小売サービス業のためのナレッジサイト

「東日本大震災のためにやむを得ずこうなった」
私はこんな言い訳は、死んでもしない。

「大震災が起こったから」
何の関係もないことに関して震災を理由に中止したりしたら、
それこそ震災から復旧・復興しようと努力している人々に申し訳ない。

しかし、それを言い訳にする輩が、結構多い。

もしも、「震災のために」という理由を持ち出す案件があったら、
必ず、疑って、問いただしてみるべきだ。

卑しい魂胆が見え隠れするに違いない。

さて小売企業50社の2011年３～５月期決算。
日経新聞の記事。

営業利益は全体で前年同期比22％増。
６連続四半期の増益。

セブン＆アイ・ホールディングスは、
営業利益が30％増の682億円。
総合スーパーおよびスーパーマーケット事業の営業利益が、
144億円と３倍増。
イトーヨーカ堂も55億円で５倍弱。

震災の影響で、商品の供給不足が起こった。
それに消費者の買い溜めもあった。
特売やチラシも控えた。
そんな理由が重なって、
粗利益率が1.6ポイント改善。

イオンの営業利益も30％増、
283億円。
こちらも総合スーパーおよびスーパーマーケットの粗利益が改善し、
販管費が削減された。

コンビニは、
ローソンの営業利益が128億円で、15％増。
ファミリーマートは5％増の91億円。

震災特需に見舞われた。
弁当・惣菜など中食販売も好調。
ただし営業利益は向上したものの、
最終損益は特損計上の企業が多発。

特に被災した店舗や商品の損害が発生した上、
今期から資産除去債務会計が適用され、
将来の店舗撤退費用が前もって計上された。

セブン＆アイは資産除去債務で225億円、
震災関連で181億円の特損を計上。

営業利益向上、最終利益落ち込み。
これが第1四半期の特徴だった。

さて、昨日はコーネル・ジャパン最終講義の日。
一昨日に引き続き、㈱国分の別館会議室。

廊下には、「国分三〇〇年のあゆみ」のパネルが飾られている。

この日は、業界を代表する経営トップから、
ビジョンや理念、哲学を学ぶ重要な講義。

最初の講師は、
新日本スーパーマーケット協会会長の横山清さん。
この協会が創立50周年を記念して、
コーネル・ジャパンを発足させ、主催している。

横山さんは、いわば産業内大学のオーナー。
さらに八ヶ岳連峰経営を標榜する㈱アークスの社長であり、
その旗艦企業ラルズの会長。

テーマは「人と人は縁、企業も円」
サブタイトルは「新たなる理念と目標に向かって」

今年、喜寿を迎える横山さん。
77歳になるとは思えないエネルギッシュさ。

このお年で、新たなる理念を目標を掲げ、
人々を引っ張る。

「熾せ、創発の力」
「創発」とは、
「個人が単独で存在するのではなく、
適切にコミュニケーションを行うことによって、
個々人の能力を組み合わせ、
創造的な成果を生み出すことが出来る」ということ。

これは社員、従業員のパワーの総量を引き上げ、
相乗効果によって、その総力を飛躍させるということ。

「八ヶ岳連峰経営」
従来の経営は「富士山型」だった。
つまり「縦の連携」。
それに対して、
特に高い山はないけれど、
調和がとれた連峰による経営。

4つのポイントがある。
①グループ全体の戦略・指針を決定する
②グループ各社の資本を統括し、
対外的な企業価値の向上を図る
③営業活動は子会社各社が担当する
④子会社の株式を100％所有する

これによって、ホールディング・カンパニーは力を得、
子会社は地域密着を実現させることができる。
そのうえ、「マルチ・フォーマット戦略」と、
「マルチ・バナー戦略」の併用が可能となる。

