小売サービス業のためのナレッジサイト

今日10月14日から、百貨店の「歳暮商戦」が始まる。
三越、高島屋、大丸、松坂屋。
といっても、インターネット受注のスタートで、
本格的売場づくりは、11月初旬。

テレビでは、三越の社員が、
揃いの法被姿で「エイ、エイッ、オー」とやっていた。

1000人のレイオフを実行中だから、
気勢は上がらない。

前倒しの歳暮商戦が、
新しい需要を切り拓くかといえば、
それは、自分の未来の先取りにすぎない。

それも、大手どころが一斉に始めるのだから、
他から奪うということにはなりにくい。

アメリカでは、年末まで三段階のプロモーションが展開される。
第一段階のいまは、ハロウィンの真っ盛り。

10月31日を目指して、どの業種・業態・フォーマットでも、
売場をオレンジ色に染めて、必死の売り込み。

サーティワン・アイスクリームは、
日本でも、その名の「31」に引っ掛けて、
ハロウィン・プロモーションを大々的に展開して、
大成功を収めている。

アメリカの第二段階は、サンクスギビングデー。
11月第4木曜日の感謝祭。
今年は、11月26日。
このときアメリカ人は短い休暇を取る。
小売業も、ハロウィンの次には、感謝祭を目指す。

それが終わったら、第三段階のクリスマス。
これが一年の総決算。
ここで、自社の持てる最大限の力を発揮して、
集客と売上げを最大化させる。

この三段階プロモーションの変化を、
一番喜んでいるのが顧客たちだ。

もちろん、コストコは、
9月に入ったらクリスマスツリーを飾り始める。

そして11月末には、
食品など消耗品以外のクリスマス関連品を、
すべて売りきってしまう。

コストコは、一般消費者と業者とを顧客にしている。
だから売り切りのために、
11月にはクリスマスツリーなどの売り切りを図るわけだ。

ウォルマートは、
この三段階をどこよりも劇的に展開すると同時に、
今年10月から、クリスマス商戦を始めた。

子供用の売れ筋人気玩具を10ドルで売り始めた。
モノによっては5割のディスカウントになる。

三段階の変化を展開しつつ、
最終ゴールを印象付ける作戦。

今年末商戦も、終わってみると、
ウォルマートとコストコに凱歌が上がっているに違いない。

三越の「エイ、エイッ、オー」からは、
凱歌は予想しにくいが。

さて、昨日のブログに、投稿があった。

たかしさんからのもの。

「今日の記事は自分の勉強にももちろんなりましたが
自分の会社にものすごい危機感をもちました。
まさに、中小企業大企業病になっている気がしてたまりません」

「自分はバイヤーですが、売上も結局自分たちの100％責任になり、
店舗の責任所在が甘くなっている。
上層部の人たちは部下を叩くだけ叩いて責任を取らない」

「現場の軽視も進み、現場と上層部との意思疎通どころか乖離が進む。
現場従業員のモチベーションの低下、無駄な会議、資料作りや会議の出席など、
売場・部門運営に使われない労働時間が垂れ流しになっている」

「自分の会社は表面は少しずつ大きくなっているけど
内面は悪化の一途をたどっている」

「読んでいたら、思いがあふれてきました」

「是非、この記事を自分の会社の経営陣にも読んで欲しい。
そして、今会社の方向が間違った方に行っていることを、
気づいてほしいと思いました」

切実な訴えに、私も胸が熱くなりました。

トップも幹部も、
こんな商品部や店舗からの声に、
耳を傾けなければなりません。

まさに、サム・ウォルトンの言う通りです。
「地に耳をつけよ」　　

私は、以下のように返事を書きました。

サム・ウォルトンは言い残しています。
「私たちが大企業になったのは、
大企業のように振る舞わなかったからだ」

だとすると、こう言い換えることができます。
「私たちが大企業病になったのは、
大企業のように振る舞ったからだ」

逆に、こう言い換えることもできます。
「私たちが中小企業で生き残っているのは、
大企業のように振る舞わなかったからだ」

さらに展開すると、
「私たちが中小企業でいられるのは、
中小企業のように振る舞ったからだ」

そして、これを忘れずに。
「大きく志し、小さく考える」

さらに、
「心は燃やせ、頭は冷やせ」

現場の人たちが、意欲を持って働くことができる会社。
それが何より必要です。

歳暮商戦の前倒しの前に、
全員が一致団結できること。
それがあって初めて、
新たな試みは、生きてくるのです。

＜結城義晴＞　　

Everyday! Good Tuesday!　　

