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明日は父の日。

昼間のパパはちょっとちがう
昼間のパパは光ってる
昼間のパパはいい汗かいてる
昼間のパパは男だぜ

2年前の5月2日に亡くなった忌野清志郎の歌。
作詞は糸井重里、作曲が清志郎。

父の日には、なぜか口ずさむ。

2番は「昼間の」というところが、
「働く」と変わる。

働くパパは光ってる
働くパパは男だぜ

清志郎の声が、
耳元で生のように聴こえる。

さて、日経新聞経済欄のコラム『大機小機』。
コラムニスト追分氏が、
「首都機能分散の視点」を書いている。

「直下型地震が首都圏をいずれ襲うのは、
想定されることである」

したがって、
「東京への一極集中を放置することは、
不作為の罪である」

そのための「対策の基本は
外への機能分散と内なる分散であろう」

そして提案する。
「東北再生の一環として、
東北を道州制の嚆矢（こうし）とし、
東北を首都機能分散の受け皿の一つとする」

東北北関東の震災は、
第3段階の「復旧」から第4段階「復興」へと歩みを進める。
そして第5段階の「振興」へと展開される。

その時、東北を、
「首都機能分散の受け皿の一つ」とする。

いつの日かフクシマを、
首都機能の一部として、
世界のモデル地区にしたい。

いつの日か三陸を、
首都機能の一部として、
私たちの代表地区としたい。

大震災から今日で100日。
私は強くそのことを思う。

さてさてこれも日経新聞に、
「コンビニ各社、弁当・パン消費期限長く」の記事。

「日付」の見える化による過度な鮮度競争。
その火付け役はコンビニだった。

そのコンビニ各社が、
核商品の弁当・惣菜・調理パンの消費期限を延ばす。

第1のきっかけはやはり東日本大震災だったと思う。
朝日新聞『声』欄にも投書があったが、
第1段階の救助や第2段階の救済の時にも、
コンビニでは「消費期限」厳守のために、
弁当惣菜の廃棄が行われていたという。

そのことへの反省が業界全体で行われた。
これは前向きの評価としてよい。

第2のきっかけは、
2009年の「セブン‐イレブンの公正取引委員会による排除措置命令」。
このブログでも論争が展開された。

一部加盟店が消費期限間近の弁当の値引きをした。
いわゆる「見切り」。

それをセブン‐イレブン本部が、
「不当に制限した」というのが公取の判断。

しかしこの事件の根本問題は、
過度な鮮度競争にあったと思う。

セブン‐イレブンでは、2009年11月から、
消費期限が従来品の3倍という「チルド弁当」を売り出し、
それが弁当販売額の15％前後まで伸びた。

さらにセブン‐イレブンは新製法のパスタを開発。
ミートソース、めんたいこ、カルボナーラの主力３品目を、
店頭販売時間を65時間に延ばす。
これは従来より25時間、ほぼ1日長い。

ロールパンは小麦粉の配合を変更し、
販売時間を14時間から38時間に延長。

ファミリーマートは、
生野菜サラダ15品目の販売時間を16時間延長。

ローソンはチルド弁当の販売期間を従来品より１日延ばした。

さらに日経は取材先を広げる。
サークルＫサンクスのチルド惣菜倍増、
ミニストップのチルド・ハンバーガー消費期限を１日延長。

コンビニ全体では弁当、惣菜、パンは、
売上高構成比約34％を占める。

今回の取り組みで、廃棄量は減る。
環境問題への一定の対策となる。
加盟店の負担も減少するし、
店頭における欠品も抑えられる。

コンビニ全体として、
これは極めて前向きで、
時代に合った動向である。

大いに評価したいものだ。

何事も「過度な競争」はいけない。
それを煽ることはもっといけない。

では、みなさん、良い週末を。

＜結城義晴＞

日経新聞の記事に、
「新宿伊勢丹を大規模改装」。

三越伊勢丹ホールディングス（HD）の石塚邦雄社長が語った。
都心基幹店大規模改装戦略。

まったくもって正しい見識。

まず伊勢丹新宿本店婦人服売場に、
2013年春を目途に100億円の投資をする。

その後も三越日本橋本店を改装する計画。
銀座三越の1.5倍増床、新宿伊勢丹本店、日本橋三越本店、
次々に都心大型店の改装に乗り出す。

これによって、
売上高の半分ほどを占める基幹店全店で、
大規模改装。

三越伊勢丹HDは、第1段階として、
「郊外型百貨店の不採算店の整理」を果たす。
旧三越池袋店、旧伊勢丹吉祥寺店の閉鎖。
2012年3月に新宿三越アルコット店をビックカメラに貸し出す。

第2段階として「基幹店に経営資源を集中」する。
そのために新宿本店は定期的大規模改装を図ってきた。
21世紀に入って、世界最先端のメンズ館の構築。
2007年と2008年の食品売り場などの改装。
その延長上にあるのが今回の2・3・4階の婦人服売場のリニューアル。

