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Everybody! Good Monday![vol10]

2010年になってからもう、10週間目です。

「エブリボディ!　グッド・マンデー!」の、
ご挨拶の後ろについている[vol]とは「ボリューム」の略。
本の「巻」「冊」などの意味です。
つまり、月曜のご挨拶で1週間をまとめるわけですが、
その1週間が第10巻になるということなのです。

あっという間に、3月に入って、
その第2週。

一昨日までのこのブログでのコーネル・ジャパンのレポート。
必須の情報、知識、必読の知恵の塊。　　

読んでない方は是非、目を通してください。
一度読んだ方も、何度も見てください。

[1週間分をまとめて読む・見る］をクリックして入ってもいいし、
右欄の『毎日更新宣言カレンダー』の3月4日をクリックして、
「コーネル・ジャパン、ヤオコー狭山物流センターで大収穫」に、
飛んでもいい。

もちろん、3月5日の「ヤオコー狭山チルドセンターと南古谷店の連動を学ぶ」に、
行ってもいいし、
3月6日の土曜日「コーネル二日目、ロヂャース自動発注システムを学ぶ」は、
見落としていたから、これだけ見るというのもいい。

自由です。

それがインターネットやブログの良さ。

ヤオコーとロヂャースの両極の物流と情報の仕組み。
両極だからこそ、わかりやすい。

世の中に、
「これひとつ」というものは少ない。　　
ほんとうのオンリーワンは、実は少ない。

「店は客のためにあり、店員とともに栄える」だとか、
「Practice　comes　first！」だとか、
真理はひとつ。

しかしやり方は多数。
よく出るたとえで、
山の登り方やルートはいくつかあるという、あれ。

だとすれば、両極の登り方を学んで、
自分の登り方を決めるのが、
ナレッジ・マーチャントの方法論。

是非是非、ヤオコーとロヂャースから学んでほしい。

さて今日、発刊される『週刊エコノミスト』。
「特集　百貨店沈没」　　

インタビューを受けて、
巻頭の編集部記事にアドバイスをした。
それから口述筆記で、
「欧米の百貨店」に関して載せた。

私は、「百貨店の商圏人口100万人説」を言っている。
だから現在の日本の百貨店270店が、
やがて120店ほどまでには減るだろうと思っている。　　

「日本百貨店120店説」　　

しかしその120店は、
百貨店にしかできない社会的機能を果たす。

百貨店は都市化と大きく関係した業態。　　
だから現在の、世界的な人口の都市集中現象は、
実は百貨店には追い風のはず。

日本の人口も、都市への集中がみられる。
昨年8月の総務庁の発表。

日本の2008年の人口は1億2707万6183人。　　
不思議なことに1万と５人、増加している。
世界的不況の影響で、海外から帰国する日本人が増えたから。
しかし、「自然減」ではマイナスの4万5914人で、
これは過去最大の減少幅。
出生数は108万8488人で死亡数は113万4402人。

ただし三大都市圏への人口は集中。
首都圏、関西圏、中京圏に、50.37％、6401万2618人。　　
このエリアは、過去最大の人口数。
減り続けた大阪圏も、5年ぶりに人口増に転化し、
日本人の半分以上が、三大都市圏に住んでいる。

そして百貨店は巨大都市の業態。

沈没のように見えるかもしれないが、
私は、大いに可能性があると思う。

百貨店が、自分の力を過信して、
地方都市や郊外に出て行ったのが間違い。　　

自らの社会的な役割を認識することがまず、
どんな業態にも必要なのだと思う。

顧客と消費社会が求めれば、
低価格路線もあるだろう。

低価格路線は、地方でも郊外でもできる。
しかもその方が経費は安い。
だから百貨店には不利かもしれない。

しかし、店舗の償却が終わっていて、
店舗費がかからないのなら、
百貨店の大ディスカウントセールは効果がある。

巨大都市のターミナル立地の巨大店舗に、
顧客と社会が求めることを、
競争環境を読み取りながら突き詰める。　　

それが「沈没」しない120店の百貨店の店の生き残り方。

さて、今週は、
3月14日（日曜日)のホワイトデーに向けた商戦。　　

バレンタインデーにプレゼントやチョコレートをもらった男性が、
そのお返のプレゼントを女性に贈る日。

キャンデー・マシュマロ・ホワイトチョコレートなどが多い。

日本から発信され、韓国・台湾で真似されているが、
アメリカ・ヨーロッパにはホワイトデーはない。

もともとは、昭和50年代から菓子業界がプロモーションとして始めた。
1978年(昭和53年)、全国飴菓子工業協同組合関東地区部会が、
「ホワイトデー」とネーミングして制定。
準備期間を2年間設けて、1980年、
「第1回ホワイトデー」が全国規模で展開されたとされる。

だから今年の3月14日は、
「ホワイトデー30周年」となる。　　

一方、1977年に福岡市の老舗菓子屋「石村萬盛堂」が
白いマシュマロを売り出し、それがホワイトデーの起源という説もある。

私は、福岡出身なので、こちらの説を推したいが、
事実は知らない。

しかし商人は、顧客の喜ぶことには、
なんでも貪欲であるべきだ。　　

だから「ホワイトデー」、おおいによろしい。

『エコノミスト』から「沈没」させられた百貨店も、
大都会のホワイトデーで、
どこよりも売上げをつくり、
プレゼントと買った顧客と、
もらった顧客の両方を喜ばせてほしいものだ。

ホワイトデーに限らず、プレゼント商品は、
買い手と貰い手の両者にとってメリットがあること。

「小さな喜び、
ささやかな幸せ、
明日への希望｣　　

私は、現在の消費マインドをこう表現しているが、
ホワイトデーは、まさにこの心理。

春も盛んになってきた。
「春爛漫」ももうじき。

ホワイトデーの後には「春分の日」3連休が控えている。
3月20日(土)21日(日)22日(月)の3連休。

「小さな喜び、
ささやかな幸せ、
明日への希望｣　　

これを届けよう。

「すぐやる・かならずやる・できるまでやる」　　
今月の商人舎標語を全うして。

「大きな喜び、
際立つ幸せ、
現在の快楽」
こんなことを考えると、必ず「沈没」する。　　

Everybody! Good Monday!

