だけでなく、
実践に活かすために、
具体的な手法を講義する。

これは受講生にとって、
すぐに役立つ情報になる。

受講生たちは最後までメモを取り、
真剣に聴講する。

最後は鈴木講師に盛大な拍手。

初日の講義を終えて、夕食。

ニューウェルシティ湯河原の食事は、
いつも充実している。

みんな元気です。

女性陣もVサイン。

しっかり食べて、温泉に浸かって、
体を休めて、明日の講義に向かう。

私は鈴木先生と食事しながら、
情報交換。

ありがとうございました。

最後に恒例の自習室の風景。
9時過ぎには10人ほどが集まっていた。

明日は8時15分から理解度テストがある。
そのために、今日学んだことを各自が復習する。

11時ぎりぎりまで粘った人たち。

自習室の外のホワイエで学ぶ受講生。

もちろん各自、自分の部屋で、
頑張っている。

そうした受講生の姿を見ると、
胸が熱くなる。

ミドルマネジメント研修会初日。
派遣してくださった企業の皆さん、
受講生たちは、頑張っていますよ。

佐藤一斉の｢言志四録｣
少(わ)かくして学べば、
すなわち
壮にして為すこと有り、
壮にして学べば、
すなわち
老いて衰えず、
老いて学べば、
すなわち
死して朽ちず。
(つづきます)

〈結城義晴〉

Everybody! Good Monday!
[2023vol㉔]