帰国したら日本晴れ。

アメリカでは、フェニックスが38度の真夏並み。
ダラスは、連日雨模様。
ニューヨークはよく晴れて、アメリカ晴れ。

そして東京・横浜は、日本晴れ。

「あっぱれ、あっぱれ。
余は満足じゃ」　　

こんな殿様気分。
誰でも味わえる日本は、いい。
もちろんアメリカも、いいが。

ところが日本のある企業。
中小企業の典型であるにもかかわらず、
悪しき官僚化が蔓延している。

大企業が、大企業病になりやすい。
だから「大企業病」という。

しかし中小企業でありながら大企業病に犯される。　　
これがいちばん恐ろしい。

「大企業病」を『大辞林』は以下のように表わす。
①責任所在の曖昧(あいまい)さ
②意思疎通の不足
③意思決定の遅さ
④融通のなさ
⑤現場の軽視
⑥常識の欠如など　
さらに、
⑦そのような弊害行動に対する危機感の欠如　　　

しかし中小企業も、
実は大企業病になる。
それがいちばん怖い。

現場の意志を、上層部が勝手に潰す。
会社にとって、部門にとってのあるべき仕事が、
役職者の私怨で邪魔される。

自ら、衰退への道を歩んでいる。
それに気付かない。

社員の対応を見れば、
すぐに分かる。
店を見れば、売り場を見れば、
ホームページを見れば、
一瞬にして分かる。

中小企業の大企業病。
恐るべし。
自覚すべし。

そして大企業病を治癒させるのが、
「小さく考える」　　
大企業病を予防するのが、
「小さく考える」　　
ご存知、今月の商人舎標語。

ウォルマートの創業者サム・ウォルトンが残した6つの方法。
その第六番目に出てくる。
Stay lean！ Fight bureaucracy！
「組織の贅肉を落とせ、悪しき官僚化と闘え。　　　

悪しき官僚化と闘うための第一の方法。
Think one store at a time！
1度に１店ごとに検討せよ
⇒ひとつずつ考えよ　　

今、目の前に存在する問題を解決する。
そのために最も必要な姿勢は、一件ずつ検討すること。

第二に必要なのが、コミュニケーション。
Communicate！Communicate！ Communicate！
意思疎通せよ！意思疎通せよ！意思疎通せよ！　　

きちんと意思疎通したら、たとえ官僚化した組織でも、
私怨に満ちた上層部でも、物の道理を理解せざるを得ない。
正々堂々のコミュニケーションから逃げ出す人間こそ、
組織官僚化に手助けをしていることになる。

そして三番目に、「神は現場にあり」
Keep your ear to the ground！
地に耳をつけよ。　　

現場をより良くすることが、顧客のためである。
官僚化は、その顧客主義を喪失させる。

地に耳をつけるために第四の方法。
Push responsibility-and authority-down！
現場に責任を、そして権限を与えよ。　　

最後に、現場から発想する。
Force ideas to bubble up！
アイデアを沸き立たせよ。

この五つのステップが、第六番目を生みだす。
すなわち官僚化と大企業病を予防し排斥する。

繰り返すが、中小企業でも、
悪しき官僚化と大企業病は発生する。

私の言い方をすれば、
「中小企業大企業病」　　

ここから脱する方法が「小さく考える」思考法。
ただし、小さく考えるだけではいけない。

大きな志を持たねばならない。

「大きく志し、小さく考える」　　
「大志小考」　　

この2週間、そして三番勝負の1カ月間。
アメリカで改めて感じ取ったこと、学びとったこと。
それが「大きく志し、小さく考える」　　

Everyday! Good Tuesday!　　

＜結城義晴＞　　

Everybody! Good Monday!　　