横山流経営は、
最先端すぎるくらいの理論に裏打ちされている。

独特の言い回しを編み出し、
新しいコンセプトのもとに、
まさに時代を切り拓く。
㈱ユニバースとの合併を発表したばかり。

「覇権主義でもなんでもない」

「自分だけでやれないこと」を人とともにやる。
しかし人とやるのも難しい。

「何とかなるか」といえば、そうはならない。
しかし「できないことは言わない」。

当意即妙の話しぶりだが、
横山さんらしい含蓄のある講義となった。

「変革は辺境から生まれる」し、
中小企業からとんでもない会社が出てくる。

近未来のスーパーマーケット産業への予見も、
語ってくれた。

次は川野幸夫さんの講義。
日本スーパーマーケット協会会長にして、
㈱ヤオコー会長。

テーマは「何屋になるか」

まず、川野さんがこの世界に入った動機。
実家は埼玉県小川町の八百屋。
そこから総合食品店となり、
この地区では一番の繁盛店だった。

しかし、家は継ぎたくなかった。
なぜか。

父母は毎日、ペコペコお辞儀ばかりしている。
そのうえ商品を仕入れて売る。
いったいどんな価値をつくっているのか。

「私自身に士農工商の意識があった」

川野さんは社会派の弁護士になって、
世に貢献したいと考えた。

東大法学部に入った昭和37年、
実家はセルフサービスの店から、
本格的なスーパーマーケットになった。

「何か手助けはできないか」と考えた。

そこでスーパーマーケットの理論を学び、
知識や情報をまとめて、母に伝えようと考えた。

時あたかも、林周二著『流通革命』がベストセラーになり、
渥美俊一は流通革命論を説き始めていた。

「革命とは主権が変わること」

それまでイニシアチブを持っていたのはメーカーで、
それを「小売業に取り戻せ」というのが流通革命の本質だった。

「主権を小売業が持たねば、
国民生活は豊かにならない」

「まさにその通り」だと思った。
そこで川野さんは「宗旨替えをした」

「今日私があるのはこの宗旨替えのお蔭」
今日のヤオコーがあるのも、川野幸夫の宗旨替えのおかげ。

「自分が生きる目的をしっかり持て」
川野さんはそう訴えた。

このお二人の話を、31名の三期生たちは真剣に聞いた。

首席講師の荒井伸也さんも、いつもどおり聴講。
ご存じ、オール日本スーパーマーケット協会会長。
31人の第3期生のためだけに、
スーパーマーケットの3協会のトップが勢ぞろい。
なんともぜいたくな空間、ぜいたくな時間。

講義の後は、1時間のQ&Aタイム。

まっさきに手をあげたのは㈱キョーエイの森雅之さん。
フード＆ドラッグの取り組みについての質問。

川野さんも横山さんも、
数字をあげながら、
現状の取り組みと課題を語ってくださった。

次々に三期生から質問が飛んだ。

関西スーパーマーケットの岡秀夫さんは、
経営戦略についての率直な問いを投げかけた。

三期生の問いに、お二人とも、
丁寧に、真摯に答えてくださった。

最後に荒井さんも、Q&Aに参加。

こうして瞬く間に、午前の講義は終了。

10カ月に及ぶ講義の総まとめの授業だった。

最後に私は「経営者の条件」を語った。
産業内大学でも、セミナーでも、
提供できない経営者の条件。
それは「試練」である。

「試練は買ってでもせよ」
試練を潜り抜けねば、
本物の経営者にはなれない。

横山清、川野幸夫、荒井伸也。
それぞれに異なる試練を経てきた。
それぞれに異なる哲学や理念、
政策や戦略を打ち立ててきた。
そして成功してきた。

試練を経て成功した。
これだけが共通していた。

試練そのものは異なる。
哲学・理念、戦略・政策も異なる。

これが大事なことだ。
それを「ポジショニング」という。

これこそピーター・ドラッカーの「自らの強み」につながるものである。
(明日に続きます)

＜結城義晴＞

七夕です。

東京地方は、あいにくの曇り空。
朝はパラパラと小雨模様だった。

まことに残念なことに、
天の川は見えないかもしれない。

それでも七夕となると、
朝からロマンティックな気分。

いい一日になりそうだという期待感がわく。
この期待感こそ、七夕のメリット。

さて、今朝の日経新聞の記事。
「ディスカウント店拡大」の見出し。

イオン、セブン＆アイ・ホールディングス、
そしてダイエーの取り組みを概括した。
ただしこの記事中、ダイエーの場合は、
ビッグ・エーの関西進出を取り上げていて、
内容は異なる。

この記事で触れるべきものではないと思う。

イオン、セブン＆アイのディスカウントストアと、
ビッグ・エーは明らかに異なる業態。
しかも1980年から30年以上もかけて、
173店舗にまで増やしてきた小型店タイプ。
これは一定の成果を上げている。
問題はイオンとセブン＆アイ。

私は、ディスカウントストアは、
新店で利益が出ることが、
条件だと言い続けている。

すなわち、既存店の廃物利用で、
1年目に何とか利益が出るというのでは、
絶対に長続きはしない。
フォーマットとしての標準もできない。

イオンは前向きだ。
8月に新会社イオンビッグを設立する。

別会社にして、
会社ぐるみで徹底したローコストを目指さねば、
ディスカウントストアはできない。

そのうえで、ディスカウントこそ、
お客を喜ばせる唯一最大の方法論であることを、
信じ込んだ人間だけで会社を運営する。
たとえ石もて追われても、
「ディスカウント命」というくらいの会社にしなければならない。

