小売サービス業のためのナレッジサイト

静岡から関東にかけて、
大雨が降っている。

朝から傘をさして、
東京･新小平。

第一屋製パン㈱本社と小平工場。
いつもここに来ると、
パンの香りがする。

お陰様で順調な成績。
それでも消費の風向きが、
少し変わろうとしている。
それを指摘するのが私の役目。

名誉会長の細貝理榮さんが、
第64回日本書鏡院展で、
特選を受賞。

菅原道真(みちざね)の漢詩。

｢九月十日｣という題の、
道真の七言絶句。

去年今夜侍清涼
秋思詩篇獨斷腸
恩賜御衣今在此
捧持毎日拜餘香

去年の今夜 清涼(せいりょう)に侍(じ)す
秋思の詩篇 独(ひと)り断腸(だんちょう）
恩賜(おんし)の御衣(ぎょい) 今此(いまここ)に在(あ)り
捧持(ほうじ)して毎日 余香(よこう)を拝す

｢去年の今夜は、清涼殿でお仕えしました。
『秋思』という題で詩を詠みました。
今は一人で断腸の思いです。
帝から賜った御衣は今もここにあります。
毎日捧げ持って、残り香を拝しております｣

道真は宇多天皇に重用され、
その皇子だった醍醐天皇のもとで、
右大臣に遇される。

しかし太政大臣の藤原時平にうとまれ、
無実の罪を問われて、大宰府に流される。

1年後、大宰府で謳った漢詩だ。

この書には、
細貝さんの人柄がよく出ている。
特選の受賞、おめでとうございました。

さて商人舎流通スーパーニュース。

PPIHnews｜
’24年6月期2兆円突破記念･12億円分の大還元キャンペーン

Pan Pacific International Holdings。
6月15日(土)。
2024年6月期売上高が、
2兆円を突破。
35期連続増収も達成。

2024年時点で日本第5位の小売業。

1位セブン＆アイ・ホールディングス、
2位イオン
3位アマゾン・ジャパン、
4位ファーストリテイリング。
そして5位PPIH。

1989 年、ドン･キホーテ1号店開業。
独自のフォーマットを確立してから、
総合スーパーを買収した。
長崎屋、ユニー。
そしてMEGAドン･キホーテの新フォーマットに転換。

日本全国で店舗網を拡大してきた。

海外でも米国とアジアで出店を広げ、
2024年5月末時点で7つの国と地域で店舗展開する。
国内・海外で計739店舗を運営する。

月刊商人舎2024年4月号。
[店舗研究特集]
MEGAドンキ成増店
これは魔境のポジショニング戦略だ!

この特集で私たちは、
ドン･キホーテの特徴を2つ挙げる。

第1が個店の営業力である。

強い個店をつくる要因となっているのが、
店舗への大幅な権限移譲である。
これはドン・キホーテのスタート時からの方針で、
現在でも「強み」として活かされている。
いわゆるチェーンストア理論の正反対の政策である。

同社には｢源流｣と呼ばれる社内テキストがある。

2011年に安田隆夫創業会長が執筆し、
発刊したものだ。
ドン・キホーテが拡大するにつれ、
安田創業会長は大企業病への危機感を強く意識した。

それがきっかけとなって、
自ら企業理念の明文化と明確化を試みた。
2013年、2015年に改定されて、
版を重ねている。

第一条
高い志とモラルに裏づけられた、
無私で真正直な商売に徹する

第二条
いつの時代も、ワクワク・ドキドキする、
驚安商品がある買い場を構築する

第三条
現場に大胆な権限委譲をはかり、
常に適材適所を見直す

第四条
変化対応と創造的破壊を是とし、
安定志向と予定調和を排する

第五条
果敢な挑戦の手を緩めず、
かつ現実を直視した速やかな撤退を恐れない

第六条
浮利を追わず、
中核となる得意事業をとことん突き詰める

さらに｢社員心得・行動規範十箇条｣がある。
これが面白いが、
詳細は月刊商人舎4月号。

第2の特徴は高い利益率である。

これも意外な内容だ。

売上総利益率(粗利益)は、
2023年6月期で31.0％。
5年前(2018年6月期)の25.9％から、
大幅に改善されている。
2024年6月期第2四半期では
31.6％とさらに利益率が向上している。