「自分の強み」に対して選択と集中を図る。
ピーター・ドラッカー先生が最も強調する考え方。
そして私がずっと指摘してきた戦略。

伊勢丹新宿本店の売上高は、
日本の百貨店で最高峰の2194億円。
それでも前期比約マイナス2％。

越伊勢丹HD自体、
日本の百貨店最大企業で年商１兆2207億円。
しかし前年同期比マイナス6％。

百貨店は新規投資し続けなければ、
必ず落ち込む。
一方、高島屋の2011年第1四半期。
連結営業収益は、前年同期比6％減の1950億円。
連結営業利益は前年同期比3割減の28億円。

日本の百貨店売上高は、
14年連続で前年実績割れ。

東日本大震災の影響で、
3月の国内百貨店の売上高は前年同月比で15％減少。
４月は２％減、５月は３％弱の減少。

だからこそ百貨店には、
揺るぎのない基本となる成長戦略が求められる。

三越伊勢丹HDはそれを確定したことになる。

さて、コーネルRMPジャパン蓼科合宿の2日目。
昨夜授業の最後に提出してもらった7月の計画。

森順治先生と浅香健一先生が、
遅くまで集計とコンピュータ解析を行った。

果たして2カ月目の各チームの営業結果は、
いかに。

授業は8時スタート。
まず、浅香先生による経営数値の講義。
短い時間だが、要点のレクチャー。

その後、皆の心待ちにする6チームの営業成績の結果レポートの発表。

結果レポートは、「営業報告書」「決算書」の2種類。
営業報告書は、
月次損益計算書、部門別管理月報、営業状況、従業員状況からなる。

決算書はもちろん貸借対照表、損益計算書。

その結果レポートを受けて、
各チームの営業・販促、商品、人事担当の3人が、
計画と結果の検証を、それぞれに発表。

廣田店長率いる「FVH48」店の7月の成績は、
売上アップながら、経常利益がダウン。
施策を打つも、客数も客単価も変化なし。

岡店長率いる「スーパーこうちゃん」店は、
6月の改装効果もなく売上げダウン。
ボーナスの支払いもかさみ、大幅な赤字。

「高錬屋」は、小竹店長のボーナス支給のこだわりがあったが、
2カ月目にして1000万超の赤字。
黒田店次長の、厳しくも、仲間の笑いを誘う反省プレゼン。

高木女性店長の「ジョイン×ジョイン」店。
特売をうたず、地域密着型の販促催事で、
堅実な売上げながら、経常利益は6チームで一番。
高橋店次長も、釜萢人事・販促担当もニンマリ。

「コーネル生鮮館」は福嶋店長のもと、
見事前月の赤字を脱出し、経常利益を大幅に計上。
微増ながら売上げも前月アップ。
生鮮担当の青木さんも、生鮮力強化の方針が地域に根付いてきたと分析。

そして「フレッシュ市場」。
売上げは前月を超えたものの、
客数、客単価ともにダウン。
さらに利益も半減。
営業担当の羽倉さんは、営業力不足をどう8月の課題とするか。
右端で横を向いているのが、同店顧問の森さん。
大丈夫か？

2カ月目の反省をもとに、
各チームは3回目、8月の施策立案に入る。

広いホールを占めて行われたコーネル・ジャパンの授業。
なんともぜいたく。

ホワイトボードに数字を書きながらディスカッションするFVH48店。

販促立案をチャート上に書き起こすジョイン×ジョイン店。

びっしり書き込まれたボードの前で、数値計画を立てる。

女性イラストを描きながら何かを企画している高錬屋の小竹店長。

小さくて見えないが、女性イラストは「ドアレディ」と名付けられている。
高錬屋の販促効果が期待される。

ついに、規定のコンサルティング料5万円を支払い、
森先生に指導を受けるFVH48店。

6チームが8月の立案をするそばで、
私の定位置となったソファのある一角で
昨日の授業の写真を整理。

午前10時50分。全チームが提出。
笑顔がこぼれる。

テラスでも懇親。

芝生にひとり座り込んで、結果を待つ小竹さん。

こちらはソファでくつろぐ面々。

12時20分、3回目の成績レポートが発表された。

3カ月の最終結果を受けて、各チームが全員でその検証報告。

結果が良かったチームも。

残念だったチームも。

販促効果のなかったチームも。

販促が功を奏したチームも。

チームワークとコミュニケーションで。

大いにゲームを楽しみ、マネジメントを学んだ。

フレッシュ市場店の森顧問の反省。
「他店を十二分に視察していたが、自店を見忘れていた」
会場は爆笑。

実行の第三期生、みんな、
すばらしいプレゼンテーションだった。

全ての発表を聞き終えて、
審査委員の4人は別室で協議。
各チームの成績、プレゼンテーション能力などを総合的に判断し、
6チームの順位が決定。

2日にわたって行なわれたスーパーマーケット・シミュレーション・ゲーム。
プレゼンテーターは副学長。

まずはブービー賞の「高錬屋」。
３カ月目の売上高シェアはトップだが、順位は5位。
納得がいかない小竹店長。

売上げは高まったが、
7月に多額のボーナスを支給し、
それが赤字の原因となった。
そのマネジメントがマイナス評価になった。
納得いただけただろうか。

第4位は3カ月間ダウントレンドになってしまった「FVH48」。
2カ月連続赤字を出してしまった「スーパーこうちゃん」は6位。
（この2チームは表彰写真がなくて失礼しました）

