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2025年2月最後の日。

イオンの緊急記者会見。
月刊商人舎3月号の入稿の真っ最中なので、
on-lineで参加した。

イオン㈱がイオンモール㈱とイオンディライト㈱を、
完全子会社にする。

吉田昭夫イオン㈱社長が冒頭で趣旨を説明した。

大野恵司イオンモール㈱社長は、
ショッピングセンター事業の、
成長のビジョンを語った。

濵田和成イオンディライト㈱社長は、
機能を果たし続けたいと決意を述べた。

商人舎流通Supernews。

イオンnews｜
イオンモールとイオンディライトを子会社化

イオンはグループのホールディングカンパニーだ。

イオンモールは、
ショッピングセンターを開発し運営する。
主にリージョナルショッピングセンターだ。

2024年2月期決算。

営業収益4232億円、営業利益464億円。
国内のモール事業として確固たる地位を築いている。

そしてイオンディライトは、
ファシリティマネジメント事業を展開する。
その事業範囲は決算のセグメント分類でわかりやすい。

国内・海外の店舗の清掃事業が、
売上高704億円で一番多い。
次が設備管理(施設管理)で695億円。
建設施工が592億円、
警備が509億円などなど。

その決算数値は売上高3248億円、営業利益152億円。

イオンモールとは2月28日付で、
株式交換によって子会社化に向けた協議を開始。
これは全く問題なく進む。

イオンディライトに関しては、
公開買い付けによって完全子会社化する。

2月最後の日の発表は、
タイミングが絶妙だった。

この会見のキーワードは、
イオングループのもつ｢スケーラビリティ｣。
｢組織が需要の増加に応じて、
規模を拡大できる能力」

つまりイオンモールとイオンディライトが、
完全子会社になることによって、
人財や資金、その他の要素を、
これまで以上に迅速に緊密に獲得して、
規模拡大していくことを可能とする。