2009年10月12日、体育の日。
三連休。
お楽しみ様、お元気様、ご苦労様。
それぞれの三連休。

私たちは、帰国しました。
私は、二週間ぶり。

「結城義晴2009秋の三番勝負」　　
自らこう名づけて、挑んだアメリカ研修会。
お陰様で、とても良い成果を持ち帰ることができました。

すべての皆様に、心から感謝したいと思います。

商人舎ＵＳＡ視察研修会も第5回を終了し、
高い評価をいただいております。

これからも「Can you change?」
「自ら、変われ」と呼びかけながら、
米国研修会を重ねていきたいと、
決意を新たにするものです。

さて、昨晩は、商人舎第5回研修会のフェアウェル・パーティ。
いつもの中華料理店で、お別れ会。

第5代団長・白井正樹さんのごあいさつ。
㈱デライト社長。

みな、団長の話を、自分の言葉のように聞いていた。

その後、全員のスピーチ。
私は、全員が、
最初のころと変わっていることに気付かされた。
全員が成長していた。

そして私とダブルコーディネーターを務めてくださった浅野秀二先生。

もう、私のパートナーとして、
ツアー全編で、絶妙のコンビネーションが形成されてきた。

これは、他の追随を許さない。
互いにそう自負している。

最後に私の話。

「Can you change?」と「自ら、変われ」

二次会も、盛り上がった。
スポーツバー。

ニューヨーク最後の夜。
みんな名残惜しそうに飲み、語らった。

私はこういった交流もうれしかった。
飲んでばかりのような印象があるかもしれないが、
ハードワークの研修をしたあとだからこそ、
交流が熱くなり、盛り上がる。
それが商人舎研修会。

一夜が開けて、出発の朝。
ルネッサンス・ホテル。

ホテルの前にはタイムズ・スクェアの看板。

ジョン・レノンの存在感は特別なもの。

ホテル前で語らう二人。

浅野秀二先生と鈴木敏さん。
鈴木さんは今回、
商人舎エグゼクティブ・コーディネーターとして特別参加。

朝のマンハッタンを抜けて、
バスはジョンＦケネディ空港に向かう。

バスの中で、最後の講義。

三分割されてしまったかつてのエクセレントカンパニー・アルバートソン。
その創業者ジョー・アルバートソンの言葉。
「われわれはネイバーフッドマーケティングを、
それぞれの店をあたかもただ一つの店として運営するために、
活用しています」　　

「ジョーは常々、言っていました。
『会社が従業員に気を使えば、従業員はお客様に気を使うものだ』と」　　
言葉は素晴らしい。
しかし実行されねば、言葉は力を持たない。
私たちにあるのは、実行のみ。
Practice comes first!　　

そして、最後は「自ら、変われ！」。

自分が変わらねば、
仲間を変えることは出来ない。
自分が変わらねば、
店を変えることは出来ない。
自分が変わらねば、
会社を変えることは出来ない。
自分が変わらねば、
社会を変えることは出来ない。　　

最後の最後は[祈り]
変わるものを、変えられる勇気を、
変わらぬものを、受け入れる心の静けさを、
それらを見分ける英知を
お与えください。　　

バスはケネディ空港に到着。

サンフランシスコに帰る浅野先生とお別れ。

解団式は恒例の静かな三本締め。

そして2009秋の三本勝負、最後の写真。

第5回目の商人舎研修会だから、
全員、「五」を出している。
「パー」ではありません。

本当に、ありがとう。

この言葉しかない。

12時間飛んで、成田。

そしてリムジンバスで1時間30分。
横浜港が、私を迎えてくれた。

日本の秋は、まさに日本晴れだった。

私の心も、日本晴れだった。

Everybody! Good Monday!　　