売場では｢驚安｣を掲げているが、
けっして低粗利益率ではないのだ。

ドンキは｢安さ｣のイメージは強烈だが、
絶対売価は意外に安くはないのである。

店舗への権限委譲に基づいて、
現場での一定以上の粗利益コントロールが
進んでいるから可能となる。

さらに3割を超える粗利益には、
｢情熱価格｣と名付けられたPB商品が貢献している。

食品、衣料品、寝具、家電など
幅広い分野で新商品を投入し、
2024年2月時点では、
約4000アイテムのラインアップとなっている。

これまで2兆円を超えた日本の小売業。
イトーヨーカ堂と旧ジャスコ。

ヤマダ電機は2011年3月期に超え、
ファーストリテイリングは2018年8月期に達成した。
アマゾン･ジャパンは2020年12月期。

そこにあのドンキが到達した。
ドンキに長崎屋とユニーが加わって、
それで2兆円を超えた。

その後、2兆円を維持しているのは、
総合スーパー業態には存在しない。

アマゾン･ジャパンと、
ファーストリテーリングは伸びているが、
イトーヨーカ堂もイオンリテールも、
ヤマダも、2兆円の大台を割ってしまった。

達成するのも難しいが、
それを維持するのが難しいのも、
2兆円だ。

〈結城義晴〉

Everyone, Good Monday!
[2024vol㉕]

2024年第25週。
6月の第4週。

今週の金曜日6月21日は夏至だ。
2024年の折り返し点。

気を引き締めて6月を乗り切り、
今年の後半に臨みたい。

梅雨入りは遅い。
関東甲信地区の昨年は、
6月8日が梅雨入りだった。
平年は6月7日頃だ。

この平年は2020年までの過去30年の平均。

中国地方から近畿、東海、北陸も、
まだ梅雨入りしてはいない。

来週あたりか。

昨今の極端気象だから、
それほど驚くものではない。

しかし梅雨入りが遅く、
そのうえで梅雨明けが例年通りならば、
梅雨の期間が短くなる。

そうすると、
商売に関してはプラスになる。
雨が多く、湿度が高いと、
外出機会は減り、購買力は落ちる。
雨具や傘など梅雨用品は売れないが、
夏物衣料やアウトドア用品は売れるだろう。

農業に対しては農作物の生育に影響が及ぶ。
梅雨の期間が短くて雨量が少ないと、
野菜･果物の収穫が変動する。
それによって相場も変動する。

産地情報の収集が何よりも重要になる。

梅雨入りが遅く、
梅雨明けも遅いならば、
その後は盛夏も遅くなり、
順繰りに季節がずれる。

ただし、こんな変化のときは、
商売にとってはチャンスだ。

月刊商人舎2022年8月号。
[特集]チェーンストアの営業と商売
戦略と戦術・計画と実践

実に役に立つ一冊です。
手元に雑誌がある人は、
是非、読み直してほしい。

この特集のなかで、
㈱万代社長の阿部秀行さんの独白は、
本当にいい。

｢シンプル商売論｣

｢商売は一つひとつの商品の
積み立てみたいなものです」

｢今年の環境状況から、
どういうものをお客さんに売ったら、
どれくらい売れるのかという想像力です｣

｢データも大事だけど、
昨年のデータを使っても当てにならない」

｢たとえば今年のこの暑さ、
野菜･果物ならば生育状況や出荷状況、
価格などを総合的に見て、
何を売るのか､いくらで売るのか、
どういう容量にするのか､商品化するのか、
といったことを考える｣