その意味では、イオンビッグの試みはまずは正当。

この会社で展開するのが「ザ・ビッグ」。
現時点で、イオン・グループ全体で、
約110店のディスカウント型店舗を展開している。
年商は約2000億円。

これを2013年度には約2倍の200店、
年商約5000億円に増やす計画。
店名も「ザ・ビッグ」に統一していく。

品揃えは通常の総合スーパーから３～４割絞り込む。
イニシャルコストを抑え、
人件費などオペレーションコストを削減し、
20～25％安く販売する。

重要な点は、ディスカウントストアは、
シングル・フォーマット経営戦略であること。

一方、セブン＆アイは、
イトーヨーカ堂で「ザ・プライス」の出店を再開。
今年度から３年で10店程度出店し、
既存店と合わせて約20店とする。

「ザ・プライス」は2008年8月から始め、
2009年7月までに10店ほどつくった。
不調の総合スーパーの業態改革策。

もちろんセブン＆アイほどの図体になれば、
ディスカウント部門を持つことのグループメリットもある。

だからその意味での再開は理解できるが、
はたしてこの企業グループの体質に合うのかは疑問。

日本のディスカウント型スーパーマーケットで成功を見ているのは、
オーケーやCGCジャパンのビッグハウス。
北海道アークスのビッグハウスは、
粗利16.2～16.3％、税前利益3.2％の収益構造を持つ。
こちらは新店でも利益を出すことができる。

それが重要な点。

ディスカウントストアのチェーン化は、
すでに方法論が確立している。

その方法論を、
如何に、どこまで、
徹底できるか。
ここに焦点がある。

一時的に個店の収益改善などするという発想だったら、
初年度は利益が戻っても、
すぐに以前よりも低収益に逆戻りする。

さて昨日、今日の2日間、
コーネルRMPジャパンの7月講義。
この震災で3月、4月の授業を延期したため、
秋にその補習が控えているが、
本来のカリキュラムでは、
7月の授業が最後となる。

講義会場は今回、
東京日本橋の㈱国分の別館会議室。

国分は創業300年。
演壇の横にそのマークが記されている。
「国分、300年ぶんのありがとう。」

はじめに座学の最終講座となる今月の授業で
何を学ぶのかを副学長がガイダンス。

第一講座は、諸江幸祐さんによる「有効な戦略としてのM&A」。
諸江さんは㈱YUMEキャピタルの代表。

ゴールドマンサックス証券時代、
流通専門アナリストとして何度も第1位に輝いた人。
私が最も信頼するアナリストの一人。

アークスとユニバースの合併というホットな話題があり、
まさに、時宜を得た講義となった。

M&Aの基本的な考え方や基礎知識を、
丁寧に講義してくれた。
ここまでわかりやすく説明できる人は、
そうはいない。

しかもスーパーマーケットのケーススタディを、
数字を交えて展開してくれた。
それがとてもよかった。

第2、第3講座は櫻庭周平さんの「長期経営計画づくり」。

コーネル・ジャパンは最後に、
受講生が自社の長期計画を作成し、
修了課題とする。

そのガイダンスを含めて、
講義していただく。

二時限、180分の講義だが、
それでも足りないくらい。

充実した講座だった。
授業終了後、帝国ホテル「光の間」へ。
新日本スーパーマーケット協会の懇親会に合流。

日本チェーンストア協会会長の清水信次さん、
日本生活協同組合連合会前会長の山下俊史さん、
新日本スーパーマーケット協会会長の横山清さん、
オール日本スーパーマーケット協会会長の荒井伸也さんが勢揃い。

85歳でお元気な清水さんを励ましたら、
逆に励まされてしまった。

㈱スズキヤ社長の中村洋子さんと、
㈱リウボウストア社長の茂木信太郎さん。

㈱阪食社長の千野和利さん。

㈱マルト商事社長の安島浩さん。
東日本大震災に被災し、
フクシマ原発被害にも見舞われた。
しかし、安島さん、本当に健闘している。
心から支援を誓って、
固い握手。