そして「フレッシュ市場」。
海外出張の多く不在がちの小林店長を精鋭スタッフが支え、堂々の3位。
胸を張る小林店長。

準優勝は「ジョイン×ジョイン」店。
女性店長ならではの店の「強み」を生かし、
スタッフ全員がその認識を共有し、
基本戦略を徹底した。

成績も安定していて、
高い粗利益率を維持。
四半期経常利益もトップ。
お見事。
おめでとう。

栄えある優勝は、ジャジャ・ジャ・ジャ～ン！

福嶋店長率いる「コーネル生鮮館」。
1カ月目の赤字を、2カ月目のハード改装でカバーし、
3カ月目には他を圧して、商圏で１人勝ち。
なによりも売上高、経常利益、客数、客単価、
全ての数値を毎月、上げ続けてきた。

これが最大の評価。
審査員とチーム全員で記念写真。

最後に荒井伸也首席講師の総評。
このゲームを通して、
トップマネジメントとしての考え方をどう学ぶべきかを語ってくださった。

トップマネジメントのキャリアを積んだ荒井先生の指摘を、
真剣に聞く第三期生。

荒井先生は、
「私が引き継ぎたいと思ったお店は『高錬屋』。
赤字にしてしまったようだが、
可能性が最も高い」と評価して締めくくった。

小売業やスーパーマーケットの競争は、
商圏内におけるトップシェア争い。
それが現実的には最も重要な競争視点である。
このコーネル・ジャパンの授業は、本当によくできている。

ゲームを通し、
マネジメントを学び、
コミュニケーションを知り、
プレゼンテーション能力を試され、
そして結果を求められる。

ご協力くださった森順治先生、浅香健一先生に心から感謝したい。

最後に第3期生の健闘に拍手を送りたい。
すべての皆さん、ありがとうございました。

＜結城義晴＞

読売新聞の一面コラム｢編集手帳｣
作詞家･脚本家の故関沢新一さんの｢座右の銘｣を紹介している。
｢疲れたら休め。
彼らもそう遠くへは行ってないはずだ」

｢彼ら｣とは｢ライバル｣のこと。

もう一つ、
米国の神経科学会誌電子版に掲載された研究成果。
日本の理化学研究所などが発表。

｢運動記憶｣は練習の合間、
休憩中に脳に定着する。
それがマウスを使った実験で分かった。

｢『疲れたら休め』は技術の上達を図るうえからも
至言であるらしい」
コラムニストは述懐する。

｢疲れたら休め」
自分に言ってみる。
｢疲れたら休め」
あなたにも言おう。

さて昨日から長野県の蓼科。
涼しくて過ごしやすい。

別に、「疲れたから休みに来た｣わけではない。
コーネル大学ジャパンの合宿。

実行の第3期生31人が全員そろって、
シミュレーション・ゲームで学ぶ。

コーネル・ジャパンの特長を示すカリキュラム。

2008年10月にスタートした第1期は、25人。
｢伝説の第1期生｣と呼んだ。
当時、㈱成城石井社長の大久保恒夫さん、
北辰商事㈱副社長の太田順康さんをはじめ、
そうそうたるメンバーが集った歴史的第1期だった。

この中から期中に、
小苅米秀樹さんが㈱ジョイス社長になった。

2009年10月から始まった第2期は満員の30人。
私は｢奇跡の第2期生｣と名付けた。

第1期の伝説に負けない奇跡を起こして、
第2期生は巣立っていった。

期中に原昭彦さんが大久保さんの後を継いで㈱成城石井社長に、
澤田司さんが㈱ベルプラス社長に昇格。

この期も、
｢産業内大学として次世代の経営者をつくる」
という目的を、十二分に果たした。

そして2010年10月から第3期。
31人で、満員を超えた。

ほんとうに申し訳なかったが、
定員を超えたために、
お断りした企業も多数あった。

第1期、第2期、第3期と、
コーネル･ジャパンは業界の期待に応えて、
発展と進化を遂げてきた。

すべての皆さんに感謝したい。

その今期を私は｢実行の第3期生｣と言い表したが、
まさにキャッチフレーズの通り。

現場で実力を発揮する第3期生によるシミュレーション･バトル。
大いに期待された。

JR中央線茅野駅から車で30分ほど走ると、
緑に囲まれた蓼科フォーラムが見えてくる。

東京商工会議所が運営する研修・会議施設。

コーネル・ジャパン6月の講義は、
今年も、蓼科フォーラムを借り切って行われる。

13時半、授業の開始。
初めに副学長のカリキュラム趣旨説明。
毎度毎度、動機づけをし、
学習の目的を明らかにする。
それが学習効果を高める。

授業は階段教室で行われる。
これがまた、いい。

今回は、31人の第3期生が6チームに分かれ、
スーパーマーケット･シミュレーション･ゲーム(S･S･G)を展開する。
2日間にわたり、大いに盛り上がる。

開発にたずさわった浅香健一先生、森順治先生が、
S･S･Gの趣旨を説明。

赤字にあるスーパーマーケットを各チームが引き継ぐ。
とりまく環境、諸条件を分析、検討しつつ、
同じ商圏に位置する他チームとの競合に勝つために、
自らの売上高、値入れ、特売などの計画を意思決定していく。