＜結城義晴＞　　

ボクのなまえは、「セカイのジジ」。

今日は、ボクの「芸」を、
ごらんいただきます。

ボクが「20」まで、
かずを、かぞえます。

そのあいだに、
パフォーマンスします。

では、いざ。

「イチッ」

「ニッ」

「サンッ」

「ジッ」　　

「……」

「ゴッ」

「ロクッ」

「ジジッ」　　

「…」

「ハチ」

「クゥ」

「ジッ」　　

「………？」

「ジュイチ」

「ジュニ」

「ジュサン」

「ジジッ」　　

「・・・」

「ジュゴ」

「ジュロク」

「ジジッ」　　

「………」

「ジュハチ」

「ジューク」

「ニジジッ」　　

「サンキュー！」　　

＜『ジジの気分』(未刊)より＞　　

昨日は初夏の天気。
今日は三寒四温の春先の天候。

くれぐれも、お体には気をつけて。

今週は、月曜日に商人舎オフィスに出たきり、
4日間連続で出張。
だから土曜日の今日、オフィスに出て、
一日仕事。

立教大学大学院ビジネスデザイン研究科の結城ゼミ長・名古屋文彦さんが、
事務所を訪れてくれて、いくつかのサジェッションとディスカッション。

商人舎は、知識商人の集う舎人(とねり)。
いつでも、誰でも、大歓迎。
ただし、結城義晴不在多し。

さて、昨日の続き。
ということは、一昨日のコーネル大学ＲＭＰジャパン3月第二日目の後半。

コ―ネル・ジャパンは、10月開講。
毎月1回、2日間にわたって講義が展開される。
だから3月は、6回目。
すなわち後半の最初。

ここから現場実習などが、
次々に繰り広げられる。

「現場第一・実践躬行」が私のポリシー。

その3月は、情報と物流を学ぶ。
インフォメーションとロジスティックスに関して、
机上の勉強では、それこそ机上でしか役立たないことになってしまう。

初日が、ヤオコー狭山物流センターで、常温物流を学習。
二日目の朝4時から、今度は低温物流を学習。
ご存知、ヤオコーは「ライフスタイルアソートメント」を標榜する。
だからヤオコーのロジスティックスは、
ライフスタイルアソートメント型物流である。

しかし、世の中には、それとは違う哲学の小売業がある。
その物流はどんな思想とどんな仕組みをもつのか。

対極的な仕組みの勉強が必要となる。

そこで出番は、北辰商事㈱、ロヂャースとなる。

ヤオコーの南古谷店からロヂャース岩槻共配センターまで、バスで45分。
到着したらもう、副社長の太田順康さんが待ち受けていて、
バスに乗り込んできた。
マイクをつかむと、レクチャーが始まる。
「このセンターは、1.8％の経費でできている｣

ディスカウントの雄ロヂャース。
だから徹底した低コストオペレーションの思想が、
物流にもセンター運営にも貫かれている。

ロヂャース岩槻共配センターは、
㈱日本アクセスが、
「特定得意先向け常温物流センター」として誕生させた施設。
敷地5427坪、延床6730坪、鉄骨造り3層。

この常温センターは、通過型のトランスファーセンター（TC）機能と、
在庫型のディストリビューションセンター（DC）の機能を持つ。
TCは、主力9社以外全量スキャンを施す。
DCは全品買い取り在庫で、発注はセンター側が行う。

まず、通過型の商品入荷。

すぐにベルトコンベアに載せられ、
ケースソーターラインにつながる。

ケースごとに、全品スキャンされ、店別仕分けされる。

一方、在庫機能には3種類の最新設備が入っている。
第一が、自動倉庫。
三層の立体自動倉庫で、
高い保管効率を実現させている。

2階部分にピッキングステーションがある。

ここでは、コンピュータ画面を見ながら、
人力での店別積み込みがなされる。

そして1階のソーターレーンに流れる。

第二は、ピックトゥー自動倉庫。

こちらもケース単位だが。
両サイドの在庫スペースから、
店別にピックアップする機能がある。

ラックの上部にランプと数字が出てきて、
その数量をベルトコンベアに載せると、
これまたソーターラインに繋がっていて、
店別仕分けされる。

第三が、在庫ゾーンでパレットラックエリア、中置ラックエリアと呼ばれる。

ここにもソーターラインにつながるベルトコンベアが敷かれている。

すべてのラインが中二階のセンサーを通り、
1箱ごとに数字が印字される。

すごい勢いで、ケースが流れ、
ソーター仕分けされていく。

最後は、人間の手でカートラックに積まれ、
11トントラックへ。

センター内はフォークリフトで商品が動かされる。

ロヂャースの特徴は、単品量の多さ。
当然ながら、フォークリフトが大活躍する。

現場でも、太田さんのレクチャーがつづく。

以上の機能は、実は普遍的なもので、
どのセンターでも行われている。

このセンターの最大の特徴は、「ピースソーター機能」にある。
ロチャ―スは非食品が強いディスカウンターでもある。
その非食品に関して、全商品の単品別検品を行っている。
カテゴリーが示されている。