｢それをしないと『商売』ではない｣

阿部さんはいつも商売の根本を語る。

｢そう考えていれば状況がどう変わろうと、
基本的に困ることはない」

｢安いからいいわけでもないし、
高いから困ることもない」

｢たとえば農産物は安ければ
たくさん売れるわけもないし、
高ければ売れないわけでもない」

｢むしろ
上がったり下がったりして、
変化がある方が商売には
一番いいと思っています」

今年の遅い梅雨入りがそれです。

｢今のように変化があるほうが、
商売のチャンスがある｣

｢他所と差をつけるチャンス、
違いを出すチャンスです｣

｢世の中が変わっているときにこそやりやすい」

｢他所と違うことをすれば
お客さんにその違いがわかりやすい」

｢そういった商売の根本的な考え方について、
いつも話しています」

｢阿部秀行のシンプル商売論｣
読み返してほしいものだ。

｢変化対応業だ｣などと言うよりも、
｢変化があるほうが商売には一番いい｣と、
日々考えることが商売の本質なのだ。

さて私の今週のスケジュール。
今日は朝から自由が丘。

いつもの花屋･モンソーフルール。

火曜日は第一屋製パン㈱の取締役会。

水曜日は㈱True Dataの株主総会と、
そのあとの取締役会。

その間に取材が4件あるが、
これには山本恭広編集長と亀谷しづえGMが、
対応してくれる。

私も頑張ります。

では、みなさん、今週も、
商売には変化があるほうが断然いい。

Good Monday!