イオンディライトの業績は、
イオンの小売店舗が成長を遂げれば遂げるほど、
自然増する。

他グループ、他企業にも営業をかけて、
清掃や施設管理、建設施工の事業を拡大していく。

イオンモールに関しては、
アジアに大きな成長の可能性を求める。

一つの問題は、
国内のリージョナルチェーンが、
どのように発展するか。

アメリカではこのフォーマットは、
すでに衰退している。

しかし発展途上の国や社会では、
まだまだニーズは高い。

イオンの吉田昭夫社長。
｢イオングループは、
自主自立を基本にして成長してきた。
それは変わらない」

いいことを言う。

｢グループのリソースを当てて、
再成長をスピードアップさせていく」

さて私は1日中、横浜の商人舎オフィス。
ランチの後、コーヒーを買いに行った。

㈱フレッシュロースター珈琲問屋。
その珈琲問屋横浜西店。

｢珈琲問屋｣は 国内に17店舗、海外2店舗。
年商は27億9000万円。

店内に入ると、
コーヒーのいい香りに満たされている。

欧米のコーヒーのバルクの売り方。

生豆は100種類在庫されている。

看板の｢ジェットロースト方式焙煎機｣。

商人舎で飲むコーヒーは全部、
珈琲問屋のものです。

おいでください。
飲んでみてください。

記者会見を見ていて、
セブン＆アイ・ホールディングスとの、
大きな差を感じた。

イオンは自分のことを自分で決めている。

ただし、イオンは、
親子上場がもっとも多い会社のひとつ。

コングロマーチャントだからでもある。

しかしそれは一つの流れとして、
統合に向かっていく。

だから吉田さんはあえて、
｢自主自立｣という言葉を使った。

インディペンデントな存在でありながら、
一つのグループとして機能することを強調した。

しかし株式市場のなかでは、
集合したほうが株価には好影響が出る。

だから一つになっていく。

それは自然、必然、当然のことなのだと思う。

〈結城義晴〉

商人舎流通スーパーニュース。

セブン&アイnews｜
創業家による買収を断念/資金調達に目途付かず

セブン＆アイ･ホールディングスが発表した。

日経新聞は朝刊一面で、
｢セブン買収の創業家案､伊藤忠が離脱」

伊藤順朗セブン＆アイ代表取締役副社長は、
伊藤興業㈱の社長でもある。

この伊藤興業がセブン&アイ買収に動いていた。
それがとん挫した。

伊藤興業は伊藤忠商事㈱に、
戦略パートナーとして出資参画要請をしていたが、
その伊藤忠が撤退を公表した。
だから伊藤興業も手を下せなくなった。

セブン＆アイは5月の株主総会で、
セブン-イレブン・コーポレーションに社名変更する。

一方、中間持ち株会社として、
すでにヨーク・ホールディングスを設立している。

こちらは米国投資会社ベインキャピタルに、
交渉優先権を与えていて、
いずれ売却する予定だ。

そのセブン-イレブン･コーポを、
伊藤興業が買収するという案だったが、
それが駄目になった。

カナダのアリマンタシォン･クシュタールは、
セブン＆アイの買収提案を継続している。

決断はセブンの特別委員会に委ねられている。
相変わらず迷走していると、私は思う。

特別委員会は、
独立社外取締役で構成されている。

しかしなぜ、自分たちのことを、
自分たちで決められなくなったのか。

会社は誰のためのものか。
それを考え、貫かねばならない。

いつも言っているが。

さて私は午後2時半ごろ、東京駅。

丸の内側には右から、
新丸ビル、丸ビルと並ぶ。
その向こうに三菱ビル。
㈱OICグループ丸の内オフィスがある。

少し歩くと三菱UFJ信託銀行本店ビル。

建物の真ん中に時計がある。
これが洒落ている。

7分くらい歩いて、
大手町プレイスタワービル。

毎月、通う。
大手町プレイス内科。

血液と尿の検査。
そして田嶼尚子先生の診察。

肝心のヘモグロビンA1cは6.3％。
72歳としては合格。
中性脂肪も140、グルコースは97。
尿酸値も5.0。

3回目の生活習慣病療養計画書を提出した。
まったく問題なし。

また1カ月、頑張ります。

東海道線で横浜に戻る。
そして商人舎オフィス裏の遊歩道。
奥はシェルタワーヨコハマ。

木々も春めいてきた。
もう3月。

夜の10時ごろまでかけて、
10ページの原稿を完成させ、入稿。
常盤勝美さんの力作を、
山本恭広編集長、亀谷しづえGM、
そして結城義晴が三人がかりで、
いい原稿にした。