写真のように、全商品をケースを開封して取り出し、
1品ずつスキャンしている。

その1品ずつが、ソーターで店別仕分けされる。

大型商品は、こちらのゾーンで単品検品される。

これらの商品群は、実は数量間違い、品目間違いが多い。
だからロヂャースでは、センター内で、
これらのカテゴリー全品のスキャンと検品を集中して行う。

ここでの入荷データとPOSデータを付け合わせることで、
店舗への誤配が減る。

以前は、部屋いっぱいの誤配商品が出た。すなわちロスである。
しかし現在、年間2万円分しか出なくなった。
そのポイントがこの全品検品にある。

太田さんは言う。
「例外を認めない。
それがローコストオペレーションの鍵だ」　
返品、値引き、償却等の手書き伝票を廃止している。

結果として、ロヂャース共配センターでの破損率は下がり続ける。

センター見学が終わると、
3階の会議室で、太田さんの講義。

「ロヂャースの自動発注システムについて」。　　

ロヂャースは、このセンターを活用しながら、
総発注数に対して80.7％を自動発注によって、店頭に並べている。
このセンター通過商品が自動発注の対象となる。

自動発注は、店舗での作業において、
定型の発注業務が不要になるという仕組み。

太田さんの持論。
店でやるべき作業とやってはいけない作業を区別し、
それを徹底すること。
棚単位納品や通路単位納品は、ロヂャースではやってはいけない。
センターへの逆流も、ロチャ―スではやってはいけない。

結果として、低経費のロジスティックスが完成する。

太田さんは言う。
「物流部門の長はナンバー2の仕事。
商品部長よりも店舗運営部長よりも上位者であるべきだ」
そしてセンター長はトップ直轄である。

いかにセンターの機能を重視しているか。
そしてそれがロヂャースの5.5％の売上高経常利益率を支えている。

太田さんの講義を聞き終えて、昼食を済ませると、
ロヂャース大宮店へ。

ここで、自動発注の現場実態を体験する。

そのカギを握るハンディターミナル。

このハンディターミナルですべてのシステムが使える。

最大の機能は、在庫管理と自動発注。
商品や棚のバーコードをスキャンすると、
平日用最大陳列量、土日用最大陳列量、発注点、
そして現在の在庫数が出てくる。

最大陳列量と発注点はあらかじめ決められていて、
発注点を割ると、自動的に発注がなされる。

このハンディターミナルは、在庫管理、
および、イレギュラーなことが起こった時の、
修正の道具である。

定型の商品、私の言葉でいえば、コモディティアイテムは、
平日と土曜日曜の最大陳列量を決めておいて、
過剰在庫にならないようにする。

発注点陳列量は、欠品に陥らない数量。
その発注点を割ったら、自動的に発注される。
もちろん品目ごとに発注単位数量が決まっていて、
最大陳列量を超えないように設計されている。

これによって、コモディティグッズの定型での発注作業はなくなる。
現場では、異常値が発生したり、イレギュラーなアクションを行うときのみ、
業務が発生する。

そして特売以外のイレギュラーを発生させない方向で、
マーチャンダイジングを組み立てるのがロヂャース流である。

3階会議室で、質疑応答。
太田さんは、どんな質問にも答えてくれた。

心から感謝しつつ、固い握手。

太田さんはコーネル大学ＲＭＰジャパン第1期生級長。
コーネル卒業生は「コ―ネリアン」と呼ばれるが、
そのリーダーである。

長い長い1日が終わり、
バスの中。
みんなホッとした顔つき。

今回もとてもいい研修だった。

ヤオコー、ロヂャース。
多くの企業の皆さんにご協力いただいてコーネル・ジャパンは成り立っている。

近い将来の業界のリーダーを育てる。
この目的は、私たちが、必ず果たさねばならない。

そのリーダーに求められるのは、
「知識商人」としての知恵と意思決定能力である。

ヤオコーのロジスティックス、
ロヂャースの物流。

両者を学んだうえで、自分で考え、判断する。
リーダーには孤独な意思決定が待っている。

そのための能力開発が、コーネルの目的である。

＜結城義晴＞　　

コーネル大学ＲＭＰジャパン３月の二日目。
情報とロジスティックスを学ぶ。

長い長い第二日目。

昨日は、グロッサリーセンターを見た。
今日はチルドセンター。

グロッサリーセンターが常温のセンターなら、
チルドセンターは低温センター。

ヤオコーの低温物流がいかに構成されているかを学ぶ。

その二日目は、３時起きの４時集合。
徹夜で飲み、議論したつわものもいたとか。

川越第一ホテルからバスに乗り込む。
真っ暗。

そして40分ほどで、昨日のヤオコー狭山物流センター到着。

今回のコーディネーター大塚明顧問はじめ物流関係者全員に迎えられる。
有難い。
そして朝のレクチャー。

大塚さんは、ヤオコーの「営業としての物流コンセプト」を強調。

チルドセンターを運営しているアサヒロジスティクス㈱のメンバー紹介。

そしてすぐにチルドセンターに降りてゆく。
このチルドセンターは生鮮三品、日配品、デリカの通過型センター。
青果、鮮魚、精肉、日配、惣菜、寿司、ベーカリーに関して、
店舗別、部門別に仕分けされ、自動検品される。