〈結城義晴〉

Fathers’ Day。

娘がやってきて、
プレゼントをくれた。

ありがとう。

父の日の父にも父のありにけり
〈足利徹〉

そのとおり。

父の日の父の遺影と酒を酌む
〈沼口蓬風〉

私も。

さて、6月10日の日経新聞。
｢中計｣についての記事が2本。

第1は｢記者の目｣
味の素､さらば｢中計病｣

味の素が昨2023年2月に、
中期経営計画の廃止を公表した。

｢中計病｣に罹(かか)っていたからだ。

その中計に代わって、
30年を見据えた経営方針を打ち出した。

｢大局的に捉え、
将来の理想像から逆算して
成長の道筋を毎年見直す｣

｢将来のありたい姿は
収益などの絶対額ではなく
利益率といった比率ベースで示す｣

そこで投下資本の効率を重視する、
｢ROIC(投下資本利益率)経営｣に変えた。
｢Return on Invested Capital｣である。

事業に投じた資本に対して、
どれくらいの利益を生み出したか。
それを示す財務指標がROIC。

チェーンストアでは、
｢ROI｣を使うことが多い。
｢Return on investment」

同じ意味と考えていいだろう。

味の素の今回の脱中計を補足するのが、
同じ6月10日の第2の｢大機小機｣

｢中期経営計画の是非｣

｢企業経営で使われる期間は一般的に
短期が1年、中期が3～5年、
長期が10年以上とされることが多い｣

中期の3年を5回重ねると15年、
10回続けると30年。

これもいい。

短期は単年度予算、中期は中期経営計画、
長期は長期ビジョンなど。

今年4月に経産省が開設したのが、
｢持続的な企業価値向上に関する懇談会」

座長の伊藤邦雄一橋大学CFO教育研究センター長。
｢長期視点の経営の必要性｣を課題に挙げた。

10年前は｢中長期的｣という表現が多かったが、
今回は｢中期｣が消え、｢長期｣のみになっている。

興味深い。

日本では、中計を策定する上場企業は、
7割といわれている。

チェーンストアではどうだろう。
上場企業でやはり7割くらいか。

コラムニスト。
｢意外かもしれないが
欧米企業の公表事例は少ない。
米ダウ工業株30種平均で構成する銘柄では
スリーエムとウォルマートのみだ｣

ウォルマートはチェーンストアの代表だ。
この連鎖システムは中長期計画と親和性が高い。

｢代わりにビジョンや複数年の目標レンジを
公表している企業が多い」

｢日本では、
高収益企業のキーエンスや信越化学工業が
中計を策定していない｣

味の素もこれに同調した形だ。

｢環境予測が困難であること」
｢作成に労力を要すること｣
中計にはこういった弊害が立ちふさがる。

コラムニスト。
｢中計を作ることが目的になったり、
儀式化したりしている企業もあるのではないか｣

同感だ。

｢重要なことは、
企業が長期的にありたい姿を
公明正大に映す対話ツールとして、
何が適切なのか真剣に
考え抜くことではないだろうか」

当たり前と言えば当たり前の結論。

｢不確実性の高い時代だからこそ、
ぶれない経営が求められている｣

月刊商人舎では、
これまで｢中計｣を2回特集している。

最初は2017年10月号。
特集｢中計病｣の処方箋
｢目標による管理｣と｢計画･仮説･検証｣のすゝめ

中計の基本を示した。

二度目は今年の2月号。
特集｢中計｣の夢とリスク
チェーンストアの｢中長期計画｣を検証する

中計の迷走を正した。

この二度目の[Message of February]
昨日を廃棄せよ

中期経営計画書を読む。
分厚いワードの書類またはパワポのシート。
びっしりと書き込まれた活字と数字。

基本は現状維持、
はたまた希望的観測。
そして暗黙の言い訳の羅列。

現実を直視せず。
視点は上向き、現場は蔑(ないがし)ろ。
組織の壁の臭いがぷんぷん。

美辞麗句と使い古された用語。
宙に浮いた最新のトレンドワード。
そのくせ最後に顧客主義。

リスクを冒さない。
スピード感がない。
だから未来がない､夢がない。

中期経営計画書を読む。
死んだ書類、熱のない計画書。
確信のない提案。

どれだけの時間がかかったのか。
どれだけの労力を費やしたのか。
何を手本としたのか。

しかし計画とは、
｢あらゆる種類の未来を、
現在に集約するタイムマシーンである｣

計画とは、
未来を考えて今日行動するために、
今日意思決定を行うことである。

未来とは、計画とは、
望めばその通りに起こるわけではない。
八つの男の子が消防士を夢見ることではない。

未来を築くには、
いま、決定しなければならない。
いま、リスクを負わなければならない。

いま、行動しなければならない。
いま、人材を割り当てなければならない。
いま、仕事をしなければならない。

明日を実現するための第一歩は、
昨日を捨てることである。
昨日を廃棄することである。

ほとんどの計画は、
新しく付け加えるべきことに、
取り組もうとする。

しかし明日、新しいことを行うためには、
もはや生産的でなくなったもの、
陳腐化したものから自由になることである。

死んだ書類。
熱のない計画書。
確信のない提案。

その呪縛から脱するには、
未来を現在に集約する、
タイムマシーンに乗ることである。
(ピーター・ドラッカー『マネジメント』より)
〈結城義晴〉

味の素の脱中経。
長期ビジョンと短期ROICの組み合わせ。

しかしこの場合も、
現場は短期に向かいがちで、
いつか必ず中期が必要になる。

要は未来を現在に集約する、
｢着眼大局･着手小局｣の哲学が、
ころころ変わらないこと肝要なのだ。

〈結城義晴〉

日経新聞夕刊一面｢あすへの話題｣
｢新玉葱｣

料理研究家の土井善晴さんのエッセイ。

｢新玉葱の季節だ。
関西に生まれた私には、
玉葱といえば泉州か淡路だ。
柔らかくて煮えやすく扱いがよい」

タマネギは年間を通して、
生産され、流通している。

通常、2月上旬に九州産が出回り始めて、
タマネギ前線のごとく産地が北上し、
8月上旬から翌年の5月までは、
主に北海道産となる。

そのなかで新タマネギは、
春先にだけ出回る早生種のこと。

普通のタマネギは収穫後に乾燥させる。
けれど新タマネギは収穫後すぐに出荷する。

だから柔らかく辛味が弱い。

タマネギの独特の匂いと辛さは、
｢硫化アリル｣に由来する。
硫化アリルはネギ属の植物に含まれる、
無色透明の有機硫黄化合物だ。

ネギ、タマネギ、ラッキョウ、ニンニクなど。

新陳代謝を活発にし、
血液をサラサラにする効果がある。
抗菌作用もあるので風邪の予防にも役立つ。

ただし硫化アリルは加熱すると成分が変わる。
したがって新タマネギは生食すれば、
硫化アリルを効率よく摂取できる。

土井さん。
｢明治初期玉葱が日本に入ってきたとき、
当時の和食にはなじまず
なかなか受け入れられなかったが、
牛肉との相性のよさから、
すき焼きと言えば牛肉の関西に根づく｣

｢このごろの玉葱は刺激がなく
保健効果が弱まり、涙の情緒も失った」

｢生でも辛味がなくて、
水晒(さら)しなしでおいしく食べられる」

土井さんが修行時代のご主人に教わった玉葱料理。
｢新玉葱のけったん｣
油でこんこんと炒めることを｢ける｣という。
けったんはその油で炒めた料理。

その調理法。

｢玉葱の芯をくるりと抜いて、
横半わりにして、
水流を利用して、
内側に押し出し、
リングを外して椀(わん)型にする｣

｢中華鍋に油を熱して、
水滴のついた玉葱を炒め、
少ししんなりすれば、塩をして、
牛の切り落とし肉(牛コマ)を
玉葱の上に広げてのせ、
お肉の分の塩をして、蓋をかぶせ、
ごく弱火で、じんわり、
牛肉に(半ば)火が通るまで待つ｣