今回は、3カ月間の想定で、
3回の意思決定を競い合う。

各チームの意思決定数値のそれぞれを、
コンピュータ・ソフトがマーケット全体の動向を勘案しながら、
各店の営業成績として打ち出してくれる。

このゲームはチームのコミュニケーションと、
決定までのプロセスを大切にしているが、
何よりもゲームを楽しむことが大事。

蓼科フォーラムの広いホールに6つのテーブルと
ホワイトボードが設置された。

初めに「自店の強み」やポリシーを決め、
それに応じて経営戦略、店名、組織を決めることからスタート。

着席して話し合う各チームの間を先生方が
いつでも質問や相談に応じられるように歩き回る。

徐々に各チームが立ち上げり、動き出す。

30分もすると、
動きはさらに激しくなる。

質問に答える浅香先生。

副学長の私も、各チームを激励してまわる。
私は各チームを回って、
「自らの強み」とポリシーを明らかにせよ、と説いた。
「組織は戦略に従う」(アルフレッド・チャンドラー・ジュニア)とも、
アドバイスした。

各チームの戦略がつくられていく。

新聞紙を敷いた上に模造紙を置き、
店名、各人の役職、経営戦略を書いて発表する。

思わず立ち上がって資料を覗き込んで話し出すチーム。

早くも模造紙に書きこむチーム。

なぜか、このチームは立ちあがって議論。

テーブルの上にのって、書き込むチーム。

行儀よく、静かに議論するチーム。

各チーム各様で、おもしろい。

そして50分のディスカッションを経て、
各チームの組織と経営方針の発表が行われる。

廣田亘店長（阪食）が率いるのは「FVH48」店。

同店は財務を本間正治さん(マルエツ）、
営業を長崎善人さん(ユニバース）、
販促を浜田剛さん(JR東日本ウォータービジネス）、
人事を千木良治さん(国分)が担当する。

基本戦略はマーケット占拠率アップ。

第2チームは店名を｢スーパーこーちゃん｣と命名。
店長は岡秀夫さん(関西スーパーマーケット)。

人事・販促を阿部修店次長（ジョイス）が担い、
生鮮を辻信之さん（シジシージャパン）、
グロサリーを池尾良さん（日本製粉）、
レジおよび財務を村越淳司さん（ランドロームジャパン）が統括する。

コモディティ商品を低価格で販売し、
惣菜、肉は品質重視の方針を設定。

「ど素人店長」と自ら名乗りつつ、
部下のやる気を引き出すのは第3チーム小竹経一店長（三井物産）。

店名は高練屋（こうねるや）。
店次長に黒田久徳さん（万代）、
財務管理会計に阿部智則さん（紀ノ国屋）、
営業は松尾直人さん（ラルズ）、
人事・販促は三浦健彦さん（ユニバース） と、
店長をサポートする強力布陣。

紅一点の高木明子さん（アンデルセン）は、
「ジョイン×ジョイン」店の店長。

温かい家庭のような、地域のお客様をもてなす店づくりを目ざす。

店次長が高橋茂幸さん（カスミ）、
営業が行光恒夫さん（いかりスーパーマーケット）、
人事販促が釜萢直人さん（マルエツ）、
財務管理が藤原勇一さん（昭和産業）。

急きょ店長交代が起こったことを物語る青の矢印。

福嶋繁店長（平和堂）が率いるのは「コーネル生鮮館」。

財務に高柳智史さん（タカヤナギ）、
営業企画に松尾圭祐さん（いかりスーパーマーケット）、
生鮮に青木繁さん（マミーマート）、
グロサリーに尾関篤さん（国太楼）を配し、
レジを福嶋店長が兼務する

赤字で大きく書かれた基本戦略は「生鮮で勝つ!!」。

フレッシュ市場「採れたて屋」は小林将人さん（三井物産）が店長。

海外出張の多い小林店長を支える店次長を
松本剛さん（タカキベーカリー）が、
財務を山口成樹さん（万代）、
営業を羽倉修一さん（伊藤軒）、
人事を横町正俊さん（よこまち）がサポートする。
そしてこの店には顧問として、
ストアコンパリゾン好きの森雅之さん（キョーエイ）がいる。