楽しみにしてください。

仕事が終わると夜食を食べて、
横浜駅まで歩く。

するとダイエー横浜西口店。

商人舎流通スーパーニュース。
ダイエーnews｜
イオンフードスタイル横浜西口店10/27オープン

2023年10月27日(金)に、
イオンフードスタイル横浜西口店として、
スクラップ＆ビルドのオープン。

商業施設はCeeU Yokohama(スィーユーヨコハマ)。

特徴の一つとして、
｢CATCH&GO｣が併設されていた。
話題のウォークスルー店舗。
商品を手に取って、店舗を出るだけで、
自動的に決済ができる店だ。

弁当やホットデリカ、飲料、菓子など、
約400品目を品揃えして、
時短購入ニーズに応えようとした。

利用客1日1000人を見込んでいたが、
いつ通っても顧客の姿は見えなかった。

そして閉鎖してしまった。

あとには花売場が広げられてスペースを埋めた。

アメリカのアマゾン･ゴーも失敗に終わった。
そのスーパーマーケット版は、
アマゾンフレッシュ。

これも明らかに失速している。 

レジのない店舗、
キャッシャーのいない店。

コンセプトの理想は凄かったが、
今のところすべての実験はとん挫している。

イオンの ｢CATCH&GO｣も、
この状況は見えていた。

ドラッカーの言葉が思い出される。
｢イノベーションは未来のためではなく、
今のために行われなければならない」

ん～、その通りだ。

セブン＆アイの抜本改革も、
今のために決断されなければならない。

｢今｣の対象はいつも第一に、
今の顧客と今の従業員である。

〈結城義晴〉

ロピアの新規開店が続く。

2月に入ってからも、
立て続けに3店舗。

商人舎流通スーパーニュース。

ロピアnews｜
2/19｢ロピア姫路ムサシ店｣/アークランズと提携1号店

2月20日。
ロピア 姫路ムサシ店。

アークランズと業務提携して、
最初の店だ。

フランチャイズ方式。

山陽電鉄網干線夢前川から南に500m。
ホームセンタームサシ姫路店内に出店。

ロピアnews｜
2/26｢ロピア弘前店｣オープン/イトーヨーカドー跡に出店

2月26日。
ロピア弘前店。

イトーヨーカドー弘前店の跡地への出店。
館全体は商業施設｢CiiNA CiiNA弘前｣となった。
相川博史さんが社長として切り盛りする。

すでに青森県3号店。

地下1階から4階までがシーナシーナ。
ロピアは地下1階に出店。

イトーヨーカ堂は、
伊藤雅俊さんが陣頭指揮で、
実にいい店をつくった。

立地がいい、駐車場が広い。
ただし4層の箱モノの物件は、
時代の変化を感じさせる。

それでも地下1階のロピアが、
強烈な集客力を発揮して、
館全体を蘇らせる。

ロピアnews｜
2/26｢ロピア横浜羽沢店｣/商業施設2階に出店

こちらも2月26日。
ロピア 横浜羽沢店。

商業施設｢HAZAAR｣に出店。

羽沢横浜国大駅は、
JRと相模鉄道の駅。

以前は貨物専用の駅だった。
私は45年くらい前に、
ダイエーの貨物輸送に関して、
この駅を取材したことがある。

なつかしい。

HAZAARは寺田倉庫の開発。
高層マンションと一体となった商業施設は、
4フロア約5000㎡。

ロピアは2階に1000㎡で出店。

私の自宅から車で20分。

朝9時前に到着して、
福島道夫さんと会った。

すぐに店内を案内してくださって、
この店の主旨を説明してもらった。

感心した。

この度、田中悟南関東営業本部長が誕生。
その田中さんが頑張って、
20年ぶりの300坪型が登場した。

その詳細は月刊商人舎で紹介しよう。

店をぐるりと回ると、
賄いを出してくれた。

従業員全員、協力者にも全員、
福島さんのお手製の朝食がふるまわれる。

私もご相伴。

うまかった。
家で朝食を食べてきたけれど、
完食、ご馳走様。

9時半ごろにはいつものように、
早めのオープン。
顧客が入店してきた。

入り口から青果の八百物屋あづまに入ると、
ワンウェイコントロール。

すぐに満員電車の車内のようになる。
補充をしてもすぐに売り切れる。

鮮魚の日本橋魚萬もワンウェイ。
広い通路の両サイドに冷蔵平ケース。
実に買いやすい。

チョッピ―ノとクラムチャウダーは、
進化した。

シールも本当によくなった。

｢肉のロピア｣の売場は広い。
最強の部門だ。

そして惣菜売場に工夫の跡が見える。

若いデザイナーが描いたPOP。
意欲満々。

もちろん模型の汽車も走る。

店内を巡っていると、
ロピアの社員から次々に声を掛けられる。
わざわざ挨拶に来る人もいる。

みんなが言う。
｢ニューヨーク、ありがとうございました」
それもうれしいことだ。

商業施設の周りを歩いてみた。