｢肉に火を通している間に、
他の事ができるので、
忙しい厨房の賄いにはかなり役にたつ」

｢鍋の中では、
当たりの柔らかい玉葱が放つ蒸気は
肉にストレスを与えず、
肉はその旨みを下の玉葱に落とす｣

｢牛肉に完全に火が通る前に、
蓋を取り、強火にして、
2～3度鍋を振り、なじませる」

｢シンプルだが……
食材の取り合わせ、包丁、火入れなど
……よく考えられたお料理だ｣

これならば私でもつくれる。

｢新玉葱、新じゃが芋、牛肉、
糸蒟蒻(こんにゃく)と青葱で、
同様に蒸し焼きにして
甘辛の肉じゃがを作る｣

｢夏の間、じゃが芋と玉葱は、
水分が多く火の通りよく、
扱いがよい｣

土井善晴さんは、
1957年2月8日、大阪生まれ。
67歳。

料理研究家、フードプロデューサー。

十文字学園女子大学招聘教授、
甲子園大学客員教授。

家庭料理の第一人者･土井勝と信子夫妻の次男。
明星高等学校、芦屋大学教育学部産業教育学科卒業。

スイスとフランスでフランス料理を学び、
大阪の｢味吉兆｣で日本料理を修業した。

｢男の顔は履歴書である｣
大御所大宅壮一の言葉だが、
土井さんの穏やかな顔を見ていると、
それを実感する。

もちろん女性の顔も履歴書だと思うし、
商人の顔も履歴書である。

ありがとう。

〈結城義晴〉

時事通信の6月の最新世論調査。

岸田文雄内閣の支持率は16.4%。
5月比2.3ポイント減。

2012年の自民党政権復帰以降、最低。
不支持率は57.0%、5月比1.4ポイント増。

｢分からない｣は26.7%。

日本はどうなるのか。
なるようにしかならないが。

首相は今、イタリアのプーリアG7サミット。

どんな心境なのだろう。
ご当人はアッケラカンとしていて、
外から見るとノーテンキな印象だ。

今日の私は横浜市立白幡(しらはた)小学校へ。

かつてこの学校のPTA会長を務めた。

学校は緑に囲まれている。

それだけで懐かしい。

白幡クラブ定例総会。
この校庭と体育館を、
地域の人々に開放する。

この組織の会計監査を担っている。
かつては会長をやっていた。
地域に対するボランティアの仕事。
ほんのわずかだがコミュニティとつながっている。

夕方は東京･白金台。
馳走 麹屋。

森下留寿さんと懇親。
ライフコーポレーション取締役専務、
執行役員兼情報戦略本部長。

故清水信次会長の話題から始まった。
森下さんの顔を見るとついつい、
私の心がそちらに向かっていく。

清水さんが大切にしていたこと。
5万人の従業員がいること、
彼ら彼女らが辞めないということ。
そしてその従業員の人たちの、
給料を下げたくないということ。

それは実現され続けている。

目標とする｢1兆円｣よりも清水さんは、
そのことを大切にしていた。

岩崎高治社長の経営も、
森下さん自身の仕事も、
節度をもって話してくれた。

ライフの情報システムに関しては、
大いに感心した。

記事にはしません。
あらためて正式に、
インタビューを申し込もう。

でも、実に楽しい時間だった。
互いに音楽を嗜む。

私はラスベガスで、
little Martinを手に入れて、
毎日、弾いている話をした。
森下さんも自宅のPAシステムを充実させて、
ユーチューブ･デビューするかもしれない。

あっという間に2時間半余りが過ぎた。

ライフのコーポレート部門は、
着々と整備されている。

会社全体がノーマルに成長している。
そんな印象だ。

いわば全体最適のスーパーマーケット。
それでいてナンバー1のスケール。
素晴らしい。

帰りに寄ったのが、
白金台のドン・キホーテ。
この高級住宅地では、
｢驚安の殿堂｣もモノトーンで、
実に上品に仕上がっている。

さて日経新聞｢大機小機｣
｢円の重みを取り戻そう｣

コラムニストは一礫さん。

｢時代の要求するところのものを
自己の要求とし、
時代の作為せんとする事を
自己の作為とし、
求むるとも求めらるるとも無く
自然に時代の意気と希望とを
自己の意気と希望として、
長い歳月を克(よ)く勤め
克く労したのである｣