㈱紀ノ国屋ファウンダーにして、
協会副会長の増井徳太郎さん。

小西酒造㈱社長の小西新太郎さん。

中締めは、山下さん。

関東一本締めで、決まり。

中締めが終了してから、
コーネルRMPジャパンの交流が本格化。
第2期生の㈱成城石井社長・原昭彦さんと、
第3期生のランドローム・ジャパン副社長の村越淳司さん。

コーネル・ジャパン3期生関西チームの面々。

そして最後に壇上をお借りして、
コーネル・ジャパンそろい踏み。

なんだかすごい集団になってきた。
うれしい限り。

私の「七夕の期待感」は、
コーネル・ジャパンのこの集合写真に表れた。
(続きます)

＜結城義晴＞

鹿児島県薩摩川内市の中甑観測所で、
1時間に88．0ミリの雨を観測。
これは観測史上最大。

鹿児島出水市や阿久根町などで、
避難勧告。

お見舞い申し上げたい。

天変地異に対しては、
風に柳のごとく、
やり過ごすしかない。
じっと耐えるしかない。

それが人間の知恵というもの。

いまこそ、知恵を発揮しなければならない。

さて、今朝、イースト・プレス社からうれしいニュース。
『店ドラ』(てんどら)の4刷が決まった。
『店長のためのやさしい《ドラッカー講座》』
4回目の増し刷り。

2週間前には、
版元にも取次にも書店にも、
在庫がなかった。
3刷によって、
何とか手に入るようになったものの、
また市場から在庫が消えつつある。

そのうえで、
昨日の日経新聞一面に広告が載った。

そこで、4刷決定。

新製品は売れ始めた時に、
広告を打ったり、特売を展開したりする。

これを「マス化特売」という。
故渥美俊一先生の用語。
つまりマスにするために、
売れ始めたら特売を積極展開する方法。

いま、出版業も、
最初から派手な宣伝をして新刊本を売り出すことはしない。

あの『もしドラ』もそうだった。
マーケットである程度の話題になり、
売りの加速がついてから、
宣伝広告を始める。

『店ドラ』も同様。

もちろん『もしドラ』には足元にも及ばないが。

昨日は朝から、東京・大門。
カスタマーコミュニケーションズ株式会社(CCL)で、
西川宏明社長と打ち合わせ。

私、この会社の非常勤取締役を3年、務めている。
直近の課題とその問題解決の報告を受けて、
意見交換。

ドラッカー先生がジャック・ウェルチに教えたこと。
ウェルチはジェネラル・エレクトリックCEOだった。

「どきどきワクワクする事業だけ、
自分の会社でしなさい。
どきどきワクワクしない仕事は、
他者に任せなさい」

CCLもそんな会社にしていきましょう。

その後、新宿・清水橋の伊藤園。
もう恒例となった「春の大陳コンテスト」審査委員会。

今年3月1日から5月末までの期間に、
大陳コンテストが実施された。
そう、東日本大震災の真っただ中のプレゼンテーション・コンテスト。
参加企業には感謝したい。

結果は『食品商業』誌上で発表される。
今回は東日本大震災特別賞を設けた。
お楽しみに。

最後に、審査員全員で雑誌用に写真撮影。

並んで、商品を手に持って、
それを取り換えて。

カメラマンに向かって。

はい、ポーズ。

右から本庄周介副社長、
江島祥仁副社長、
本庄大介社長、
松井康彦㈱商人舎エグゼクティブ・プロデューサー、
三浦美浩『食品商業』編集長。

お疲れ様。
ありがとうございました。

その後、江島祥仁副社長の部屋で懇談。

本庄社長も加わって、
震災の話をした。

伊藤園は、商品集荷に努めたり、
ルートセールスで直接商品提供をしたり、
現場が大活躍だった。

「神は現場にあり」

さて今朝の日経MJ一面に、
「アークス悲願　10年目の本州」の記事。

「青森のユニバース買収」と見出しにあるが、
むしろこの件は、アークスという持株会社のもとに、
ユニバースが参加し、統合が進み、
北海道から本州の北端に展開したとみるべきだ。

食品スーパーマーケット業界の新ランキングが出ている。
第1位は、ライフコーポレーション(年商4808億円、経常利益98億円)
第2位が、新アークス(年商4061億円、同142億円)
第3位、バロー(年商3791億円、同127億円)
第4位、ヨークベニマル(3433億円、102億円)
第5位、マルエツ(3322億円、57億円)
第6位、ベイシア(3224億円、112億円)

ライフ、ヨークベニマルは自社店舗開発による成長を基本とする。
アークス、バローはM&Aも積極展開する。

日本のスーパーマーケットでも、
合併や企業買収、企業統合は、
有力な経営手段となっている。

表では新アークスが第2位に入ってくるし、
経常利益は業界トップとなる。

記事には横山清社長のインタビューがある。
MJは横山さんを、
「人情家と合理主義者の2つの顔を持つ」と表現し、
横山流連邦経営を、
「人の和」と「合理性」のバランスと分析する。