駐車場への道は車が渋滞。
開店のときです、お許しください。

長い行列は建物を囲むように続く。

最後尾。

4階の休憩室で福島さんと歓談。
奥はアメリカでお世話になった商人ねっとの二人。
武智さん(左)と権田さん。

そして福島さんと握手。

会社に戻って、
長編原稿の手直しの仕事。

〆切は迫っている。

夕方、東京駅。

OICグループ丸の内オフィス。
別件で代表取締役の髙木勇輔さん、
取締役の治部田豪さんに会った。

こちらは写真なし。

アメリカのホールフーズマーケットは、
バナナの売り方が独特だ。
吊り下げて販売する。

これはサンフランシスコの小型店で開発された。
小型店はイノベーションを起こす、
起爆剤になりやすい。

横浜羽沢店もそんな可能性を秘めている。
｢イノベーションは小さく始めよ」

〈結城義晴〉

横浜の東横線妙蓮寺駅。
いつもここから出発。

駅のホームからオーケー妙蓮寺店が見える。
私の自宅から一番近いスーパーマーケット。
実は長い間、この店をよく見ている。

東横線に乗って渋谷に向かう。
そして武蔵小杉で降りる。

改札を出て階段を歩く。
川崎市政100年。

南武線に乗り換える。

立川行に乗る。

そして府中本町駅で降りる。

それからまた乗り換え。

東京の外環状線の武蔵野線。

いつもたいていガラガラだ。

そして新小平駅。

ここが目的の駅。

駅舎は簡素だ。

駅前広場もシンプル。
タクシーは1台停まっているか、という程度。

駅前を左に曲がって、まっすぐな道を歩く。
もう10年もこの道を歩いている。

途中にファミリーマートがある。
かつてはサークルKだった。

突き当りを右に行くと、
ベーカリーアウトレット。
うしろの工場直送のパン屋さん。
なかなかいい店だ。

そして第一屋製パン㈱本社と小平工場。

今日は第一パンの取締役会。

株主総会の件を審議し了承して終了。
帰路に着く。

同じルートを横浜まで帰る。
会社のみんなと待ち合わせて、
岡野町の中華料理店萬興楼でランチ。

久しぶりの商人舎横浜オフィス。
指折り数えてみると20日ぶり。

月刊商人舎2月号を手にする。
特集は、
本気の52週MD

[Cover Message] から抜粋。
｢52週MD｣の創始者鈴木哲男は定義する。｢毎週の重点販売商品を中心に商品計画と販売計画と販促計画を連動する組織的仕組みづくりのこと｣。しかしこの考え方を採用している多くの企業に｢やってる感｣が蔓延している。成果よりも、頑張る姿勢を見せること。その反対語が｢本気度｣だ。あくまでも、徹底的に成果を出すことだけを目指す。2025年の新年度が始まる。2030年を視野に入れつつ、｢本気の52週MD｣を見せてほしい。

そして[Message of February]

中々いい出来栄えの2月号だった。

｢セルコレポート｣も届いている。
私の連載｢艱難は商人を鍛える｣第34回。
ご愛読、感謝します。

そして今日は次の連載原稿を書き上げた。

午後4時からZOOMミーティング。
㈱万代常務取締役の芝純さんにインタビュー。

聞き手が山本恭広編集長と亀谷しづえGM、
そして結城義晴。

芝さんは堂々と語ってくれた。
現実を直視し、万代の思想を貫徹し、
それでいて問題点や課題も分析して、
実にいい内容だった。

難しい質問には、
天を見上げながらじっくり考えて、
鋭い答えをしてくれた。

ほんとうにありがとうございました。

芝さんには大阪で開催されたFSSFで、
壇上に上がっていただいた。
2022年9月8日。

パネラーはお二人。
芝さんと㈱関西スーパーマーケットの柄谷康夫常務。
お二人とも営業本部長だった。

結城義晴がコーディネーター。

テーマは、
｢ポストコロナのマーチャンダイジングはこう変わる!」

120席が8月1日の受付初日に満席となり、
急遽、150名に枠を拡大した。
それもすぐに満杯となった。

当日はキャンセル待ちの列ができた。
列に並んだ10名あまりの人は入場してもらった。
残念ながらお断りした人も多数いた。

ここでも芝さんはいい話をしてくれた。

今日のインタビューは商人舎3月号に掲載します。
メーカーや問屋の皆さんも、
注目していただきたい記事となる。

乞う、ご期待。

帰国してから三連休で休養した。
それがよかった。

すぐに仕事が始まる。
でももう2月が終わる。
2月決算の企業は期末が近づく。

立ち止まってはいられない。

｢この一瞬の積み重ねこそ、
君という商人の全生涯」

倉本長治は厳しい。

一瞬たりとも気を抜くな、手を抜くな。
その積み重ねが君の人生に意味を与える。

御意。

〈結城義晴〉

Everyone, Good Monday!
[2025vol⑧]