＜結城義晴＞　　

うららかな秋の日曜日。
ボクは、ぐっすり、
ねていました。

「あれっ？」

「……」

そうだ、今日は、
おかあさんの誕生日。

「あめでとうございます」

おとうさんは？

ユウキヨシハルのおとうさんは、
アメリカ出張でした。

ボク、おもいだしました。
いま、ニューヨークです。

ボクは、寝ぼけていました。

自由の女神。

アサノ先生とシェーク・ハンズ。
うしろに自由の女神が、
写っています。

それからキャプテンとも、
シェーク・ハンズ。

キャプテンというのは、
トレーダージョーズの店長さんのことです。

名前は、グレッグ・グレイさん。

それから、おとうさんは、
スチュー・レオナードにいった。

ディズニーランドみたいなお店。

牛さんと、シェーク・ハンズ？

ポリシー・ロックにタッチ。

Rule1　The Customer is Always Right!　　
原則１　顧客はいつも正しい。

Rule2　If the Customer is Ever Wrong,　Reread Rule1.　　
原則２　もし顧客が間違っていると思っても、原則1にもどれ。

おとうさんのだいすきなコトバ。

まだまだ、いろんなところに、
いったはずです。

ニューヨークの美女。

そしてステーキ。

ヴィールのチョップをレアで。
飲みものはブルックリン・ビール。

六番街の歩行者天国。

タイムズスクェア。
時の広場。

いつもホテルは、
タイムズ・スクェアのそばです。

それから、日曜日の午後は、
みんなにフリータイムをあげる。

おとうさんも、フリータイム。

ニューヨーク近代美術館にいった。

入口をはいると、ロダン。

有名なバルザックの像。

ちょっとおもしろいポール・ゴーギャンのイヌさん。

そして、マルク・シャガールのロバさん。

アンリ・マティスのニンゲンさんの「ダンス」。

中庭には、パブロ・ピカソのヤギさん。

近代美術館をでて、五番街を歩いた。

セントラル・パークの入口。

花嫁の写真撮影。

おとうさんは、
いそがしそうですが、
それでも、休養はとっているみたい。

ボクも、すこし、
安心です。

あした、帰ってきます。
２週間ぶり。

まちどおしい。

ボクも、寝ぼけていては、
いけません。

＜『ジジの気分』（未刊）より＞　　

バラク・オバマ大統領のノーベル平和賞受賞。　　
アメリカ人も大喜び。

「核兵器廃絶」の主張が、ノーベル平和賞となる。
至極当たり前のことだが、21世紀のあるべき姿。

さて私たちは、最後の目的地ニューヨークに入った。

いつ来ても、何度来ても、
ニューヨークはエキサイティングで、スリリング。
何かが違う。

ラガーディア空港に降り立つと、
すぐにブルックリンのフェアウェイマーケットへ。

1940年創業の下町のスーパーマーケット。
現在4店舗だが、年商3億ドル、300億円。

青果部門の見事さは、これも何度来ても感動。

安くて新鮮。
これに勝る者なし。

コーヒー売り場も、圧巻。

牛肉は、最上級の「プライム」を無造作に大容量パック。

良いものが安い。
倉庫街の辺鄙な立地だが、
5分商圏はブルックリンの人口密集地。

だから大繁盛。

しかし、近隣にトレーダージョーズ登場。
客数が少し落ちた。

そのトレーダージョーズは、
銀行の建物を活用したしゃれた店。
絶好調。

青果部門も木製の什器に陳列。

銀行の建物だっただけに、
天井は広く、快適な空間が創出されている。

レジは20台がズラリと並ぶ。
顧客は一列に待っていて、
空いたレジから赤い旗が上げられると、
そこへ行って精算する。

赤い旗にはレジの番号が書かれている。
私は「10」の旗が上がるのを見て、
10番レジで勘定した。

この店ではインタビュー。
銀行あとで、ミーティングルームがないので、
路上で輪になる。

キャプテンのグレッグ・ゲイルさんが、応じてくれた。

32歳の店長。
クルーと呼ぶ従業員160人の店。
1万4200平方フィート（約400坪）で、
1週間の客数2万5000人。
客単価は20ドルくらい。
すなわち1週間の売上げ50万ドル。
1年間に約25億円。
90％がプライベートブランドの店。