2023年第24週。
6月第3週。

関東甲信地方は、
先週木曜日の6月8日に梅雨入りした。

北陸と東北は昨日の6月11日。

九州北部から中国･四国､近畿､東海までは、
5月29日だった。

梅雨の期間の目安は、
1カ月から1カ月半。

梅雨明けの予想は平年で、
沖縄が6月21日ごろ、
奄美が6月29日ごろ。
九州南部が7月15日ごろで、
四国が7月17日ごろ。

九州北部から、
中国、近畿、東海、関東甲信が、
7月19日ごろ。

北陸が7月23日ごろで、
東北南部が7月24日ごろ、
東北北部が7月28日ごろ。

今年の二十四節気は、
夏至が6月21日。
小暑が7月7日で、大暑が7月23日。

大暑のあたりまで、
梅雨は続く。

しかし明けない梅雨はない。

今週のスケジュール。
火曜日から木曜日まで、
神奈川県と静岡県の境目の湯河原。

商人舎ミドルマネジメント研修会。
ありがたいことに第20回を数える。

商業の現代化と知識商人の養成を掲げて、
㈱商人舎を興した。

商業の現代化に対しては、
月刊商人舎や単行本、
そして講演活動などを通じて、
その内容を深めつつ、
小売産業に訴えていく。

近代化はmodern。
現代化はpost modern。

倉本長治は商業の近代化を訴え続けた。
渥美俊一らはチェーンストア産業構築によって、
倉本の近代化にパワーを与えた。

しかし商業にもチェーンストアにも、
｢現代化｣が必須である。

近代化はトレード･オフによって成し遂げられた。
ならば現代化にはトレード･オンが求められる。

堤清二著『変革の透視図』
その第8章にある。

｢流通産業は、
まだ大きく変化する可能性を
内蔵した産業である。
そしてその変化は、
“近代化”を内に含んだ”現代化”へと
すすめられなければならない｣

この｢現代化｣は、
上野光平先生も考えていたし、
その盟友であった杉山昭次郎先生も訴えた。

杉山先生は、
商人舎最高顧問だ。

私はその系譜を受け継ぐ者だ。
それを広めるのが私の役割だ。

今、書いている本も、
この系統の考え方を整理したものだ。

知識商人の養成に対しては、
このミドルマネジメント研修会などを通じて、
継続していく。

2008年から、
コーネル大学RMPジャパンをやった。
トップマネジメントの養成である。

それから立教大学大学院で、
特任教授もやった。

それ以外にも、
個別企業で展開した。
万代知識商人大学は第8期を迎える。

日本チェーンストア協会では、
｢流通未来大学｣にも出講した。

イオンリテールでは定期的に講義をする。

平和堂のアメリカ研修も、
知識商人の養成であるし、
ロピアの研修もその趣旨で行っている。

ニチリウの研修も根底には、
知識商人の養成である。

まだまだ増えている。

ミドルマネジメント研修会は、
知識商人の養成を実感できる場である。

だから私のテンションは上がる。

今日は山本恭広編集長が、
島田陽介先生のところに行ってくれた。

千葉県のあすみが丘。

86歳。

経営コンサルタントとして60年のキャリアを持つ。
始めはペガサスクラブに入って、
渥美俊一先生に師事した。

初期の渥美の単行本は、
島田陽介がほとんど代筆した。

チェーンストア用語｢701｣は、
その半分以上が島田陽介の文章だ。

それから独立して、
㈱島田研究室を設立した。

私が新人のころはすでに、
気鋭のコンサルタントだった。

その島田先生にご出講いただくのが、
商人舎15周年記念セミナーである。

私は株式会社商人舎を、
2008年2月1日に設立した。

そして、宣言した。
｢これから商人舎で30年をかけて、
商業の現代化と知識商人の養成に励みます｣

その30年の折り返し点が今年だ。

その折り返しのキックオフが、
商人舎15周年特別セミナーだ。

すでに発表したレジェンドセミナー。
ビッグ4が贈る小売産業へのエール。
9･12(火)
午後12時半から夕方17時40分まで。
東京の大崎ブライトコアホール。

できるかぎり多くの皆さんに、
お集まりいただきたい。

石原靖曠先生と、
島田陽介先生。
それから鈴木哲男先生と、
結城義晴。

その島田陽介。

早稲田大学第一文学部出身。
だから筆は立つ。
翻訳もする。
弁も立つ。
頭は回る。

1980年代、1990年代。
島田陽介50歳代、60歳代。
すごい勢いで本を書いた。

最新刊は、
｢流通業の『選択』｣
(商業界、2015年)

｢超チェーンストア論｣である。

｢ウォルマートはほんとうに脅威か｣
(ダイヤモンド社、2003年)

｢これが流通の新常識です!｣
(2003年、オーエス出版)

｢カスタマー志向徹底戦略｣
―消費沈滞を吹き飛ばすマーケティングの逆転発想
(2001年、ダイヤモンド社)

｢これから流通に何が起きるか｣
――流通革命は｢救世主｣ではない、
｢最後の審判｣だ
(ダイヤモンド社、1997年)

翻訳本の｢フォーカス｣
――市場支配の絶対条件
(ダイヤモンド社、1997年、アル･リース)

この｢フォーカス｣は実にいい本だ。
1997年段階では最高の内容だった。

訳者まえがきにある。
｢わが社のカスタマーにフォーカスすべきだ｣

島田先生はこれらを血とし肉として、
今、コロナ禍後を見据える。

まったく衰えを知らない。

現在もオンラインセミナーを開催し、
ヤオコーやヨークベニマルの幹部が聴講する。

島田先生は、
ヤオコーのライフスタイルアソートメントを、
理論的に支えた。

これは大きな功績である。

商人舎15周年セミナーでは、
存分に語っていただく。

是非、参加してください。

では、みなさん、
今週も、明けない梅雨はない。

Good Monday!