2025年第9週。

正月を除いて、
今年二度目の三連休。

最初が成人の日の三連休。
今回は天皇誕生日の三連休。
ただし振り替え休日は、
ただの休みであって、
それ自体意味はない。

体の疲れはとれた。
しかし眠くて仕方がない。

これが時差ボケなのだろう。

ニューヨークでは都合8回、講義した。
ザ･ニューヨーカーの3階の会議室。
朝7時に始まる。

それぞれ2時間の枠。

それでも足りないので、
バスの中でマイクを握って語り続ける。
午前9時から午後6時まで。

これが私の米国研修スタイル。

観光スポットに来ると、
富澤由紀子さんにマイクを譲って、
ガイドしてもらう。

ときどき浅野秀二さんにも、
語ってもらう。

みんな楽しそうに聴いている。

テキストは199ページ。
その大半を説明する。

講義でも車中レクチャーでも、
脱線が多い。

何かを説明していると、
それに関連する内容が、
頭に閃く。

そしてその説明に入っていくと、
また連鎖する内容が浮かぶ。

しかしそれが面白いらしい。

店舗を巡るときにも、
みんなを引き連れて売場ごとに説明したい。

しかしそれを店側が一番嫌がる。
団子になってぞろぞろと売場を歩くと、
何よりも顧客の買い物の邪魔をしてしまう。

アメリカの優れた店は、
ショッピング･エクスペリエンスを提供している。

それを阻害してはならない。

視察する側は各自が自分の眼で見て、
自分で買い物をして、
体験してもらいたい。

だから売場での解説はほとんどしない。
2、3人に対して適宜説明することはある。
質問を受けることもある。

それ以外の時間は私も観察を続ける。

必ず発見がある。

それが私自身の勉強や情報収集にもなる。

座学講義の中で最後に強調するのが、
フォーマットの概念だ。

ロピアは業種から始まった。
肉の宝屋藤沢店。

それが業態となった。
ユータカラヤ。

そして素早くフォーマットをつくった。
ロピア。

故人となったクレイトン･クリステンセンが、
『イノベーションのジレンマ』の冒頭に書いている。
原題は｢The Innovator’s Dilemma」

ショウジョウバエは1日のうちに、
受精し、誕生し、成長し、死に至る。

つまり超短期間で結論が出る。

クリステンセンは、
短期間に変化を遂げるイノベーション現象を、
ショウジョウバエの一生に喩えた。
そしてこれに似た現象を研究した。

ロピアはそんな変化を遂げて今に至る。

拙著『コロナは時間を早める』では、
｢コロナ禍はショウジョウバエ現象だ｣とも解説した。

｢フォーマット｣は、
｢業態が分化したさまざまな形｣である。
神戸大学名誉教授の田村正紀先生の持論。

私はこの｢フォーマット｣を使って、
店舗づくりのイノベーションを説明している。

｢新業態｣と呼ばれるものは、
たいてい、新しい｢フォーマット｣である。
業態の分類の中の自社独自の｢ビジネスモデル｣である。

業態は一つのビジネスジャンルに共通したもので、
それぞれに5兆円、10兆円の規模をもつ。

クローガーもウェグマンズも、
ホールフーズもトレーダー･ジョーも、
スーパーマーケット業態に分類される。

しかしそれぞれに、
個性的なフォーマットを展開している。

ライフコーポレーションもヤオコーも、
ヨークベニマルもサミットも、
万代もロピアも、
スーパーマーケット業態である。

そのなかで独自のフォーマットをつくっている。

田村先生は書いている。
｢小売業の進化や盛衰の動態を、
業態とフォーマットという
二つの水準間でとらえる
『二階層分析』が必須である」

さて今日は昼間はゆっくりして、
夕方、代官山に出かけた。

ちいさなイタリアンレストラン。
｢オステリアウララ」

メニューはその日のおすすめの食材を書いた黒板だけ。

気分に合わせて自分で選ぶ。
決まったメニューから選ぶのが｢業態｣だとすれば、
自分でメニューを選択できるのが、
｢フォーマット｣だろう。

立教大学大学院の結城ゼミ3期生の集まり。

左から山口毅さんと朝川康誠さん、
それから岡本あゆ子さん、佐藤康裕さん。

みんなマスターをとってから12年が経過する。

それぞれに成長し、仕事に邁進し、
そのうえで社会貢献をしている。

見事な人生だと思う。

私は｢人間万事塞翁が馬｣の話をした。
このブログでも何度か書いた。
ロピア研修の講義のなかでも語った。

中国の｢淮南子―人間訓｣の故事。

北の国境に住む老人･塞翁。
飼っていた馬が胡の国へ逃げてしまった。

人々は塞翁を慰めた。
しかし翁は幸運をもたらすかもしれないと言った。

その馬はのちに胡国から、
りっぱな馬を連れて帰ってきた。

人々は幸運がやってきたと称えた。
翁はこれを不運の兆しだと言った。

その後、塞翁の子がその馬に乗っていて、
落馬して足の骨を折ってしまった。

しかし戦争が起こって、
多くの若者は戦場に行った。
そして戦死した。

塞翁の息子は怪我のために、
戦争に行かずに済んでしまった。

幸運と不運は次々にやってくる。
不運が原因となって幸運が訪れる。
幸運が理由となって不運に見舞われる。

その繰り返しだ。

振り返ってみると私の人生も、
そんな｢塞翁が馬｣だった。

結城ゼミ3期生の人生も、
｢塞翁が馬｣だった。

まだまだ希望をもって生きてほしい。
こう言い切るのはちょっと恥ずかしいけれど、
大事なのは｢世のため、人のため｣です。

ありがとう。

では、みなさん、今週も、
世のため、人のため。
Good Monday!