幸田露伴著『渋沢栄一伝』
その書き出し。

｢出版は1939年、定価は1円50銭。
B6判ほどの大きさ、しっかりした装丁で
300余ページ。今なら2000円くらいか｣

文豪露伴の枯淡洗練な筆で描かれる。

2020年刊の岩波文庫は891円。

｢時代は今日とまったく違うけれど、
円はずしりと重かった。
同年における電信売相場は、
1ドル=3円85銭。
円はドルと『1桁同士』の関係だった｣

｢電信売相場｣は、
顧客が円を外貨に換えるレート。

｢太平洋戦争の敗戦で、
すべてがリセットされた」

戦後は1ドル＝360円でスタートした。
阪神大震災の1995年の頃には、
79円台まで上昇。

その後に円安に転じ、
東日本大震災の2011年に、
75円台まで上昇した。

｢だが、改めて円安のうねりに乗った｣
150～160円程度を漂う。
円の価値はピーク比で半減した。

｢ゼロ金利政策により極端な低金利状態を
長期にわたって維持した結果、
行き過ぎた円安を定着させてしまった｣

そして渋沢栄一。
｢明治の日本経済をけん引し、
91年に及ぶ生涯を現役で貫いた｣

｢令和経済の当事者たる私たちも、
『克く勤め克く労し』、
国内の潜在需要を掘り起こし、
生産性を高め、
自己の作為でわが国経済を再建し、
円の重みを取り戻さなければならない」