〈結城義晴〉

6月11日の日曜日。

久しぶりにゆったりしている。

2020年のコロナ禍以降の3年間、
6月11日にはずっと日本にいた。

コロナ、コロナで時間が過ぎていった。

2021年2月号のMessageには、
こんなことを書いた。

あすへの希望

新型コロナのおでましだ。
新型コロナのおとおりだ。
そうして一年、すぎました。
そうして一年、ゆきました。

ちいさな喜び、つくります。
ささやかな幸せ、ご提供。
あすへの希望、つむぎます。
そうして一年、ゆきました。

雨が、あがって、風が吹く。
雲が、流れる、月かくす。
そうして一年、すぎました。
そうして一年、ゆきました。

ちいさな喜び、つくります。
ささやかな幸せ、ご提供。
あすへの希望、つむぎます。
そうして今日が、おわります。

それが私のしごとです。
それが私のやくめです。
そうして今日が、はじまって、
そうして今日が、おわります。

新型コロナの行く手には、
まだまだ、深い、ため息が、
なんだかはるかな、幻想が、
湧くけど、それは、つかめない。

だれにも、それは、語れない
ことだけれども、それこそが、
いのちだろうぢゃないですか。
けれども、それは、示(あ)かせない……

新型コロナのおでましだ。
新型コロナのおとおりだ。
そうして一年、ゆきました。
そうして一年、すぎました。

ちいさな喜び、つくります。
ささやかな幸せ、ご提供。
あすへの希望、つむぎます。
そうして今日も、おわります。

〈結城義晴〉
※中原中也｢春宵感懐｣を一部、拝借しました。

コロナ禍前の2019年の今日は、
イタリアのミラノにいた。

イーペル･ラ･グランデのルッザ店長。

その前の2018年の今日は、
シアトルにいた。

ゴーゴーポーズを流行らせていた。

この二人が一番上手だった。

その前の2017年の6月は、
ドイツのフランクフルトにいた。
メトロのキャッシュ&キャリー。

その前の2016年は上海に行った。

アリババのリアル店舗。
フーマー･フレッシュ。

マネジャーたちにインタビューした。
私にとって6月は、
海外に行く月だった。

ヨーロッパやアメリカの6月は、
実にさわやかだ。

｢ジューンブライド｣という言葉がある。
6月の花嫁。

これもヨーロッパの6月を知っていれば、
納得するだろう。

｢人々の眼、
闊歩､足踏み､とぼとぼ歩き、
怒号と喧騒(けんそう)、
馬車､自動車､バス､荷車、
足を引きずり体をゆすぶって歩く
サンドイッチ･マン、
ブラス･バンド､手風琴(てふうきん)、
頭上を飛ぶ飛行機の
凱歌とも鐶(かん)の音とも
奇妙な高調子の歓声とも聞こえる爆音、
こういうものをわたしは愛するのよ。
人生を､ロンドンを、
六月のこの瞬間を｣
(ヴァージニア･ウルフ『ダロウェイ夫人』)

ヴァージニア･ウルフは、
19世紀のイギリスの女性作家。

6月のロンドンもパリも、
素晴らしい。

日本では梅雨の時期にあたる。

二十四節気では、
6月6日(火曜)の芒種を過ぎて、
夏至に向かう。

芒種は種を撒くころのこと。

寺山修司。

種子

きみは
荒れはてた土地にでも
種子(たね)をまくことができるか？

きみは
花の咲かない故郷の渚(なぎさ)にでも
種子をまくことができるか？

きみは
流れる水のなかにでも
種子をまくことができるか？

たとえ
世界の終わりが明日だとしても
種子をまくことができるか？

恋人よ
種子はわが愛

1935年生まれ、
1983年没。
47歳だった。

歌人、俳人、詩人、そして劇作家。

よくよくあなたがたに言っておく。
一粒の麦が地に落ちて死なない限り、
それはただの一粒のままである。
しかし、もし死んだならば、
豊かに実を結ぶようになる。
( ｢ヨハネによる福音書｣第12章24節)