まず、チルド製品の入荷。
トラックから運び込まれると、
そのままベルトコンベアに載せられる。

そしてソーターへ。

チルドセンターでの仕分けは、
大きく二つに分かれている。
ソーター仕分けと手仕分け。

当然ソーター仕分けが早くて安い。
ソーター仕分け商品は、パレットに載せられている。

さらにこれらの商品にはバーコードで、
どの店に配送されるかの指示が書き込まれている。

つまり店からの発注データが一括管理され、
取引先に送られているため、
取引先で1箱ごとに、どの店に搬入するかのシールが貼り込まれて、
センターに到着する。
だから到着すると、そのままソーターにかけられるというわけ。

ソーターのそばにコンピュータ画面。

「伝票レス」はすべてのデータが、
1回入力されたら、
徹底してそれだけを使う。
だから間違いは起こりにくい。

ケースごとにベルトコンベアを流れるが、
それでもバーコードリーダーで間違いチェックをする。

そして仕分け場に到着。
ここでは店ごとに仕分けされ、
カートラックに積まれる。

一方、手仕分け。
商品入荷場。

これは作業員が、1ケースごとにカートラックに仕分けする。
その時、ハンドヘルドターミナルとハンドスキャナーを使って、
検品が行われる。

鮮魚、精肉、日配手仕分けエリア。
ここの温度は３℃。

花もカートラックごとフィルムでぐるぐる巻いて、
店別に仕分けされる。

手仕分けエリアは広い。

手仕分けが終わると、出荷待機エリアに運ばれる。
カート・コンベア方式。

すべてのカートにはシールが貼られている。

朝、5時15分。
手前が手仕分けエリア。
向こう側が出荷待機エリア。

その出荷待機エリア。

こちらの温度は０℃。

鮮魚の仕分け場の一角には、検質コーナーがある。

主にマグロの検質が行われる。
「品質や規格」の検品。

そしてすべてがチェックリストに記録され、データ化される。

チルドセンターの見学が終わると、
２階の研修室にもどって、レクチャーを受ける。
ヤオコーの検質について。

まず、精肉。
牛肉のすべてを検質する。

そのポイントはマニュアル化され、
取引先とセンター、店舗とが共有する。
もちろんこのマニュアルは、
改善が重ねられ、よりよいものとなってゆく。

鮮魚の検質は、マグロ。
実に丁寧な説明ではあるが、
徹夜組の中には船を漕ぐ者が散見される。

検質結果はデータベース化され、
商品ごと、取引先ごとに、検討が加えられる。
そのうえで、取引先工場を訪れ、
互いに改善の検討が繰り返される。

ヤオコーのセンター検質は、
店舗に届けられる商品のチェックとともに、
取引先のオペレーション改革を成し遂げることに役立っている。

店舗からクレームが上がっても、
それを取引先まで届けるには何段階もの障害がある。

ヤオコーはそれをチルドセンターが一括して行う。
ここに通過型センターの意味の一つがある。

レクチャーが終わると、
やっと朝食。

熱々のご飯とみそ汁、焼き魚に漬物。

みんなの空気が和む。

食事が終わると、狭山センターに別れを告げ、
次の目的地へ。

そこは、ヤオコー南古谷店。
年商40億円を超える超繁盛店。

ここで、グロッサリーセンターとチルドセンターからの商品が、
売場とどう連動していくかをみる。

レジ前に集合して、大塚さんから説明を受ける。

朝、9時ごろ。
店内には慌ただしさはない。
淡々と仕事が進められている。
それも、センターでの部門別仕分けの前工程があるから。
青果部門では、社員、パートタイマー、
相談しながら陳列に工夫を加えている。