〈結城義晴〉

天皇誕生日の祝日。
明日までの三連休。

まだ時差ボケが残り、
ニューヨーク｢ロス｣の状態だ。

日経新聞一面。

｢セブン&アイのヨーカ堂売却｣
――米ベインに優先交渉権

セブン&アイ・ホールディングスが、
ヨーク･ホールディングスを売却する。

誰が決めたか、それは決まっている。

その優先交渉権を与える先が、
明らかになったと日経が報じた。

米国投資ファンドのベインキャピタル。
1984年、マサチューセッツ州ボストンで創業。
独立系プライベート･エクイティ･ファンド。
複数の投資家から資金を集めて、
それをもとに企業の株式を取得し、
その企業価値を高めたあとで売却する。

全世界で約12兆円の資金を運用する。

世界で1000社を超える企業の買収や投資をしてきた。
日本では2011年10月にすかいらーくを買収。
2020年10月には、
キリン堂ホールディングスを公開買い付けし、
2021年5月に吸収した。

日本のエクイティ･ファンドとして最大規模。
その意味では実績がある。

ベインはヨーク・ホールディングスに対して、
7000億円を超える企業価値を提示したようだ。

昨2024年11月末に一次入札が締め切られた。
ベインキャピタル、日本産業パートナーズ、
KKR、住友商事、トライアルホールディングス、
フォートレス･インベストメント･グループなどが、
その一次入札に手を挙げた。

フォートレスはそごう・西武を買ったファンドだ。

ベイン、日本産業、KKRの3社がそれを通過して、
正式な買収提案をした。

セブン＆アイは追加の提案内容を加味して、
ベインキャピタルを売却先に選んだ。

ベインの出資額や出資比率は、
｢企業価値｣をベースに決められる。

そして3月末までに最終合意する。
また1カ月の猶予期間が生まれた。

セブン＆アイは現在、
ヨーク・ホールディングスの全株を保有している。
株式の売却によって出資比率を下げ、
2025年度に持ち分法適用会社とする。

セブン創業家の伊藤興産も、
一部出資することを検討している。

ベインは投資先の経営改善に主軸を置いたファンドだ。

だから好立地のイトーヨーカドーなどを、
｢改装して集客力を高め、
各店の売上高を伸ばす戦略を検討する｣と、
日経の記事にはある。

セブン＆アイは自力でそれができなかった。
ファンドにできるのか。

それともファンドは、
それができる経営者を引っ張ってくるのか。

ファンドがやることは主にコストカットだが、
結局はそれが行われることになるのだろう。

｢不動産大手のヒューリックなどと
連携する可能性もある｣と記事は書く。

ヨーク・ホールディングスは、
イトーヨーカ堂とヨークベニマル、
それにセブン&アイ・フードシステムズ、
ロフト、赤ちゃん本舗など31社を束ねる。

｢傘下企業の一部は個別に売却される可能性もある｣

業態別に切り売りされる。

しかしヨークベニマルはどうなるのだろう。
この記事だけではわからない。

ヨーカ堂がベニマルの傘下に入る。
そんな憶測話も出ている。
その際はベニマルがヨーカ堂を買うことになるのか。
二つの業態を抱えるメリットは少ない。

それでもやるか。

腹の座った、頭の切れる経営者は、
どこかにいるはずだが。

それでも最後は、
セブン‐イレブンだけが残った、となる。

ただしこの世界最大のコンビニの経営も、
そう簡単ではない。

現経営陣ではやり切れないだろう。

イトーヨーカ堂は、
トヨタ自動車における、
豊田自動織機製作所だと考えれば、
亡き伊藤雅俊さんも浮かばれるか。
[豊田自動織機製作所正門]