全体を見ると、やや、
「横山さんに偏った特集」の感は否めない。

その横山さん、
「縮小拡大」を訴える。
すなわち、
「縮小傾向にある市場で、
規模拡大で生き残りを目指すこと」。

この背景には、
「範囲の経済」と「クリティカル・マス」の仮説が、
横たわっている。

今回、範囲を北海道から北東北に広げた。
しかしこのエリアの広がりとともに、
地域内シェアの向上も実現させねばならない。

アークスの企業群にも、
ユニバースにも、
その原動力がある。

傘下のラルズは札幌を中心とするエリアで、
62店舗、年商1156億円。
ユニバースは青森・岩手エリアで、
47店舗、年商1025億円。

横山さんは、特にユニバースに期待する。
「ユニバースは統合効果を活かせば、
売上高を2倍の2000億円に引き上げられるだろう」

日経新聞の一面トップ記事。
「M&A攻勢へ5兆円」
日経MJと連動するかのようだ。

「きょうのことば」にまで、
「M&A投資枠」を取り上げた。

「企業が将来のM&A（合併・買収）に向けて
準備している投資枠のこと」
設備投資や研究開発費とは別の投資枠で、
企業買収のほか、新事業への進出投資なども含まれる。

2000年代半ばから、
このM&A投資金額を明示する企業が目立ってきた。

今回、日経新聞が企業の発表や取材をもとに、
今期以降のM&A投資枠計画を集計した。
投資枠を表明している上場企業は26社。
電機や化学、食品から小売業まで。

日本企業が手掛けたM&A件数は、
2005年度がピークだった。
なんと2050件。
その後、5年連続減少。

そして2010年度は1697件(トムソン・ロイターまとめ）。

M&A投資を控えた結果、
2011年3月期末の上場企業の手元資金は約69兆円。
これは過去最高を記録。

昨年度の日本企業が買い手のM&A総額は、
3兆9000億円。
これは金融機関のM&A分を除く。
対して日経が集計した26社の合計は5兆円。
昨年度を上回る。

アークスとユニバースの統合は、
この日本経済全体の動きの一つということになる。

私は大企業も中堅企業、中小企業も含めて、
企業には「大きくする派」と「良くする派」があると思う。

もちろん大きくする派が良くすることに無頓着ということではない。
良くする派が成長を無視していいわけでもない。
横山さんも語っている。
「食品スーパーは業界が大きく変わる分水嶺にある。
生活者のためにもM&Aという経営手法は必要になってきた」

M&Aによって、規模の経済を展開することで、
顧客にご利益を提供できるという考え方。

私もまさに分水嶺に来ていると思う。
「良くする派」がどんな構想を描き、
どんな経営手法を採用するかが問われている。

どちらにしても、
「自分でどきどきワクワクする仕事」に徹したい。

＜結城義晴＞

あ～あ。
復興担当大臣の辞任。
松本龍。

わずか9日間の任期。

関東大震災後に設置された帝都復興院。
山本権兵衛内閣が、
内務大臣後藤新平を指名し、
後藤が総裁となって現在の東京がつくられた。

後藤は元鉄道院総裁・東京市長、
復興院幹部には後藤の腹心やブレーンが集結。

震災が起こったのは1923年9月1日、
帝都復興省案が立案され、
復興院設置は9月27日。

東日本大震災は3月11日、
復興対策本部は6月27日発足、
復興担当大臣辞任は7月5日。

当事者意識のなさに、
言葉もない。

不幸な日本。
不憫な日本人。

今月の商人舎標語。
「明日のために今日を決める」

まるで、この辞任を予感し、
皮肉るような今月の標語となってしまった。

ピーター・ドラッカー先生の言葉。
「未来を築くために初めになすべきことは、
明日何をなすべきかを決めることではなく、
明日をつくるために今日、
何をなすべきかを決めることである」

