小売サービス業のためのナレッジサイト

福井に出張中。
東京・横浜より、
雪が少ない。
寒くない。

不思議な気分。

福井県には、イオンの店舗がない。

昭和51年に全国に先駆けて、
地元主導型ショッピングセンター「ピア」がオープン。
高度化資金を活用した地元企業が誘致する商業集積。
大規模小売店舗法の出店規制を受けて、
大手総合スーパーやローカルスーパーマーケットが、
積極的に店づくりした。

その第1号ショッピングセンターのピア。
残念ながら、もうない。
ピアに出店していたイオンの総合スーパー・ジャスコも、退店。
従って、福井県には、イオンの店がない。

福井県には、セブン-イレブンもない。
もちろんイトーヨーカ堂はないし、
ヨークベニマルやヨークマートもあるはずがない。

セブン＆アイ・ホールディングスの店舗は、
だるまや西武の百貨店があるのみ。

従って、
福井県にはセブン＆アイの店がほとんどない。

その中に、特徴的な企業、グループがある。
ひとつは日本オリジナル・スーパーセンターのプラント。
もうひとつが、協同組合ハニー。

スーパーマーケットのユースは、
バローの傘下に入って、コンセプトや営業の改造中。

そのほかユニー、平和堂、富山のアルビスなどが、
進出。

しかし、イオンとセブン＆アイが、
ほとんど出店していないという地域。
しかも今年は、雪国のはずが、
雪も少ない。

私は、協同組合のハニーから呼ばれて、
取引先の「ハニー会」総会で記念講演。
タイトルは「人間力経営と信奉顧客」。

商人舎設立後、初の講演。
気合が入った。
写真見えにくくて恐縮
ハニーは福井県内で47店、年商370億円。
協同組合のスタンスを崩さず、
それでも県内ナンバー1のシェアをもつ。
実にいいポジションを占めていて、
研鑽を積み続ければ、
全国でも珍しいスーパーマーケットグループになる。

理事長の永杉宏之さんは私と同学年の55歳。
副理事長や幹部の皆さんも、私と同年輩かちょっと下の年代。
すなわちスーパーマーケット企業の経営者としては、
“若い”。

それがハニーの強みでもある。
伸びしろが大きいということ。
あくまでも今後の研鑽しだいだが。

さて、この福井。
豆腐1丁28円、うどん・そばなど28円。
そんな競争が繰り広げられている。

スーパーセンターで「エブリデーロープライス」を標榜する
プラントが、「いつでもこのお値段」政策を展開。
コロッケは1個18円。

これにバロー、アルビスが当初、28円で対抗。
現在は38円で販売しているが、
地域の値ごろが、28円を基準に考えられている。

さて、これをどう見るか。

私は、基本的にスーパーセンターとスーパーマーケットは
業態フォーマットが異なると考えている。
業態フォーマットが違うということは、
単純にいえば、経費構造、粗利益構造が異なるということ。
すなわち違う商売であるということ。

従って、私がオーソドックスなスーパーマーケット経営者ならば、
この28円競争には参戦しない。
高みの見物。
レッドオーシャンの闘いには、入っていかない。
ブルーオーシャン戦略をとる。

ただし、「あの店は高売り」というレッテルを、
顧客から貼られるのは困る。
そこで、知恵を出す。

どんな知恵か。

明日に続く。

＜結城義晴＞

Everybody! Good Monday!