｢円の重み｣問題は能天気では解決できない。

私たちは｢克く勤め克く労し｣、
国内の潜在需要を掘り起こそう。
辞める人の極力少ない会社で、
それでいて生産性を高めよう。

清水信次さんの期待に、
産業全体で応えよう。

〈結城義晴〉

キリンがファンケルを買収する。
日経新聞のスクープか。
電子版で特報した。

キリンホールディングスは、
日本の食品メーカー第2位。
2023年12月期の連結売上収益は、
2兆1343億円、前期比7.3％増。

アサヒグループホールディングスがトップで、
2兆7691億円、10.3％増。

月刊商人舎6月号で報じた。

そのキリンは主力の酒類が1兆451億円、
ヘルスサイエンス事業は1034億円。

この領域を強化するための買収だ。

ファンケルの24年3月期の連結売上高は、
1108億円で、前期比7%増。
健康食品のトップメーカーだ。

キリンは2019年にすでにファンケルを、
持ち分法適用会社にしている。
ファンケル創業者らの株式33.0%を、
約1300億円を出資して取得した。

今回は株式公開買い付け(TOB)によって、
年内に完全子会社化する予定。

買収額は推定約2100億円。

TOBを成立させてファンケルを上場廃止とする。
ファンケル側は了解しているようだ。

キリンのヘルスサイエンス事業の規模は、
このTOBによって倍増する。

キリンの事業利益は2015億円、5.4％増。
酒類が1199億円を稼ぎ、
ヘルスサイエンスは、
125億円の赤字を出した。

ファンケルは化粧品も製造販売し、
営業利益は60%増の125億円。

キリンはこの領域で、
国内トップになり、
なおかつヘルスサイエンスの黒字化を目指す。

食品製造業のM&Aも、
加速する。

今日はAJS第62期定期総会。
オール日本スーパーマーケット協会。
毎年6月に開催される。

コプロ㈱の第34期定時株主総会も行われる。

場所は東京ドームホテル。

賛助会員は定期総会後に合流する。

地階の宴会場には500名以上が集まった。
正会員60社、賛助会員368社。

総会は14時50分に開始。
新入会員紹介から始まった。
正会員1社、賛助会員3社が加わった。

2024年4月時点で企業数60社。
これには海外の2社が含まれる。
総店舗数4056店舖。
総売上高3兆2046億円。

特別講演は小川和也さん。
グランドデザイン㈱社長。
人工知能の研究家。

テーマは、
｢AIの進化と人が関わることの価値について｣
AIに関する入門的な話だった。
スーパーマーケットのPOPを、
AI活用で活性化させる提案など。

私にとっては、
それほど印象的な内容はなかった。

このテーマで各所で講演してるんだろう。
そんな感想だった。

1時間の休憩のあと。
同じ会場で夕食懇親会。

冒頭で田尻一会長のあいさつ。

ピンマイクを使って、
カッコいいスピーチだった。
20代、40代、60代、100歳の、
田尻さんの顔写真を、
AIが描いたものを見せてくれた。
20代、40代は別人だった。

乾杯はキユーピー社長の高宮満さん。
将棋とAIを絡めた話。
元気なスピーチと乾杯の音頭だった。

その後、交流。

会場では伊藤園副社長の本庄周介さん。
右は商人舎上級プロデューサーの松井康彦さん。
大谷翔平がグローバル･アンバサダーになって、
東北、特に北上では凄い売上げとなった。