イチゴの陳列。

和日配部門前。

パン売り場には、ベンダーから直送された商品が積み上げられている。

洋日配でも高く積まれたカートラックの前で、
陳列作業中。

この日は、1週間で一番物量が少なかった。

花売り場には、センターでフィルム巻きされたカートラック。

スーパーマーケット売場の隣のフードコート。
ここはテーブルの上に椅子が乗せられ、床の清掃中。

清掃機。

最後に神田恵則店長からレクチャー。

そして大塚さんの締めの説明。

センターと店舗。
両者は固く、強く、連動していなければならない。
店舗でしかできない仕事は店舗で行う。
まとめてする方がいい仕事はセンターで行う。

考え方はシンプルだ。

それが理論通りに行えるか否か。

「すぐやる・かならずやる・できるまでやる」　　
ヤオコーのセンターを勉強して、
この言葉をかみしめていた。

南古谷店の後方にヤオコー施設がある。

「研修センター」

青果、鮮魚、精肉、惣菜、さらに店舗事務の現場研修施設。

皆で説明を受けつつ、見学。

2階には広い集合教育ルーム。

良くできた研修センターで、
稼働率も極めて高い。

ヤオコーの優れたオペレーションの理由が理解できる。

研修センターの一角に展示。
昨年、川野幸夫会長が渋沢栄一賞を受賞した。
その受賞記念品等の展示。

されに休憩スペースには本棚が。

いちばん多いのが、拙著『お客様のためにいちばん大切なこと』（中経出版）

ずっとコーディネーターを務めてくれた大塚さんと
ロジスティックス推進副部長兼カイゼン担当部長の野沢成芳さんと
最後の写真。

ヤオコーの皆さんに心から感謝。

コーネル・ジャパンは日本の食品産業の産業内大学。
ヤオコーは、間違いなく産業発展に貢献してくれた。
このことは、明記しておきたい。

コ―ネル・ジャパンの講義は、
ここで終わらない。

ロヂャースの岩槻センターと大宮店の視察、講義が待っている。

(長編のご愛読感謝しつつ、明日に続きます）

＜結城義晴＞

訃報をご報告しなければならない。

田村弘一さん。
㈱グリーンファクトリー社長。
元クイーンズ伊勢丹社長、パレ社長を歴任。
【日時】
通夜：３月７日（日）　午後６から
告別式：３月８日（月）　午前１１時から
【場所】
観音寺
東京都国分寺市西町２－２７－８
電話：０４２－５７２－３２２５
【喪主】田村紘子様

平塚萬さん。
㈱商業経済新聞社元社長。
【日時】
通夜：３月７日（日）　午後６から
告別式：３月８日（月）　午前１０時３０分から
【場所】
舟渡斎場
東京都板橋区舟渡４－１４－６
電話：０３－３９６７-６４２０
【喪主】平塚啓子様

太田清さん。
立教大学大学院ビジネスデザイン研究科教授。
【日時】告別式は３月６日（土）11時から12時まで
【場所】セレモホール大野屋
（横須賀市追浜町2-64-7・電話046-861-5353）
【喪主】太田健男様

謹んで哀悼の意を表し、
ご冥福をお祈りいたします。

昨日から、埼玉県川越市。
コーネル大学ＲＭＰジャパン3月講義。
ところはヤオコー狭山物流センター。　　

その会議室。

3月は、情報と物流がテーマ。

最初の講師は、㈱プラネット社長の玉生弘昌さん。

ここのところ、このブログの常連。
だからプラネットのことは、常連読者にはご理解いただいている。

今回の玉生さんの講義は、
「企業を襲うITの津波」から始まって、
「流通業界におけるネットワーク」の全体整理。
そして流通ネットワークは、
EOSからスタートし、
EDIへ進み、
CRP、CPFRへと進化する。
この進化が、実に丁寧に分かりやすく解説された。

EOSはエレクトロニック・オーダーリング・システム。
オンライン発注システム。

EDIはエレクトロニック・データ・インターチェンジ。
電子的データ交換取引。

CRPは、コンティニュアス・リプレニッシュメント・プログラム。
連続自動補充システム。

CPFRは、コラボレーティブ・プランニング・フォーカスティング・
アンド・リプレニッシュメント。
協業的予想補充計画。

さらにe‐マーケットプレイスとなる。
いわゆる電子市場。

玉生さんは、「取引総数理論」を用いて、
卸売業の貢献や役割を説明し、
そのコスト構造を理論化した。
そのうえで、「システムは共同で、競争は店頭で」の持論を展開。
最後に、コンピュータのレガシー問題を提起して講義は終わった。

いい講義だった。

第2講は、コンサルタントの臼井秀彰さんが講師。
テーマは、「スーパーマーケットのロジスティックス問題」

ロジスティックス戦略の要諦を整理し、
卸売業者と物流業者のメリット・デメリット、
そしてディストリビューションセンターと、
トランスファーセンターの役割を明確にして、
そのメリット・デメリットの整理を試みた。
最後はセンターフィー問題への鋭い提起をして、
講義終了。

これまた、いい講義だった。

第3講義以降が、ケーススタディ。
ヤオコーのロジスティックス。

冒頭に、ヤオコー顧問の大塚明さんから基本ポリシーのレクチャー。

ヤオコーのロジスティックスは、
「営業」の一環である。
ロジスティックスが、品質を向上させ、
売上げをつくり、利益を生み出す。
利益を創造することが「営業」である。

ヤオコーの物流担当と、
グロッサリーセンターを委託された伊藤忠食品担当者、
全員がまずは紹介された。

次に、ヤオコーの物流センターの変遷と、
EDI化の歴史が解説された。

ヤオコーには、グロッサリーセンターとチルドセンターがある。
それぞれに歴史がある。
現在、前者は狭山と千葉に、
後者は狭山、千葉、伊勢崎にある。

店舗数が増えるに従って、センターは規模拡大し、
センター拠点数が増え、
EOSからEDIへ、そして伝票レスへと、
進化した。
そのプロセスが、わかりやすく説明された。