2008年2月第2週のスタートです。

元気を出そうよ。
それがあなたの仕事です。
元気を売ろうよ。
それがあなたの役目です。

昨日の節分、札幌、盛岡を除けば、
全国的に雨模様で、
とりわけ関東・中部地方は雪。

客足は、予想を下回ったのでしょうか。
こういう突然の大雪などが降ると、
逆にコンビニは、大繁盛。

節分の恵方巻きなど、
セブン-イレブンは、随分、
売れたのではないでしょうか。

匿名希望でも、
情報のおすそ分けなどいただければ、
うれしいですね。

コンビニの今後のストア・コンセプトの方向性のひとつは、
「暮らしの中の想定外への対応」でしょうか。

さて、節分が終わったら、
バレンタインデーです。

「劇激変」していますか？

2月14日に向けて、
現在では、ほとんどの小売業・サービス業が、
様々なプロモーションを繰り広げる。

サミット(株)の社長・会長を歴任された荒井伸也さん。
作家・安土敏さんは、
スーパーマーケットを、
「商品を売る店」ではなく、
「生活を売る店」と看破しました。

優れた洞察力です。

顧客は、店に売られている商品を買いに来る。
その商品で生活する。
その店で売られている商品で、
その顧客の生活のほとんどが成り立っているとすれば、
顧客は、結局、「生活」を買いに来るのだ。

だから小売業は、単品をつくっているのではない。
スーパーマーケットの商品は、
「店舗」である。
スーパーマーケットは、
「店」をつくっているのだ。

これはコンビニでも、ドラッグストアでも同じです。

私は言います。

何も売るものがなくなっても、
店を開けよう。
売るべき商品がなくても、
あなたの元気を売ろう。

お分かりでしょう。

だから、バレンタインデーには、
チョコレートを売るわけではないのです。
チョコレートを買っていただくお店でも、
それを通した暮らしを同時に売っているはずなのです。

ジュエリーを売っているお店も、
衣料品を売っているお店も、
バレンタインデーに向けて、
何をプロモーションしていくか。

想像してみてください。

バレンタインデーに、
チョコレートを渡すときの女性の心境を。

自分を美しくして、
チョコレートを渡したい。
相手とともに楽しい食事をしながら、
チョコレートで意思表示したい。
たとえ義理チョコでも、
それをプレゼントするときには、
意思が働きます。
その意思を、読み取ってみてください。

それが、商売です。
それをするのが、商人です。

面白い仕事です。

さあ、元気を出そうよ。
元気を売ろうよ。

株式会社商人舎が発足してから、第2週目。
中国「天洋食品」の冷凍ギョーザ事件。
おかしな雲行きになってきました。
わが社は「単品」を売っているわけではない。
「店」を売っているのだ。
「店の信用」を売っているのだ。
こう考えて、肝をすえて、
「冷凍ギョーザ事件」に立ち向かってください。

私は、今日から福井へ出張。
今週は、二つの講演があります。
当面は、講演・執筆活動が、
会社の仕事です。
私の仕事です。

ご用命、お受けします。

そして、私は、皆さんに、
元気を売ります。
皆さんの仕事を思い描きながら。

よろしく。

Everybody! Good Monday!

＜結城義晴＞

ヨコハマは、
雪です。

白いちいさなものが、
おりてきます。

つぎからつぎから
ふってきます。

すごいものです。
雪って。

ユウキ家のベランダも、
雪で白くなりました。

白いちいさなものが
はちうえの花に
つもっていきます。

ボクは、
雪をみています。

雪におおわれていくものを
みています。

じっと
みています。

みていると
目がはなせなくなる。

雪がふると、
そとはさむい。

雪がふると、
そとはあかるい。

ほんとに、
ふしぎです。

ボクの定位置。

食堂のテーブルの
窓のそばの
椅子のうえ。

そこから、
雪をみます。

そとを
みます。

すごいものです。
雪がふることって。

家のなかは
あたたかい。

家のそとは
さむい。

そういえば、
鬼はかわいそう。

雪の日には
よけいにかわいそう。

「オニはっ、そとっ」

今日は節分です。

お父さん。

鬼を、
何とかしてあげて？

＜『ジジの気分』(未刊)より＞

「商人舎」と会社の名前に「人」を入れました。
その、「人」に関連して言うならば、
私は「人間力経営」を唱えています。

私の著書『メッセージ』。
その最終章＜第10章・エピローグ　人間力＞
“Last　Message”