復興のための心構えは、
ここにある。

国の代表として、
今日、何をなすべきかを決めたことが、
「辞任」とは、
明日のことも、未来のことも、
考えていないばかりか、
今日の責任さえ感じていない。

言葉がない。

日本経済新聞社の2011年夏のボーナス調査中間集計。
企業の平均支給額は前年比4.6％プラス。

その日経新聞が伝える夏のボーナス商戦、
スタートは好調。
ただし東日本大震災の影響で、
冬の賞与支給額は「下振れ」の予想もあって、
「不透明」。

いまこそ、復興本部のキリリとした対策が、
ボーナス支給や消費活性化に貢献する時なのだが。

さて昨日午前中は、三菱食品株式会社へ。
6月末まで「株式会社菱食」だった。

7月1日から社名を変更し、
三菱食品株式会社。
5階フロアは、
ランの品評会のようだった。

菱食時代は31年10カ月。
私はずっと、ジャーナリストとして、
この会社を見てきた。

「日本橋、京橋、平和島」
食品産業界での通称。

日本橋が国分、
京橋が明治屋、
平和島が菱食。

それぞれの本社があるところの名称を使って、
称した。

明治屋は三菱商事の傘下に、そして三菱食品に。
菱食も名を変えて、三菱食品に。
だから今は、日本橋と平和島。

その平和島の菱食の約32年間は、
廣田正の時代だったといってよい。

もちろん役員、社員、従業員一丸となって、
食品卸売業の社会的な存在感を示すことに邁進してきた。

「新物流」を構築し、
リテールサポートを実現させてきた。

いま、三菱食品は中野勘治会長のもと、
新時代に向けて船出した。

その三菱食品の基礎を築いたのが、
廣田菱食だった。

昨日は、その廣田正さんと面談。
2時間余りの有意義な時間。

廣田さんはまず、語る。
「政治も会社も、官民ともに、いまこそ、
リーダーの存在が重要になっている」

では、いま、真のリーダーとは何か。
「大衆を魅了するリーダーシップ」
廣田さんの言葉は的確。

組織をリードするだけのリーダーでは足りない。
大衆を魅了し、大衆を先導するリーダーシップこそが、
いま必要とされる。
皆さんの周辺のリーダー。
「大衆を魅了しているか」

米国スーパーマーケット産業の趨勢。
日本のチェーンストア業界の過去・現在・未来、
スーパーマーケット業界の統合の意味合い。
食品卸売業界の来し方・行く末。
政治と大震災対策の問題点。

廣田さんにも講師をお願いしているコーネル・ジャパンの話。

話題は様々な領域に及んだ。

そして廣田さんの見識の高さに、
今更ながら感服しつつ、
私はこの時間を楽しんだ。

感謝します。
「なだ万」のお弁当もおいしかったです。

三菱食品を辞して、
東京タワーのたもとへ。

機械振興会館。

社団法人流通問題研究協会のIDR研究交流会。

今日は、玉生弘昌さんの講演。

㈱プラネット代表取締役社長の玉生さんは、
今期からこの社団法人の会長に就任。

冒頭に前会長の三浦功先生がご挨拶とメッセージ。

三浦先生は協会の相談役理事に就任。

社団法人流通問題研究協会は、
47年前に誕生した。
創立会長は当時、一橋大学商学部長の深見義一先生。

三浦先生は、創立の時からこの協会に関係し、
中核となって活動を担ってきた。

「これからは流通を、
ライフラインとライフスタイルに区分して、
その相乗効果を考えるべきです」

素晴らしい。
この考え方に、
私、大賛成。

「安全安心のライフライン流通を前提にして、
自分らしい生活を創るライフスタイル流通が、
役割を果たします」

いまから30年も前、
流通産業研究所所長理事長の上野光平先生が主張した。
生活マネジメントの軸と、
生活エンターテインメントの軸。

生活マネジメントの軸がライフライン、
生活エンターテインメントがライフスタイル。

私が主張する「コモディティ＆ノンコモディティ」と、
この考え方はシンクロする。

三浦先生に続いて玉生さんの講演。
「流通業界の安全を支えるネットワーク」

地震と原発・放射能の問題が整理され、
今後の対策が提案された。

「精緻なシステムは危機に弱い。
ルーズなシステムのほうが危機に強い」

「中央集権より現場自立。
中央依存より相互依存」

「いざという時の現場力」
その現場力発揮の三つの条件。
①組織目的の共有化
②企業価値の共有化
③解決方法の共有化

そして結論は、
「システムは共同で、
競争は店頭で」

玉生さんらしい問題提起と提案。
素晴らしかった。
まさに大衆を魅了するリーダー。

その後、夕方、
立教大学池袋キャンパスへ。
F&Bマーケティングの講義。
今日はゲストスピーカー。
この講座も充実。

最後は常連メンバーとともに、
「一軒め酒場」へ。
4人で、飲んで食って6000円也。

充実した暑い夏の一日だった。

心に残るは廣田正さんの言葉。
「大衆を魅了するリーダーシップ」

心から感謝。

＜結城義晴＞

Everybody! Good Monday!
[vol27]