現在の最強店舗のひとつ。
ウォルマートとコストコとトレーダージョーズ。

グレッグ店長、最後に言ってくれた。
「私たちは日本から学んだ。
日々のカイゼンを」

トレーダージョーズをあとに、スチューレオナードへ。

ハロウィンの真っ盛り。

この店も4店舗だが、
働きたい企業ランクの上位常連。

有名なバナナ娘。

昨年から登場した鶏合唱隊。

そして牛肉売り場。

テンダーロインの固まりが無造作に売られている。
超お買い得品。

スチューレオナードは、
ディズニーランドのような楽しさのある店。
しかしそれだけではない。
お買い得の店なのだ。

牛乳売り場も圧巻。

酪農家、牛乳屋からスタートしたこの会社。

伝統は守り抜かれている。

スチューレオナードを後にする時いつも思う。
「もう一度来よう」

それがストアロイヤルティ。

私はスチューレオナードの、
ロイヤルカスタマーなのだ。

＜結城義晴＞　　

アメリカ合衆国テキサス州ダラス。
ウォルマートの「プロジェクト・インパクト」は、
このダラスのプラノ地区2086店から始まった。

2006年3月22日のことだった。

「アクション・アレー」　　
ウォルマートの店内主通路で展開されるあの島陳列。

これを全面撤去した店。

2006年6月に訪れた私は、
ズラリと並んだチェックスタンドの後ろのベンチに座って、
しばらく立ち上がれなかった。

ウォルマートの勇気に感動した。

そのプラノ店の店長室を訪問。

マーカスＥルーディング氏が出迎えてくれた。

左の美人は、この地区のスーパーバイザー。

そして固い握手。

コーネル大学リテール・マネジメント・プログラム・オブ・ジャパン副学長。
この名刺を受取って、マーカス氏、大切にしまい込んだ。

アシスタントマネジャーのアンナさんが、対応。

店舗スタッフを次々に紹介してくれた。

プロデュース部門マネジャーは手を休めずに、
挨拶してくれた。

ベーカリー部門マネジャーも、
スマイルで対応してくれた。

アンナさんは、ファーマシーのアシスタントマネジャーで、
三つの部門のデパートメントマネジャーを統括する。
37歳、独身、二人の子持ち。

私たちのインタビューに丁寧に答えてくれた。

スポーツ用品部門マネジャーにも、
アンナさんが声をかけると、
彼女は嬉しそうに私たちに笑顔を振りまいてくれた。

ウォルマートにはバックルームマネジャーがいる。
店頭の部門マネジャーは、
トランシーバーでバックルームマネジャーと連絡をとりつつ、
売場をつくり、売場を維持する。