業績不振の店を、どう立て直すのか。
経営方針に基づき、各チームが、
150分をかけて、6月の施策を打ち出していく。

スーパーこーちゃんの岡店長は浅香先生に矢継ぎ早に質問。
コンサルティングは5万円の経費がかかるが、
質問はタダ。

こちらは高練屋。
三浦人事販促担当が浅香先生に熱心に質問する。

私はその間、窓辺のソファで仕事。

そうして全チームの6月の施策が出そろった。
森先生と浅香先生は別室で、営業成績の分析にはいる。

一方、18時からは荒井伸也首席講師の講義。
「スーパーマーケット・チェーンにおける
意思決定方法論と会議の持ち方」。

何度聞いても荒井先生のこの講義はいい。

夕食をはさみ、いよいよ6月の営業成績の結果発表。
店長と財務担当の二人が、
シミュレーション結果を受けて、
成功の要因と課題を発表する。

FVH48店は売上げ、経常利益ともに好スタート。
財務担当の本間さんが、店長とともに好成績の要因を発表。

スーパーこーちゃん店は、
高めの予算をクリアできなかったが、
まあまあの売上げを達成。
ただし、粗利益率が低い。
財務担当の村越さんが、そうした課題を発表。

高練屋は営業担当の松尾さんが、店長とともに発表。
成績は可もなく、不可もなく、手堅いスタート。

そして最も高い経常利益額を確保したのは、ジョイン×ジョイン店。
高木店長を財務で支える藤原さんが、好成績の要因を発表。

コーネル生鮮館店は、売上未達で、唯一赤字に転落。
苦しいスタートになった。
財務担当の高柳さんは、懺悔ぎみ。

売上げが最下位だったのがフレッシュ市場店。
山口財務担当が、店長の不在中、
スタッフがカバーしきれなかったと反省の弁。

6月の課題をふまえつつ、
いよいよ2カ月目の7月の施策立案。

時間は午後9時を回っている。

それでも各チームともに真剣な議論が続く。

好成績だったチームも。

赤字になった店舗も。

電卓をたたき、ホワイトボードに書き込み、議論を続ける。

議論が熱くなると、立ち上がってくる。

そして10時40分。
7月の意思決定シートを提出し、この日は終了。

そして深夜11時を回ってからのビール。
ディスカッションをした後ののどに心地よい。

明日の朝は8時から、再びS･S･G。
ほんとうに充実した一日。

飲みすぎず、12時にはお開き。

ということで、
上田惇生先生の番組を見ることはできなかった。

しかしこのシミュレーション・バトルこそ、
ドラッカーの教えを実践するもの。
“Practice comes first!”
｢実行第一」
明日は、佳境に至る。
乞う、ご期待。

＜結城義晴＞

昨日は福岡への日帰り。
TERAOKAニューバランスフェアでの講演。

テーマは「大震災に学ぶこと」

1時間30分のところ、
いつも2時間を超える。

このニューバランスフェアでの講演を、
毎年毎年、私、25年以上もやっている。

だから事務局も心得てくれていて、
存分に語る。

今回は、2時間15分。

「雨ニモマケズ」から始めた。
ご存知、宮澤賢治の詩。
「【新】校本宮澤賢治全集第十三巻(上)覚書・手帳　本文篇」から。

雨ニモマケズ
風ニモマケズ
雪ニモ夏ノ暑サニモマケヌ
丈夫ナカラダヲモチ
慾ハナク
決シテ瞋ラズ
イツモシヅカニワラッテヰル
一日ニ玄米四合ト
味噌ト少シノ野菜ヲタベ
アラユルコトヲ
ジブンヲカンジョウニ入レズニ
ヨクミキキシワカリ
ソシテワスレズ
野原ノ松ノ林ノ蔭ノ
小サナ萱ブキノ小屋ニヰテ
東ニ病気ノコドモアレバ
行ッテ看病シテヤリ
西ニツカレタ母アレバ
行ッテソノ稲ノ束ヲ負ヒ
南ニ死ニサウナ人アレバ
行ッテコハガラナクテモイゝトイヒ
北ニケンクワヤソショウガアレバ
ツマラナイカラヤメロトイヒ
ヒドリノトキハナミダヲナガシ
サムサノナツハオロオロアルキ
ミンナニデクノボートヨバレ
ホメラレモセズ
クニモサレズ
サウイフモノニ
ワタシハナリタイ。

小売商業には、もともと、根底に、
この「雨ニモマケズ」の精神が脈打っている。

最後のまとめは、堺屋太一の「非常時対策」。
このブログではおなじみの5段階。

第1は「救助の段階」
ここには原則がある。
「軽いものから先に」   
１．最も急ぐ軽いものは「情報」。

２．「生活物資」。
生活物資ではまず「飲料と医薬の配布」。
その次が「緊急の食料」。
そしてその次が「燃料と衣料」。

３．「安全な生活空間の準備とそこへの搬送」

第2は「救済の段階」。
この期間は被災後10日が目安となる。
具体的には、
道路、水道、衛生、電力、ガスなどのライフラインの応急処置。
この段階で大事なのは速度。

そして第2段階の最低限のライフラインをつなげるリミットは、
1カ月以内。

第3は「復旧の段階」。
機関の目安は被災後1カ月から。
水道、道路、電力、鉄道などを旧（もと）に復すとともに、
店舗や飲食店を再開させ、日常生活を復元させる。

さらに精神的安定やコミュニティの再建創造を図る時期。

第4は、「復興の段階」。
この段階には、「新しいグランドデザイン」をつくる。
復旧で終わってはならない。

今回の東日本大震災における6月中旬の現段階は、
本来、復興に充てられる時期である。
しかしまことに残念ながら、まだ復旧段階のまま。

菅直人政府の停滞ぶりが批判されるが、
それは復興段階であるべきなのに、
いまだ復旧段階を終えていないことによる。
もちろんフクシマ原発の問題が大きくのしかかっている。

そして最後の第5は「振興の段階」。
私は復興で終わってもいけないと考えている。
堺屋太一さんと同意見。
そしてこの時には、
「世界のモデルとなる」ことを目指すべきだと思う。