さらにセンターの概要や、
発注から入荷までのタイムフローの説明。

店舗とセンターのスケジュールや、
それぞれのセンター内での流れなどの解説。

いよいよ、視察。
こちらはチルドセンター。

こちらがグロッサリーセンター。

2階の在庫ストックスペース。
在庫は、現在、6日間分。

ケースには商品情報のシールが貼られ、
伝票レス。

ピッキングエリアのコンピュータ。

そしてトートボックスを乗せたカート。

非常に軽いカート。
これを押しながらピッキングしていく。

カートの腰のあたりにデジタル掲示があって、
矢印が出る。
するとそのケースにその商品を入れる。

トートボックス。
店別ピッキングが行われる。

ピッキングの棚には、
ボール単位、8個単位など、
単位別に商品がバラで陳列されている。

2階から1階へと、
ベルトコンベアが連なる。

2階の在庫スペース。

こちらも在庫スペース。
ヤオコーの常温センターは、
在庫型とスルー型の併用。

どの部門を在庫型のDCにするか、
どのカテゴリーをスルー型のTCにするか、
長く思考錯誤が続いた。
その結果、現在の方式に落ち着いた。

そして1階の仕分けレーン。
店別に自動仕分けされ、
それがカートラックに積まれる。

仕分けレーンのエンドのところ。

商品量の多い店は長いレーン。

カートラックがずらりと並ぶ。

最後は人力。
チェックとラックへの積み上げ。

そしてトラックへ。

センター内をフォークリフトが動き回る。

パレットを回収しているところ。

グロッサリーセンターを視察し、
今日の研修は終了。
センター入り口には「メールバッグ」が並ぶ。

商品と一緒に、各店別に情報が届けられる。

ヤオコー狭山センターの皆さんに心から感謝しつつ、
夕食会場へ。
恒例の「サイボク」。

玉生、臼井両先生も視察には同行いただいて、
玉生先生がご挨拶。

そしてサイボク名物の焼肉とトンカツで乾杯。

大塚さんが、焼きそばを焼いてくれた。
ことのほか美味に感じた。

コーネル・ジャパン恒例となったヤオコー狭山センター研修。

今回も収穫は大きかった。

全ての人に、心から感謝。

＜結城義晴＞　　

来週火曜日3月9日の「二人のビッグセミナー」。
タイトルは「2010知識商人の経営の流儀」　　

お申し込みは、こちら。
火曜日の午後いっぱいのセミナー。
まだ参加枠があります。
近隣の皆さま、どうぞおいでください。
Japan Shopやフランチャイズチェーンショーにお出かけの皆さま、
お立ち寄りください。
会場は、お台場「タイム24」です。＜商人舎事務局＞　　　　

今日は、3月3日の雛祭り。
桃の節句ともいう。
すなわち「節句」。

「節句」とは、季節の節目となる日のこと。
この日に、伝統的な年中行事を行う。
1月7日を除いて、ぞろ目の日が多い。
1月は1日の元旦が、ぞろ目中のぞろ目。
だから7日に七草を祝う。

有名な「五節句」。
その1月7日の「人日」（じんじつ）
七草の祝い。

今日3月3日の上巳（じょうし）
桃の節句、雛祭りの祝い。

5月5日の「端午」（たんご）
菖蒲の節句。

7月7日の七夕（たなばた）
星祭り、竹・笹。

9月9日の重陽（ちょうよう）
これは菊の節句。

一般には、お内裏様。

そして、お雛様。

しかしこの呼び方は正式には間違いらしい。

両方が「内裏雛」
そして「男雛」と「女雛」。
それが正しいらしい。

童謡の「うれしいひなまつり」に、
「お内裏様とお雛様」とある。
そこから、誤解が広まった。
その作詞家は山野三郎と称した。
実はサトウハチロー。

サトウハチローは、すごい影響力を発揮したことになる。

さて、今日の日経ＭＪの「スーパー販売実績1月」。
日本チェーンストア協会の分野ごとの実績と、
独自調査の企業実績が発表されている。

「主要スーパー」の販売実績。
ここを「総合スーパー」と「食品スーパー」に、
分類してくれるとありがたい。

国際基準でいえば、
総合スーパーは「ハイパーマーケット」
食品スーパーは「スーパーマーケット」となる。

そうネーミングして、
両者を分けて発表すると、
読者は「業態の違い」を理解する。

業態の違いなど、関係ないという人もいるが、
それは違う。

おおざっぱにみても、
業態ごとに、顧客が違う。

だから業態ごとの統計は、
顧客の動向を見定めることに大いに役立つ。

例えば、百貨店全体の業績が悪いときに、
コンビニの業績は悪くはなかった。

顧客が百貨店での消費を控え、
コンビニでの消費に重点を置いたから。

こんなことがわかる。

総合スーパーと食品スーパー、
ハイパーマーケットとスーパーマーケット。
世界の先進国共通で、
同じような業態が発達した。
つまり顧客の購買と消費の行動が、
この業態の分化を進め、
それが共通している。

それを日経ＭＪには、
販売実績の分類で示してもらいたいものだ。

もちろん、スーパーマーケットもハイパーマーケットも、
両方ともに経営する企業はある。
その場合、どれを主力にしているか、
過半数の売上げを占めている業態の分類に入れる。

ウォルマートは、ハイパーマーケット主力の企業だ。
それを「スーパーセンター」と呼称する。
御承知のように「サムズ」というメンバーシップ・ホールセールクラブも、
「ネイバーフッドマーケット」のバナーが付けられて、
スーパーマーケットも展開する。
しかしウォルマートはハイパーマーケット企業と分類してよろしい。

その1月の販売実績。
既存店前年同月比売上高でプラスの企業。
イズミ0.7％
ライフコーポレーション0.2％
ヨークベニマル1.6％
ベイシア0.9％
サミット2.1％
カスミ5.4％　　