マツモト社長の松本健司さん。
4月に京都でお世話になったし、
月刊商人舎6月号には、
売場改革で登場してもらった。

デリシア社長の萩原清さん。
商人舎ミドルマネジメント研修会に、
幹部社員を派遣してくれた。
今年は必ず訪問します。

セブンスター会長兼社長の玉置泰さん。
今では協会の長老になった。
玉置さんとはfacebook友達で、
いつも会っているような気分だ。

サンプラザ社長の山口力さん。
｢脱炭素エキデン365｣プロジェクトに参加して、
活発に活動している。

そして関西スーパー社長の中西淳さん。
新社長として頑張ってほしい。
関西スーパーのミドルマネジメントは、
今、大いに意気が上がって、
会社は燃えている。

スーパーアルプス社長の松本英男さん。
58歳になった。
店舗数は29店に増えて、
着実な成長を遂げている。

フクシマガリレイ会長の福島裕さん。
今や福島さんの機器は、
スーパーマーケットの冷凍食品売場に、
欠かせない存在となった。

プログレスデザイン社長の西川隆さん。
昨年から賛助会員になった。
全国の店舗デザインを手掛けて、
多忙を極める。

懇親会の最後は、
AJS会長の田尻一さん。
田尻さんこそ変わらない。
今日もおつかれさまでした。

AJSも62年を経過する。

私はそのうち45年くらい、
この総会に参加している。

大事なのは初めの20年くらいのことだ。
そのころの進取の精神を忘れてはいけない。

〈結城義晴〉

小松務さんが亡くなられた。
㈱小松製菓代表取締役会長。
79歳。

まだまだお若かった。

商業界全国連合同友会会長として、
倉本長治の商人道運動を継承し、
日本中の商人の先頭に立って、
導いてくれた。

私は㈱商業界社長時代に、
とくにお世話になった。

そして商人舎発足の会では、
発起人に名を連ねていただいた。

小松さんの会社は、
南部せんべいのトップメーカーだ。

その南部せんべいは、
青森県八戸地域の特産品。
小麦粉を原料にした煎餅(せんべい)。

小松さんの母上のシキさんが、
青森で奉公している12歳のころ、
焼き方を覚えた。
その後、岩手の二戸に帰って、
商売を始めた。

幼いシキさんは｢商人になる｣と決意した。

そして戦後の混乱が続く昭和23年、
21丁の焼き型でたった一人、
南部せんべいを焼いて売る商売が始まった。
小松煎餅店。

せんべい屋は評判を呼んで、
繁盛する。

小松務さんはこのせんべい屋を継ぐ決意をする。

1960年には工場を新設し、
小松製菓と商号を変更し、
人が増え、店も立派になり、
1975年、仙台に｢巌手屋(いわてや)｣1号店を開業。

1980年には、
漫画家のおおば比呂志氏による、
キャラクターも出来上がった。

シキさんの物語は、
｢むすんでひらいて｣という本にまとめられ、
テレビドラマにもなった。

小松さんはそのすべてを仕切って、
南部せんべいでトップの製造小売業をつくり上げた。

特長のあるオンリーワンの経営だ。
まずマーチャンダイジングは、
新商品開発に熱心に挑戦する。
ベースは南部せんべい。
しかし毎年のように新しい付加価値をつける。

オリジナル商品は55種類、
サイズやパッケージの違いを含めると、
500アイテムを超える。

15年ほど前だっただろうか、
セブンプレミアムにも取り組んで、
よく売れた。

しかも菓子の製造機械の大半は、
なんと社内製作である。

それから経営そのものが、
｢人本主義｣である。

小松さん自身、
モラロジーの活動に熱心だった。
全国PTA協議会のトップを務めた。
もちろん商業界同友会活動は、
チューター会会長、
連合同友会会長を務めた。

創業者のシキさんは丁稚奉公などで、
想像を絶する肉体的･精神的な労苦を経験した。

だから経営者として、
社員、顧客、取引先を問わず、
人間尊重・個性尊重の経営を貫いている。

二代目経営者の小松さんは、
そのサキさんの考えを、
一段と充実させ、近代化させた。

2002年に定年を一気に65歳に引き上げた。
さらに70歳までの雇用を保障している。

｢小松製菓退職年金制度｣は、
｢幸せ会｣と呼ばれて、
OBやOGに80歳まで年2回、
年金を支給している。

2006年8月3日、
私は二戸を訪れた。

当時の工藤澄人｢商業界｣編集長も、
取材で同行してくれた。
小松さんは㈱商業界の社外取締役だったので、
私は第58期決算の事前報告に行った。

暑い日だった。

しかし真夏でもクーラーのない事務所。
昭和の時代にタイムスリップしたような錯覚の中で、
私は人間を取り戻したような気分になった。

暖かい会社だった。

奥様が葬儀のお礼の言葉として書かれている。
｢本当に必要な時には
厳しいことを言える優しさと、
困っている方がいれば
放っておけない面倒見の良さ」

これこそまさに小松務だ。

私が商業界社長を辞するとき、
｢結城さん、もしかしたら、
辞めたほうが結城さんにとっては、
いいかもしれないよ」

その通りだった。
あの岩手弁は今も忘れられない。

｢結城さん、会社の経営は、
細かく、厳しく、続けることだよ｣

小松務さんに教わった。
私がよく使う｢徹底｣の定義である。

私は｢詳細に､厳密に､継続する｣と言ったり、
さらにひらがなで、
｢こまかく･きびしく･しつこく｣と、
表現したりした。

難しいことを的確に、
易しく言い表す達人だった。

本当にありがとうございました。

今、小松製菓は息子さんの豊さんが、
代表取締役社長として、
立派に継承されている。

心からご冥福を祈ります。

今日はあまりよろしくないニュース2本。
商人舎流通SuperNews。

オーケーnews｜
東伏見店エスカレーター死亡事故を受け防止策強化

6月12日(水)10時15分、
オーケー東伏見店。
下りエスカレーターで、
高齢の女性客が転倒し、死亡した。

オーケー(株)がコメント発表した。

今年2024年3月13日に、
東伏見店は開店した。
その際にエスカレーターは新設された、

一人乗りの細いエスカレーターだが、
｢現時点において、
設置・稼働・点検状況等に
問題は確認されていない｣

関係当局への事故原因の調査に、
全面的に協力していく考えだ。

エスカレーターを設置した店には、
いつもこのオーケーのリスクがある。

異変が起こったらストップする。
そんな安全装置ができるはずだ。

もう一つは、
ロピアnews｜
菓子や食品の原料･原産地表示漏れ18商品､再発防止を徹底

こちらは、
農林水産省関東農政局が、
食品表示法第8条第2項の規定に基づいて、
ロピア中央林間店に立入検査に入った。
昨2023年上期。

そして不適正表示を確認した。

その後、今年6月11日に、
表示の是正と原因の究明･分析の徹底、
再発防止対策の実施等について指示を出した。

小分け加工した菓子類および調理食品18商品に、
原料原産地名の表示漏れなどがあった。

73店舗において、
合計64万5994パックが販売された。

この報道を受けて、
ロピアの持株会社㈱OICグループがコメントした。
｢法令に対する認識不足と、
社内管理体制の不足が原因｣。
これは全社で真摯に受け止め、
再発させてはならない。

徹底しなければならない。
｢こまかく･きびしく･しつこく｣

ああ、小松務さん、
早すぎる。

合掌

〈結城義晴〉