2011年第27週、7月第2週。

今月の商人舎標語。
「明日のために今日を決める」

「未来を築くために初めになすべきことは、
明日何をなすべきかを決めることではなく、
明日をつくるために今日、
何をなすべきかを決めることである」
ピーター・ドラッカー教授の『創造する経営者』からいただいた今月の標語。

「明日をつくるために」
「今日なすべきこと」

基本的なスタンスはここにある。

課題は、きっと、誰でもわかっている。
その課題や問題解決の順路と手順はいかなるものか、
そしてそのために今日何をすべきか。
これこそリーダーシップの根本である。

それが今月の商人舎標語。

さて今週のメーンイベントは、
木曜日の七夕。
7月のことを文月(ふづき、ふみづき)というが、
それは七夕に、
様々な願いを書きつけるところからきているという説が有力。

したがって7月は、
七夕から名づけられた月ともいえる。

ウィキペディアでは、
「現代の七夕祭り」を、次のように評する。
「神事との関わりも薄れ、もっぱら、
観光客や地元商店街等への集客を
目当てとしたものとなっている」

「商店街との親和性が高く、
戦後の復興期以降、
商業イベントとして
東日本を中心に日本各地で開催されてきた」

「昼間のイベントと、
夕方から夜にかけての花火」
この組み合わせがほとんどで、
「伝統的あるいは神事としての七夕の風習」には、
無頓着。

そのものずばりの表現で、
私はこういう割り切った物言いが好きだ。

ただし今年は違う。

七夕の今週くらい、
日本中の人々が、
「新時代」への願いを込めて、
「文月」らしい生活をしてみるのもいいだろう。

さて日経新聞のコラム『時流地流』
今朝のタイトルは、
「安全第一の虚妄を脱するには」

ヒロシマとフクシマ。
ヒロシマ、ナガサキの経験があるにもかかわらず、
フクシマが起こった。

「原子力に対する日本の拒否感はなぜ消えたのか」
それがコラムニストの問題意識。

作家・村上春樹の答えは、
「コスト、利益優先の『効率』だ」

同じ村上姓の村上龍が、
ヤマト運輸元社長・故小倉昌男の言葉を紹介。
「全国の工場や現場に『安全第一』の標語が掲げられる」が、
「安全第一」だけでは効き目が薄い。

小倉氏は、安全対策の徹底のためには、
「安全第一、効率第二」と、
書かねばならないという。

「効率第二」の念押しの仕方がヤマトらしい。
私も極めてリアリティのある見識だと思う。

コラムニストの主張は、
「効率第二は戦後のパラダイムの転換を意味する」
しかし日経新聞紙上だけに、
「非現実的との批判も出よう」と、
「効率第二」と言い切ることに、
ちょっと慎重。

小売業やサービス業ならば、
「顧客第一・効率第二」

ドラッカー教授は、
企業の目的を「顧客の創造」と断じる。

そう、顧客第一であることが、長い目で見ると、
効率をよりよくすることへの最短方法である。

今回のフクシマでも、東電はいま、
「安全第一」であったほうが、
最終的な「効率」につながったと、
実感しているに違いない。

コラムの結論は、
村上春樹の東日本大震災に対してのコメントに委ねられる。
『非現実的な夢想家でなければならない』

この言葉を引用して、
「作家の情緒論として切り捨ててよいのだろうか」と結ぶ。

結論は私の考えとはやや異なるかもしれないが、
「非現実的な夢想家」に関して、
七夕の週の態度としては、良いかもしれない。

今週は私たちも、
村上春樹になりきってもいいだろう。

では、今週も、
Everybody! Good Monday!