一方、イオンリテール▲7.6％
仲よくイトーヨーカ堂▲7.6％
ユニー▲7.8％
ダイエー▲3.6％
平和堂▲5.7％　　

調査した19企業平均が▲5.0％。

こうみると、プラス企業に、
食品スーパーマーケットが多いことがわかる。

だから今、スーパーマーケットを注目する。
その中で良好な実績を上げている企業が、
なぜ良好なのかを観察し、読み取る。
そして自分の仕事、自社の営業に活かす。

これが、実にシンプルで、
有効な方法となる。

「ストアコンパリゾン」という。
観察し、考察し、検討し、実行する。

一つ一つが全部大切。
観察も、考察も、
検討も、そして実行も。

「すぐやる・かならずやる・できるまでやる」　　
今月の商人舎標語。

必ず、成果は出る。
そのようになっている。

好調企業のトップの一人、
㈱ライフコーポレーション社長の岩崎高治さん。
日経新聞本紙のコラム「人こと」に登場。

「短期的な業績に一喜一憂しない」　　

これは昨日のこのブログの田中彰さんと一緒。
全日食チェーン協同組合全国連絡会会長。
「商人は一喜一憂してはならない」

岩崎さんのコメントで私が一番好きなものは、以下。
「スーパーマーケットには、
大根1本をどう売るのかという、
実業の醍醐味がある」　　

パン１斤、牛乳１本、魚１尾、豆腐１丁を売る醍醐味。
その実業の実感が、スーパーマーケットにはある。

私は感心した。

岩崎さんは言う。
「地元の主婦にいかに、
１品でも多く買ってもらえるかが、
スーパーマーケットの基本」　　
従って、「海外に活路を求める考えはない」

日経本紙の記者は、「スーパーマーケット」のところを、
わざわざ「スーパー」と書いている。
そして岩崎さんから「海外進出」の、
威勢の良い言葉を引き出したかったようだ。

どっこい、そうは問屋がおろさない。

これが総合スーパーだったら、
海外進攻も、おおあり。

大根１本ではなく、
ジーンズ１着でもよい。
春のシーズンはランドセルや自転車でもよい。

大根１本とジーンズ１着は、
おおいに違う。

それが業態の違い。
業態の客層の違い。
業態の社会的使命の違い。

自らの使命を明確にし、
その使命に忠実な企業が、
良い結果を生み出す。　　

自らの使命に関することに対して、
「すぐやる・かならずやる・できるまでやる」　　
それが、雛祭りの今日のメッセージ。

よろしく。

＜結城義晴＞　　

「来なかった大津波に学ぶ」　　
朝日新聞の社説。

「心配なのは人々が警報を過小評価してしまうこと」
いわゆる、オオカミ少年のたとえ話。

今回は「150万人近い人々に避難指示・勧告が出された」。
それに対して、「大津波警報が出た東北３県」でさえ、
「避難所などに移った人は数％」。

テレビでもうるさいくらい日本列島の図が映されたが、
「第１波の後に警戒心を解いて、
一度避難所に行った住民が自宅に帰ったり、
沖合に出た船が戻って来たりした」。

「いざという時は警報を待たず、
一刻も早く海岸や河口近くから逃げることが命を守る基本」。

朝日は「来なかった大津波から学べ」と諭す。
店を展開し、
顧客の安全に責任をもつ立場として、
肝に銘じたい。　　

日本経済新聞の記事。
｢賃金改善要求見送り ヨーカ堂労組」　　

「労組の4507円の賃金改善要求に対して、
経営側が108円の引き上げを回答して妥結」

ちなみに上部団体のＵＩゼンセン同盟は、
今春闘では統一の賃金改善要求を見送る方針。

今日のニュースの最後は、百貨店の話。
毎月恒例の日経の調査。
2月の既存店売上高速報。
昨日、大丸と松坂屋が合併して大丸松坂屋百貨店が誕生。

その最後の月の大丸は、
2008年3月以来となる前年同月比2.3％プラス。　　
第一の効果は、増床。大阪心斎橋店の大型増床。
第二は、値ごろ感のある販促策。

しかし、伊勢丹はマイナス0.2％、
三越がマイナス8.6％。
高島屋はマイナス6.1％、
松坂屋がマイナス3.1％。

私は、物理的な「増床」のような政策を、
計画的に展開しなければ、
効果は出にくいと考える。

その意味で百貨店の場合、
今、経営者・トップの判断こそが、
売上げをつくっている。　　
現場に売上げの責任を押し付けてはいけない。

朝日の社説がもう一つ。
「百貨店の再生――心つかむ売り方で活路を」　　

記事は、こう始まる。
「慣れ親しんだ百貨店が消えるのは、寂しい」。

書き手は、ノスタルジックな気分。
有楽町マリオンの西武有楽町店、
丸井今井室蘭店、松坂屋岡崎店、四条河原町阪急など。
閉鎖の予定や既に閉鎖。

昨年は三越池袋店や、そごう心斎橋本店。

「百貨店の閉店ラッシュがいよいよ本格化」。

この記事は、ボン・マルシェの原点に学べという。
150年前にパリで創業した世界初の百貨店。
「豊富な品ぞろえ、商品値札、派手なショーウインドー、
季節セールなど新しい売り方に挑み、客の心をつかんだ」とある。

「高級ファッション中心の商法にこだわらず、
もっと新しい商品構成や売り方に挑戦しながら、
百貨店の強みを生かす道は必ずあるはず」と訴える。

「好立地の百貨店がモノを売る力はまだまだ大きい」。

私もこの点だけは賛成。

好立地でそのエリアで最大の売り場をもつ百貨店には、
いくらでも手はある。

そこで店を運営する人、
売場をつくる人、
つまり人が躍動しさえすれば、
物理的な一番店には、
確実な再生が待っている。　　

高級どころか、超高級ファッションを狙うもよし。
値ごろ感のある販促を考案するもよし、
なんでもありの政策が許される。
「何でもあり」ができることが、
百貨店の存在価値だと、私は思う。
「何でもあり」ができない百貨店は、
もう百貨店ではないと考えた方がいい。
当然ながら、すべての百貨店に、
それが許されるはずはない。