寺山は、
荒れはてた土地や、
花の咲かない故郷の渚や、
流れる水のなかにも、
種子をまいて、
豊かに実を結ばせた。

6月はそんなときだ。

6月のこの瞬間を、
私たちは愛するのだ。

〈結城義晴〉

月刊商人舎6月号。
メインは[決算特集]。

それ以外にもページを割いています。
創刊した2013年当時は、
特集一本主義でした。

毎月、単行本を一冊書く。

そんな趣旨で、
トレーダー･ジョー特集や、
ホールフーズ特集を組んだりしました。

イータリー特集も。

毎年9月号は、
アメリカ特集。

故渥美俊一先生や、
石原靖曠先生、島田陽介先生が、
米国小売業の単行本を書かれたように、
最新の情報と分析を、
1年に一度特集しました。

もちろん日本国内の問題点に関しても、
そのとき一番大切なテーマを取り上げました。

こうすると、良いことがあります。

ひとつの会社で多くの幹部の人たちが、
同じ商人舎を読んでいると、
その会社が全体で、
同じ問題に関心を持つようになることです。

テーマを絞る。

コミュニケーションの大原則です。

この3年ほどですが、
この特集に特別企画やその他の提案記事を、
加えるようになりました。
これもトレード･オフから、
トレード･オンなのでしょうか。

今月の[特別企画]
ウォルマートとクローガー

COVID-19感染が始まって以来、
アメリカの感染者数は、
1億636万3748人。
死者数は115万6898人。
2023年4月8日時点の報告。

アメリカ合衆国は大きく変わった。
政治や経済が変わり、
産業構造が変わり、
社会生活が変わり、
消費も変わった。

小売業も変わったし、
チェーンストアも変わった。

そのなかで一番大きく変わったのは、
実はウォルマートであり、
クローガーである。

大きなものこそ、
変わりにくい。

これは世の常である。

しかしコロナは、
その大きな者を変えた。

大きな者も、
自ら変わった。

ウォルマートの決算。
コロナ前とコロナ後の比較。

2020年1月末決算。
⑴営業収益は5240億ドル。
1ドル130円換算で68兆1200億円。
⑵世界店舗数1万1501店、
米国内店舗数5355店。

3年後の2023年1月期決算。
⑴営業収益6113億ドル(79兆4690億円)
⑵世界店舗数1万623店、
米国内店舗数5317店。

3年間で営業収益は873億ドルの増加。
11兆3490億円。
日本最大のセブン＆アイに匹敵する売上高分が増えた。
それでいて店舗数は世界で878店減り、
米国内で38店減じた。

ウォルマートCEOのダグ･マクミロン。
｢オムニチャネル・リテーラー｣を宣言した。

店数を減らして、
膨大な売上げ増を果たした。

一方のクローガー。
2020年1月期決算。
⑴営業収益1223億ドル(15兆8990億円)
⑵店舗数2757店

2023年1月末の決算。
⑴営業収益1483億ドル(19兆2790億円)
⑵店舗数2719店

こちらも店数を減らしながら、
3年間で3兆3800億円を上積みした。

それでは足りないとばかりに、
2022年10月14日、クローガーは、
アルバートソンとの合併合意を発表。

米国スーパーマーケットの1位と2位が、
歴史的なM&Aを果たす。

5000店2000億ドルの、
巨大スーパーマーケットチェーンが誕生する。

もちろん世界初。

コロナ禍でもっとも大きく変わったのが、
ウォルマートとクローガー。

月刊商人舎6月号は、
その変わった点を明らかにする。

どちらも、
亀谷しづえ商人舎GMが執筆。

それから6月号の特別提案。
こちらは山本恭広編集長の力作。

ポストコロナのサマー商戦
合言葉は｢前向き･外向き･上向き」

ほぼ完全にコロナ禍を脱して、
｢夏の商戦｣がやってくる。
新しいキックオフ。

人の移動は活発になる。
インフレや電気代の高騰、食品値上げ。
マイナス要因なんのその。

人々の消費意欲ははち切れんばかりだ。
もちろんそうではない消費者もいるだろう。

けれどそのはち切れんばかりの消費意欲をもった、
その顧客を捉える。

インバウンド消費もコロナ前を上回る。
ゴールデンウィーク商戦直後に、
マスク解禁とコロナの5類移行。

若いミレニアム世代やZ世代は、
ダブルインカムが激増している。

そして可処分所得は増えている。

生活意欲が旺盛な顧客をターゲティングする。
それが社会全体の消費喚起を牽引し、
経済を回すことになる。

だから｢前向き･外向き･上向き｣で、
サマー商戦に臨みたい。

｢後ろ向き･内向き･下向き｣は避けよう。
恐れてはいけない。

前向き･外向き･上向きの会社や店だけが、
2023年に成果を上げる。

ウォルマートとクローガーこそ、
前向き･外向き･上向きなのです。

それが月刊商人舎6月号の主張です。

全社一丸、全店一丸となって、
｢前向き･外向き･上向き｣を。

〈結城義晴〉