＜結城義晴＞

ジジです。

きょうは窓辺に、
たたずんでいます。

きもち、いい。

そして空をみます。

鳥になりたい。
空をとびたい。

いつも、おもっています。

ふかくは、かんがえていないのですが、
なんとなく、鳥になれたら、
きもちいい、だろうと。

そんなふうにおもったこと、
ありませんか？

空をとんで、
海をみにいく。

ただ、なんとなく、
海のほうへむかう。

そうおもうだけで、
きもちがなごんでくる。

いかがですか？

海が、みえる。
街も、みえる。

空をとんで。

窓辺にいると、
そんなふうに、
かんがえます。

足をそろえて。

耳をそばだてて。

風の音をきく。

そうすると、
とびあがれる。

だれでも、
とぶことはできる。

スカイツリーのうえを、
舞うこともできる。

あなたは、そう、
おもいませんか？

＜『ジジの気分』(未完)より＞

なでしこジャパン８強入り。
女子ワールドカップサッカー１次リーグＢ組で、
メキシコに快勝。
キャプテンの沢穂希選手（32歳)は、
みごとなハットトリック。

一方、こちらもベスト８のU17ワールドカップ。
若き日本のイレブンが18年ぶりに世界8強に入った。
チーム一丸の多彩な攻撃でニュージーランドに大量６得点。

失礼な言い方だが、
日本のサッカーは、いまだ、
「女子供」のほうが強い。

2011年の日本社会の縮図なのかもしれないが、
日本社会「女子供」にリードされている。

別に悪いことでは全然ない。
小売業やサービス業のマーケットも、
女子供に先導される。

家族がある。
財布を握るのは主婦。
そして主婦は子供を最優先する。
亭主は、それに引きずられる。

女子供に牛耳られる。

カップルがいる。
大抵は彼女が彼氏を引っ張る。
高齢のカップルでも、
おばあさんがカクシャクとしていて、
物忘れの激しいおじいさんの面倒を見ている。

ファッション店でも、
フードサービスでも、
アミューズメント・サービスでも、
女性と子供の心をつかんだら、
商品はヒットし、店は繁盛する。

昨日も引用したがピーター・ドラッカー。
1964年の著書『創造する経営者』。
原題は「Managing for results」
上田惇生先生はこの言葉を「成果を上げる経営」と訳しているが、
本のタイトルは『創造する経営者』となった。

この時代、マネジメントの本は、
経営者しか読まなかったからだろう。

1964年は昭和39年で、
この時代の商業界ゼミナールは、
主として店主・経営者のためのものだった。

この本の内容をドラッカーは一言で、
「事業戦略についての世界で最初の本」といい、
「何をなすべきかについての本」とも書いている。

この言葉の通り、
その後のドラッカーの経営戦略の根本思想がここにあり、
そしてその後もブレがないことに驚かされる。

この本の第6章は「顧客が事業である」。

この章のなかに、
「マーケティングの八つの現実」という節がある。

ここでドラッカーは言い切る。
「マーケティングは流行である」

それが、この時代までのマーケティングの現実であろう。
ただしその後、マーケティングはどんどん進化した。
しかしここにマーケティングの原点がある。

ドラッカーは言う。
「マーケティング分析から明らかになったことがある」
その八つとは。
①顧客と市場を知るのは顧客のみ
だから「顧客を見、顧客に聞き、顧客の行動を理解する」

②顧客は満足を買う
「顧客は製品を買っているのではない。
満足を買っている」
恐ろしい。

この時代に、マーケティングの本質を見抜いていた。

③競争相手は同業他社にとどまらない
ただし「通常、競争相手をあまりに広く、
あるいはあまりに狭く定義している」

④質を決めるのは企業ではない
「生産者や供給者が最も重要な特質と考えるもの、
すなわち製品の質が、
時として顧客にとってまったく意味がない」

この考え方を故渥美俊一先生は踏襲した。
「時として」というところを無視した感はあるが。

⑤顧客は合理的である
顧客を「不合理であると考えるのは危険である」

この中で食品と化粧品を買う時の主婦の行動を、
別人のようにとらえる姿勢を、
ドラッカーは「心理学のたわごと」と切って捨てる。

「全く異なる二つの役割において、
同一の基準を使わないことこそ、
合理的な人間にとっての唯一の合理的な態度である」

私は大好きです。
この言い回し。

⑥顧客の企業に対する関心は些細なものである
「顧客はいかなる企業いかなる産業も気にかけていない」
「市場は無情である」
「企業の倒産」も「市場にはさざ波さえ起らない」

⑦決定権を持つもの、拒否権を持つもの
「顧客とは支払う者ではなく買うことを決定する者である」

ここに今日の主題がある。
「女子供」がカギを握る現代の市場がある。

⑧市場や用途から顧客を特定する
「企業や業界が顧客を識別できない場合には、
顧客ではなく市場や用途からスタートすればよい」

なでしこジャパンとU17の「女子供」の活躍。
「女子供」に代表される購買の意思決定者。

あくまで合理的で、
企業や産業には無情で、
生産者や供給者の製品の質に迎合せず、
製品を買うのではなく満足を買う。

ドラッカーはそれを見通していた。

私は今日、立教ビジネスデザイン研究科の結城ゼミ。
その後、結城ゼミ＆大久保ゼミ有志との懇親会。

皆さんも、良い週末を。

＜結城義晴＞