バックルームマネジャーは、在庫の管理をしつつ、
後方を担当する。
その分業が、ウォルマートの基本。

バックルームで、ゾーンマネジャーと、
ツーショット。

そのアンナさんのデスク。
アシスタントマネジャーの部屋。
ウォルマート2086店には、474名のアソシエーツが働く。

ストアディレクターのルーカス氏。
コ・マネジャーが4人。
そしてアンナさんのようなアシスタントマネジャーが8人。
その下にゾーンマネジャーが5人。

18人のマネジャーで、このドラマティックな店を動かしている。

全員がフレンドリー。
そして分業のなかで、
人を育て、売り場を維持する。

そのコミュニケーション・システムを、
私たちは肌で実感し、学んだ。

本当に、充実した、2時間だった。

その後、ネイバーフッド・マーケットを訪問。

この1200坪のスーパーマーケットも、
見違えるように改革された。

そしてホテルへと向かう。

バスの中でも講義、講義。

夕方のセミナー。
結城義晴2時間コース。
ちょいとオーバーして、150分。

マーカス氏をはじめ、アンナさんたちに会っていた私は、
興奮して、最高潮。

みな、よく聞いてくれた。

夕食、そして私の部屋での懇談会。

みな、興奮していた。

たくさんの店を訪れた。
たくさんのアメリカの知識商人にあった。

だから皆、興奮していた。

アンナさんが言った言葉。
「マネジャーになった時に言われました。
80％はブレインズ（脳）を使え。
20％はハンズ（腕）を使え」　　

ウォルマートのマネジャーたちは、
まさしくナレッジ・マーチャントだったのだ。

＜結城義晴＞　　

台風18号上陸。
お見舞い申し上げる。

ふたりの方の命が失われた。
ご冥福を祈りたい。

皆さんのお店はどうだったのだろう。
仕事は、滞ったのだろうか。

自然の力をあらためて思い知らされるのが台風だ。

テキサス州ダラスは雨模様。
長々と日照りが続いていた9月から一転、
寒いくらいの小雨が降る。

アメリカにわたってから、私は、もう10日目か。
体は、ちょっと疲れたが、
気力は充実。

さてユニクロを展開するファーストリテイリングが、
連結決算を発表した。

柳井正会長兼社長の笑顔が、本当にうれしそう。

売上高は6850億円で、
前年対比16.8％プラス。

営業利益が1086億円となった。
前年同期比24.2％のプラス。
過去最高益。

アメリカでみると、
アパレルファッション・チェーンの第1位は、ギャップ。
全米チェーンストアランキングで27位。
年商145億2600万ドル、1兆4526億円。
営業利益に当たるものは967億円。
とうとうユニクロはギャップを超えた。

アメリカ第二位は、リミテッド。
全米ランキング41位で、
年商9043億円、純利益220億円。

ユニクロはリミテッドの利益をも、
当然ながら超えた。

若者に大人気のアバクロンビー＆フィッチは、
全米第96位のチェーンストアで、
年商3540億円、純利益272億円。

ユニクロの年商6850億円と営業利益1086億円は、
全米第一位の高収益アパレルチェーンに位置づけられる成績。

柳井さんの笑顔も理解できよう。

さて、昨日は、朝からメリッサ・フレミングさんの講義。

商人舎では必ず、メリッサさんにレクチャーを受ける。
超高級百貨店ニーマンマーカスからキャリアをスタートさせ、
テキサスのスーパーマーケットＨＥＢの副社長に迎えられ、
対ウォルマート戦略とプライベートブランド開発を担当した。

今回も、「プライベートブランドの現状と展望」を語ってもらった。

そして、全員で写真。

そのあと私の講義。
今回の「定番研修会」では、
分かりやすくわかりやすく語る。
どうしても時間が足りなくなる。

しかし、わからないことを話しても、
まったく意味がない。

講義は、バスの中まで延々と続く。

浅野秀二先生も、語る。

ふたりで、語り続ける。
それが商人舎ＵＳＡ研修会の特徴。

いくら語っても、語り尽きない。

それがアメリカ小売業であり、
アメリカの消費産業。

さてオースティンでの講義を終了し、
まずウォルマート・スーパーセンターへ。

ウォルマートがわからなければ、
アメリカの小売業はわからない。

ウォルマートはすべての小売業に、
大きな影響を与えているからだ。

その後、ウォルマートと真っ向から競合している店を訪れる。
ＨＥＢプラス。
ご存知ＨＥＢの非食品強化型のコンビネーションタイプ。
店舗面積5000坪、年商推定75億円。

その店長ジョンさんに特別インタビュー。
カリフォルニアのボンズで13年、ＨＥＢで13年のキャリアをもつ紳士。

店長として重視すること。
第一にカスタマーサービス。
第二にやるべきことをやること、すなわち完全作業。
第三にクレンリネス。
第四に450名の従業員とのコミュニケーション。

すらすらと、信条を語ってくれる。

ＨＥＢの良さ、強さは、
オーナーシップ経営であること。
「株主に煩わされず、
顧客満足と従業員満足に邁進できる」
これが非上場企業の強さと良さ。

ウォルマートに対する見解。
「彼らのマーチャンダイジングパワーは尊敬する。
しかし尊敬はするが脅威ではない」

「我々はこの不況に対しても、
ウォルマートに対しても、
筋肉質の企業体質をつくって、
準備してきた。
価格でも、ウォルマートに負けない強さを持っている」

私は思う。
このウォルマートに負けない強さとは、
オースティンで50％を超えるマーケット・シェアであると。

この地では、ＨＥＢがナンバー1なのだ。
それがジョン店長の自信につながっている。

アメリカの知識商人の態度と言葉。
今回も心から感謝。

＜結城義晴＞