人口100万人に1店の百貨店。　　
今のところ、それが目安だ。

さて昨日は、一日、
横浜の商人舎オフィス。

午後、来客。
田中彰さんと伊藤真一さん。　　

田中さん(中央)は全日食チェーン商業協同組合連合会会長。
伊藤さんは、その専務理事兼事務局長。

田中さんは、商人舎発足の会の発起人のおひとり。
お世話になります。

全日食チェーンはミニスーパーのボランタリーチェーン。
田中さんはその総帥。

現在は、事業会社の全日本食品は、
齋藤充弘さんに社長の座を譲って、
チェーン加盟店の代表の役回り。

「ボランタリーチェーンとは何か」を、
説き続ける毎日。

その田中さんの商業観。

小売流通業は、人間の体のようなもので、
地域の中小商業は、
毛細血管のようなもの。　　
セブン＆アイ・ホールディングスやイオンに代表される大企業は、
たとえると大動脈、大静脈。

大動脈だけでは、人間の体も成り立たない。　　

その地域商業が団結したボランタリーチェーンには、
「６原則」がある。

田中さんが先輩から受け継ぎ、
さらに自ら創り出した6つの原則。

第一は「出る」。　　
同志的共同体だから、
まず第一に会合に「出る」のが原則。

第二は、「買う」。　　
本部から商品を「買う」。
その意味でボランタリーチェーン本部は事業会社であり、
全品供給の問屋機能を持っている。

だから第三に、「払う」。　　
買ったら、「払う」。
それがボランタリーチェーンの原則。

全日食チェーンは、メーカーや問屋に本部が「代払い」する。
本部が差金決済をして、保証する。
その本部に加盟店は「払う」。

第四の原則は「話す」。　　
互いに徹底的に話合う。

第五は、「乗る」。　　
みんなで話し合い、決めたことには、
無条件に「乗る」。
それがボランタリーチェーンの原則。

「オール・オープン、
オール・イーブン、
オール・フォア・ワン」
“All open, all even, all for one”

すべては公開され、
すべてが公平で、
すべては一人のためにある。　　

だから、「乗る」。

そして田中さんが昨年付け加えたのが第六。
「増やす」　　

かつて田中さんが、ある人から言われたことがある。
「チェーンストアはマルチ商法だ」　　

驚いたが、そう見る人もいるし、
そういう側面も確かにある。

増やさなければ倒れる。
逆に、増やしすぎると倒れる。
増やすことを考えながら増やす。
バランスを考えながら増やす。　　

だから第六の原則は「増やす」。

何を増やすか。
加盟店ももちろんだが、
それよりも人材を増やす。
加盟店の資産を増やす。　　

チェーンとしての根幹、インフラがなくては、
資産が増えない。

全日食チェーンでは「和の経済」を唱える。
チェーンの活動で生み出した利益は、
その年次の中で還元する。

そんな六原則を、田中さんは熱心に語った。

この六つの原則は、組織の原則に通じる。
どんな組織でも、この6原則が重要になる。

さらに田中さんが先代の父上から、いつも言われたこと。

「商人は店を締めるな」
「商人は一喜一憂するな」　　

「銀行から借りるな」
「分相応を、目いっぱいやれ」　　

身の丈に合った経営を精いっぱいやる。

次々に、いい話が出た。

春から秋まで、田中さんと一緒に、若い人たちに講義をする。
若い人たちが、学びたがっている。
田中さんのボランタリーチェーンの哲学を。
私はそれをサポートし、
私なりのボランタリーチェーン論と「知識商人論」を、
提起することになる。

いまから、楽しみだ。

その後、夕方、町内の㈱成城石井本部へ。
大久保恒夫社長と面談。　　

来週火曜日3月9日の「二人のビッグセミナー」の最終打ち合わせ。
タイトルは「2010知識商人の経営の流儀」　　

お申し込みは、こちら。
火曜日の午後いっぱいのセミナー。
まだまだ募集中。
近隣の皆さま、どうぞおいでください。
Japan Shopやフランチャイズチェーンショーにお出かけの皆さま、
お立ち寄りください。
会場は、お台場「タイム24」です。＜商人舎事務局＞　　　　

大久保さんの考え方は、ずっと変わっていない。
それが現在の小売業にとって、もっとも重要なことになる。
成城石井はスーパーマーケットだが、
そして大久保さんはそのスーパーマーケットの経営改革を、
見事、果たしたが、
その考え方は、スーパーマーケットに役立つだけではない。

すべての小売業、すべてのビジネスに有益となる。

私の考え方も、商業・サービス業全般にわたる。

2010年、どのように考え、どのように行動し、
どのように結果を出したらよいか。　　
それを鮮明に提示することになる。

決算が終わり、ちょうど予算が決まったばかりの会社、
決算をまとめつつ、予算づくり渦中の会社。

そんな会社の人々に、
きっと、ほんとうに、役に立つ。
目からウロコの「ふたりのビッグセミナー」になる。

今年の予算は、この気合いで進める。
今月の商人舎標語。
「すぐやる・かならずやる・できるまでやる」　　

すぐに実行、からなず実践、できるまでPractice。　　

大久保恒夫＆結城義晴。
コラボレーションは、互いに切磋琢磨しつつ、
オール・フォア・ワンとなる。　　

乞う、ご期待。

＜結城義晴＞