㈱むすんでひらいて社長の原田政照さん(私の右)をはじめ、
若い人たちが駆けつけてくれ、聴講してくれた。
心から、感謝。

原田航太さん(私の左)、将太さん(いちばん右)も来てくれて、
ありがたかった。

さて今朝の日経新聞に、
小売業大手2社の海外戦略が、
対比的に出ていて、面白い。

まずイオンのアジア戦略。
2013年度までにショッピングセンター（SC）を、
約50カ所に増加させる。
これは現在の23カ所の約2倍。

出店先は現在、中国とマレーシア。
新規出店は中国16カ所、マレーシア7カ所。

さらに新たにベトナムに1～2店。

「SCは総合スーパーを核テナントに、
衣料品や雑貨、サービスなど百数十の専門店が入るモール型」。

古典的にはリージョナルSCと称するが、
現在は「モール」と呼ぶ。

大型のスーパーリージョナルSCを、
「ギャラリア」を呼ぶことが多い。

イオンは日本で、SCを約110カ所、運営している。
これには小型近隣型のネイバーフッドSCや、
中型のコミュニティ型SCも含まれるが、
アジアでは人口集中が見込まれる大都市近郊に「モール型SC」を、
逐次、出店していく。
そのスピードは日本国内よりも早い。

一つの理由は、
現地ディベロッパーとのコラボレーション。
現地ディベロッパーが土地・建物を所有、
「イオンは賃借してSCを運営」。

これによって「低コスト＆高出店ペース」を実現できる。

2013年度までの3年間の海外投資は、
SCを中心に食品スーパーマーケット、ディスカウントストア出店などで、
約2100億円の計画。

もちろんSC開発はイオンモールが核となるが、
そのイオンモールは2014年度以降、毎年、
海外に10カ所以上のSCを開発する予定。

岡田元也社長は方針を示している。
「10年後には
アジアと日本の売上高と営業利益を
１対１にする」

一方、セブン＆アイの海外戦略。
こちらはコンビニエンスストア事業が中心。

海外での事業展開による営業利益は、
2015年2月期に600億円程度まで増やす。

第1にアジアでの加速的出店。
韓国やタイなどアジアを中心に出店強化。

2011年2月期の海外店舗の純増数は、
国内の4倍強の2118店舗だった。
海外店舗数は2万7000店を超え、
国内の2倍強に達する。

第2はアメリカのサウスランド社。
こちらは同業コンビニ企業の買収も企図。
今年3月末にエクソンモービルのコンビニ店舗を買収。
続いて6月中には「ウィルソンファームズ」を買収する。
ニューヨーク州を中心に200店舗弱を展開する企業。

新規出店も、2012年2月期は1年間で500店舗増加。
設備投資は前期比65％増の809億円の計画。

結果として2015年2月期には、
世界のチェーン全店売上高を10兆円にする。

セブン＆アイのコンビニ事業の海外営業利益は、
2010年度に前期比３％減の333億円だった。

しかし海外戦略には円高の影響が大きく反映される。
それを調整すると「3年間で営業利益は4割増」。

イオンとセブン＆アイの海外戦略。
共通する第1の特徴は、
「自社の強み」の「業態」で進出すること。

イオンはSC、
セブンはコンビニ。
これは両者の国際レベルの競争力が、
それぞれSCとコンビニにあることを示す。

その意味で、
イオンとセブンは、
違う道を歩き始めている。

それはとてもいいことだ。

「強み」が異なる2社が、
リーダーであるという事実。
それが日本チェーンストアの実力の一端を示している。

第2は、これからの10年の戦略は、
「国内よりも海外」であること。

現状でも国内よりも海外のほうが、
はるかに数字がいい。

今朝の朝日新聞に、
ファーストリテイリングの柳井正さんが登場。
「政治に物申す」と怪気炎を上げているが、
ユニクロも海外戦略を優先させる方針。
正社員も2900人採用し、日本人はその1割。

ピーター・ドラッカー先生は強調する。
自らの「強み」を伸ばせ。

さらに語る。
「ほとんどあらゆる組織にとって、
もっとも重要な情報は、
顧客ではなく非顧客（ノンカスタマー）についてのものである。
変化が起こるのはノンカスタマーの世界である」

イオン、セブン、ユニクロ。
いずれもドラッカーの戦略に沿っているが、
ポール・クルーグマンは言っている。
「小売業・サービス業の生産性を上げなければ、
国民の生活は豊かにならない」