一方、西友の売却期限も2月末に迫る。
KKRはヨークを手に入れることができなかった。

さて、どうするのだろう。
どうなるのだろう。

来週が山場だ。

〈結城義晴〉

帰国してから眠くて仕方がない。
これを時差ボケというのか。

とにかく寝ている。

60歳代までは、
20日以上も米国各地を移動し、
さまざまな仕事をこなした。
一人で動くことも多かった。

今回は1カ所に留まって、
ホテルの部屋も変えず、
生活スタイルを堅持した。

けれど疲れが溜まった。

2月6日の夜のマンハッタン。

ホテルに到着して、部屋に入った。

翌朝、目覚めて、窓を開けた。

ベランダは広くて、
私はそれを｢パティオ｣と呼んだ。

ザ･ニューヨーカーは古いホテル。

2月8日に石破茂総理がワシントンにやって来て、
ドナルド･トランプ大統領と握手した。

翌9日にはひとしきり雪が降った。

パティオには雪が積もった。

雪の日は意外に寒くはないが、
それ以来、私の庭は冷蔵庫となった。

マンハッタンの街にも雪が積もった。

その夜はスーパーボウル。

コイントスは自室のテレビで見た。

しかしディナーに出かけた。
ストリップ･ハウス。

店内はガラガラ。
アメリカ人は家でスーパーボウルを見ている。
食事に来ていたのは日本人の二組だけだった。

2月13日、積もった雪は少しずつ解け始めた。

私は雪の中、
メトロポリタン美術館に出かけた。

テレビには連日、トランプ大統領。

ジェイムス･デイヴィッド･バンス副大統領に指示する。

雪は解けていった。

2月16日には雨が降った。

9･11メモリアルパークは、
冷たい風が吹いてひどく寒かった。

新しい班がやってくるたびに、
初日の晩はステーキハウスに行った。

寒いけれど毎日、
ブルックリンラガ―を飲んだ。
(ギネスのグラスに入っているが)

イエローキャブにも、
ウーバーにもお世話になった。

ザ･ニューヨーカーにはずっとお世話になった。

最後の9･11メモリアルパーク訪問。

慰霊のプール。

蛸を中心にしたモニュメント。

犬と兎。

そして動物たち。

自分の部屋にももちろん、
世話になった。

帰国前日には日が差した。

パティオから西側を望む。

マンハッタンの街の活気は、
いつまでも変わらない。

今年の秋には、
商人舎スペシャルコースで、
ニューヨークを訪れる。

ご参加を検討してください。

帰国してみると、
商人舎流通スーパーニュース。

ウォルマートnews｜
’24年度年商6810億ドル5.1％増/過去最高収益を更新

2025年1月期決算。
過去最高収益を更新。

売上高6745億ドル、前年比5.0％増。
1ドル150円換算で大台を超えた。
101兆1807億円。

営業利益293億ドル(4兆4022億円)で8.6%増。
純利益 194億万ドル(2兆9154億円)で25.3％増。

すごい増収増益。

期末店舗数は米国内5205店。
スーパーセンター3559店、
ディスカウントストア355店、
ネイバーフッドマーケット671店、
サムズクラブ 600店。
国外が5566店で、
合計1万0771店舗。

一方、
Amazon news｜
’24営業収益6380億ドル11.0％増/2年連続で2桁伸長

2024年12月期決算。

営業収益6380億万ドル(95兆6939億円)、
11.0%の増加は2年連続2桁伸長。

営業利益686億ドル(10兆2890億円)で86.1％増、
純利益592億ドル(8兆8872億円)で94.7％増。

ただし商品売上高は2723億ドル(40兆8467億円)、
アマゾンウェブサービス売上高3656億万ドル。
54兆8472億円で14.7%増。

さらに第4四半期売上高を比べると、
ウォルマートは1805億5400万ドル(27兆円)、
アマゾンは1877億9200万ドル(28兆1688億円)。

ウォルマートとアマゾンが逆転した。

2025年度は通期で逆転しそうだ。

ウォルマートは21世紀に入ってから、
エクソンモービルを抜いて世界第一の企業となった。

その後、原油価格の変動によって、
何度か首位の座を譲ったが、
2014年以降は安定してトップの座にあった。

新しい局面が生まれるかもしれない。

しかし商品販売額という消費局面では、
相変わらずウォルマートが首位だ。
アマゾンはウォルマートの半分以下である。

今回も店頭とオンライン販売の現実を見る限り、
両者の格差はものすごく大きかった。

ウォルマートスーパーセンターは、
凄い客数だった。

オンライン主力とはいえ、
そのリアル店舗アマゾンフレッシュは、
惨憺たる店頭状況だった。

もちろんアマゾン傘下となったホールフーズは、
いい状態だった。

それを加えても、
店頭力とネットスーパーの総合力は、
ウォルマートに軍配が上がる。

現場を見ていてつくづくと思う。
それを忘れてはならない。

〈結城義晴〉