こちらももっともな正論だ。

ユニクロ、イオン、セブンには、
国内と海外のどちらも、
バランスをとってやってもらいたいところだ。

これまたドラッカーの弁。

最も大事なバランスが、
「近い将来と遠い将来のバランス」

大手小売業が海外にばかり目を向けているとすれば、
国内勢にとってはチャンスが広がる。

＜結城義晴＞

6月10日、
安川光男さんが亡くなった。
昭和28年12月6日生まれ、
享年58。

吉野ストア㈱代表取締役社長。

私が㈱商業界の社長を務めていたころ、
アメリカ視察セミナーが開催されて、
初めて安川さんと出会った。

明るくて、好奇心旺盛で、型破りで、
それでいて繊細な経営者。

私たちはすぐに意気投合した。

シアトルでは、
マリナーズのメジャー・リーグを観戦した。

満員のスタンド。
イチローがホームランを放って、
私たちを歓迎してくれた。

ゲームが終わって、
出口に向かって観客がごった返す中、
安川さんだけ行方不明になった。

みな、心配したが、
仕方なくホテルに戻った。

安川さんは一人だけいち早く帰っていて、
ニコニコしていた。

それから安川さんとの交流が始まった。

スーパーマーケットトレードショーの会場で会った。
寺岡ニューバランスフェアの講演会を聴きに来てくれた。
私は何度も、「店を見に行きます」と言った。

それから3年ほどして、2008年秋、
㈱商人舎の第2回アメリカ視察研修会。
私は安川さんに団長をお願いした。

型破りの経営者で、
ちょっと心配だったが、
見事、団員をまとめてくれて、
団員の意見を私に伝えてくれた。
スピーチも上手で、
キリリと締まった特徴的な研修会となった。

解団式のとき、
固い握手をして別れた。

安川さんは、
「吉野の桜、ぜひ、
見に来てください」

その言葉が、今年の4月に実現した。

安川さんから突然、電話が入った。
「今週末に宿をとりました。
吉野に来てください」

私は率直に、この厚意を受けた。
吉野桜の「一目千本」。
感動した。

吉野ストアにも訪れた。
安川さんがつくり上げた結晶のような店。

ここでも私は感動した。

意欲的な若い取締役が育っていて、
好感が持てた。

「吉野のお客さんのことを、
誰よりもよく知っていて、
誰よりも自分の顧客に奉仕しようとする店」

そんなスーパーマーケットを目指してほしい。

吉野を去る日、
安川さんと電話で話した。

「明日、手術をします。
大丈夫です」

私は安川さんに色紙を書いた。

朝に希望、
昼に努力、
夕に感謝。

ひとつずつ、
すこしずつ、
いっぽずつ。

それ以降も、安川さんは胃癌と闘い続けた。
2年2カ月の闘病だった。
そして逝った。

心から哀悼の意を表したい。

今朝、私は羽田から福岡へ。

空路、近畿地方あたりにさしかかったころ、
黙祷し、安川さんのご冥福を祈った。

合掌。

さて、日経新聞の経済欄コラム『大機小機』
コラムニストの癸亥氏が、
「日本の株が安い理由」と題して書いている。

「東京株式市場の時価総額は、
バブル末期の1989年末が611兆円、
東日本大震災直前の今年２月末が329兆円」

「市場規模は半分程度にまで縮小」

その理由を三つあげる。
第1は、「企業の責任」。
「大企業の事業資産当たり営業利益率は、
この10年間の平均で４％を下回る。
ここから租税負担を控除すると、
同純利益率は2.4％に届かない」

「多くの企業は没個性化し、市場並みに振る舞っている」
「競争企業をあえて後追いせず、
技術力、経営力で世界を席巻する個性的企業」

「天才への渇望」をコラムニストは指摘する。
「優等生は年を経ずして凡庸に戻る。
しかし、天才は時を超越する。
天才を輩出してこそ、日本市場に覇気が戻ろう」

コラムニスト癸亥氏は第2に、
「投資家にも責任がある」という。
そして第3に、
「政府にも責任がある」と追い打ちをかける。

企業、投資家、政府。
みんなに責任があり、
天才の出現が沈滞の突破口となるというのだが、
こんな論には意味がない。

平凡な人々が平凡に仕事して、
非凡な成果を上げる。
その仕組みをつくる。

サム・ウォルトンが言い放った言葉だが、
私も含めて凡庸な人々の価値ある仕事ぶりにこそ、
私たちは大きな期待と夢を抱くべきである。

もしも凡庸な人々の努力の結晶が、
株価に反映しないとしたら、
株式市場の存在にもまったく、
意味はない。

＜結城義晴＞

Everybody! Good Monday!
[vol24]

2011年第24週、
6月第3週です。

昨日から、九州・近畿に激しい雨。
土砂災害や河川の増水が起こりそう。
そして全国的に雨模様。
したがってむし暑い夏日になる。

週の後半になるにしたがって、雨模様。

内閣の内側からも、
菅直人首相の退陣を促す声が出始めた。
これはもう、末期症状。

ならば早いところ、
手術したほうがいい。
放置するのが一番、いけない。

そして6月の第3週日曜日は、
「父の日」

アメリカで始まった「ファザーズ・デー」
6月第3日曜日を父の日にする国が圧倒的に多い。
アメリカ合衆国、イギリス、フランス、カナダ、
日本、中国、インド、エトセトラエトセトラ。

始まりは1909年。
父親の男手ひとつで育てられた娘が、
教会の牧師に嘆願して、
父の誕生月に礼拝してもらった。
娘の名はソノラ・スマート・ドッド。
ワシントン州スポーケンの人。

翌年の1910年6月19日に、
最初の父の日の祝典が開かれ、
1916年には、第28代大統領ウッドロー・ウィルソンが、
スポケーンを訪れて父の日の演説を行い、
父の日が認知される。

1966年、第36代大統領リンドン・ジョンソンが、
父の日を称賛する大統領告示を発し、
1972年、正式に国の記念日に制定。

大統領の人気取りのようでもあるが、
「アメリカの父たち」からも、
母や娘、息子たちからも、
おおいに歓迎された。

私も喜んで「父の日」を祝いたいと思う。
だから今週は「父の日」一色。

考えてみると昨年の今頃は、
南アフリカのサッカー・ワールドカップ一色だった。

今年はそれがないが、
「父の日」。

とりわけ東日本大震災で被災した「父」たちに、
心のこもったプレゼントをしたい。

小売業やサービス業は、
そのお手伝いに精を出したい。

話題は変わるが、
昨夜、タイ古式マッサージをしてもらった。
2時間たっぷりと。
そして堪能した。

ひとことで言えば、
タイ古式マッサージは、
ストレッチのお手伝いである。
ちょっと激しいし、痛いけれど。

被術者の私はマッサージのコースの間に、
多くのヨガと同じ体位をさせられた。
私が受けたのは「チェンマイスタイル」と呼ばれ、
ストレッチ動作が多い。

私は自分でも、
ストレッチを日課にしている。

ストレッチとは、
体のある筋肉を引っ張って伸ばすこと。
筋肉の柔軟性を高め関節可動域を広げる。
様々なメリットがもたらされる。

毎朝起きると、
簡単な運動をする。

まず仰向けになって、
両手で右足を抱え込ん深呼吸5回。
次に左足を抱え込んで深呼吸5回。
さらに両足を抱え込んで深呼吸5回。

最後に精一杯伸びをする。

これだけ。

しかしタイ古式マッサージを受けて、
自分だけのストレッチも大切だが、
ときどきこのマッサージを受けることの効用を自覚した。

これは体のメンテナンスの問題だけではない。

心のメンテナンスにも、
マッサージが必要だし、
仕事や勉強にも、
スポーツや芸術にも、
専門のマッサージ師のような存在が必要だ。

考えてみると、
私が商人舎や大学院でやっていることは、
このマッサージ師のようなものだ。

会社では上司は部下のマッサージ師の役を果たす。

ドラッカー先生も上田惇生先生も、
マネジメントする人間をマッサージする。

マッサージはフランスで生まれた。
「直接皮膚に求心的に施術する手技療法」
それによって主に、
静脈系血液循環やリンパ循環が改善される。

それを言葉や態度で、
人の心に施す。

コーネル・ジャパンの講義で、
上田先生が繰り返したドラッカーの言葉、考え方。

理想を求め、
手持ちの道具で、
ケースバイケース。
一歩一歩。

これこそドラッカーのマッサージ法。

今週の私のスケジュール。
今日、月曜日はPCSAチャリティゴルフ大会。
千葉県の立野クラシックゴルフ倶楽部。
被災地への義捐金を集めます。

夕方、池袋の立教大学でF&Bマーケティングの講義。
夜の9時45分まで3時間、授業します。

火曜日14日は、福岡。
TERAOKAニューバランスフェアで記念講演。
テーマは「大震災に学ぶこと」
いつもの博多スターレーンで午後1時から。
皆さんおいでください。

なお15日は、 林廣美先生が講師。
ご存知、日本フードサービス専門学院学院長。
惣菜マーチャンダイジングで日本の第一人者。
同じく博多スターレーンで午後1時から。
テーマは「原材料の値上がりに対抗せよ」
マル秘製造テクニックとマル秘調理技術を公開
こちらもお越しください。

その15日、16日は、
コーネル大学RMPジャパンの講義。
今回は蓼科で合宿し、
大好評のシミュレーション・ゲームで学ぶ。
浅香健一先生、森順治先生。
荒井伸也先生と私が審査員になって、
優勝チームを決定します。
ご期待ください。

今月の商人舎標語。
「顧客からのスタート」

理想を求め、
手持ちの道具で。
ケースバイケース。
一歩一歩。

では今週も。
Everybody! Good Monday!

＜結城義晴＞

ジジです。

梅雨なのに、
むし暑いというかんじは、
まったくありません。

おかげさまで、
よくねむれます。

来週の日曜日は、
父の日。

ユウキヨシハルのおとうさん、
さいきん、うれしいことが、
つづきました。

アメリカでのシゴト、
ほんとうに大成功。

うれしそうでした。

それから立教大学。

日経新聞の「東京・首都圏経済」版に記事がのりました。
「立教大、シンボルの本館耐震工事に着手 設備も更新」

「れんが造りの外観はほぼ変えずに耐震補強する」
記事に書かれています。

その立教に、きのう、
結城ゼミOB会が発足しました。

大学院でゼミを担当しはじめて、
3年目をむかえます。

おくりだした卒業生は、
まだ11人で、
ことしのゼミ生は7人ですが、
とにかく、OB会が発足。

うれしいことのようです。

それから、本。

『店ドラ』(てんどら)とよばれて、
うれています。

ドラッカー先生のかんがえを、
わかりやすく解説した本。

ざんねんながら、
いま、本屋さんには、
ならんでいません。

うりきれてしまったからです。
大至急、印刷しています。

でも、『店ドラ』とよばれるのは
とても、うれしいようです。

ボクは、
おとうさんがよろこんでいるところ、
すきです。

『店ドラ』で、
なんだか、
ボクも、
うれしくなります。

＜『ジジの気分』(未完)より＞