最後の決め手は、
どんなときにも
人間力となる。

わたしは
いつも、
その人間力を信じたい。

かつて
すべての商業は
｢足し算の経営｣だった。

百貨店という経営体は、
その商業の中で最大の存在ではあったが、
今でもこの足し算の領域にあって、
だから「そごう」の網の目理論は破綻した。

アメリカで起こったチェーンストアは
20世紀の小売産業に
革命的な「掛け算の経営」をもたらした。

しかしほとんどの企業はそれに徹することができず、
ご都合主義で足し算と掛け算を混ぜ合わせ、
その弥縫策としての引き算と割り算に終始した。

一方、インターネットビジネスは
息もつかせぬ「累乗の経営」で、
足し算と掛け算の分野を呑み込むかに見える。

けれど結局は、ほんのひと握りの英雄を残して、
二乗、三乗、四乗のスピードで
世界を塗り変えつつ、残骸となってゆく。

ここには累乗分の多大なリスクが潜む。
彼らにとっても最後の決め手は
やはり人間力であるからだ。

孟子の性善説も筍子の性悪説も超越した次元での
組織的な人間たちの総力が、
顧客満足と市場競争力を生み出す最後の砦となる。

そのための生き残りをかけて、
数え切れないほどの葛藤や闘争が繰り広げられるだろう。
幾多の誤解や錯覚が生じ、
あまたの誹謗や中傷が飛び交うだろう。

それでも
わたしは、
人間力を信じたい。

足し算や掛け算のフィジカルな世界においても、
累乗のバーチャルな領域においても。

わたしは
永遠に
人間力を信じたい。

これは、2000年9月、
私が『食品商業』という雑誌の編集長を辞めるときの、
最後の巻頭言として書いたものです。

インターネットビジネスのくだりなど、
私の予言が当たっていることが多く、
自分でもちょっと驚きます。

このとき私は、
『販売革新』編集長に人事異動が決まっていたのですが、
11年間、編集長として育てた『食品商業』への思いが、
この“Last　Message”を書かせてくれました。

そしてこの“Last　Message”は、単行本の最終章へ。

いま、私は、「人間力経営」は三つの力の掛け算の結果、
すなわち「積」であると考えています。

三つの力とは、
「心の力」
「頭の力」
「体の力」
少年ソフトボールの子供たちや親たちに話すときは、
これを使います。

仕事のスキルや会社の経営に使う時には、
三番目の「体の力」は「技の力」とします。

それぞれに、
「理念武装」
「理論武装」
「技術武装」
が必要とされます。

三つの力、三つの武装、
その積によってできている人間力ですから、
どれかがマイナスになると、
結果はマイナスになってしまいます。

ここで「理論」や「技術」はマイナスになりにくい。
「心の力」が負になることが多い。
超一流のプロフェッショナルが陥るスランプなどは、
「心の力」がマイナスになるからです。
それを補うのが「理念武装」。

「損得より先に善悪を考えよう」という「理念」が、
私たちに不可欠なのは、以上のような理由があるからです。

「心の力」が負になると、
「人間力」はオセロゲームのように、
マイナスになってしまう。

だから「心の力」をいつも、プラスにしておく。
ポジティブにものを考える。
前向きに生きる。

私たち商人舎の根っこにあるものは、
このプラス志向です。

その上で私は、いつも自分に言い聞かせる。

「心は燃やせ、頭は冷やせ」

週の締めくくりをより良いものに。
そして良い週末を。
願っています。

＜結城義晴＞

追伸

商人舎設立にお花をお贈りいただきました。
小川寛専務取締役ともども、
御礼申し上げます。

最初の発想は、
「商業の現代化」
という考えにありました。
商業現代化を推進することにお役立ちする。
その活動の母体となる新しい会社をつくる。

「商業の現代化」とは、
合理精神と規模拡大とを目指した「商業近代化」の
次に来るものです。
いわゆる「モダン」に対する「ポスト・モダン」。

そのために必要なものは、何か。
それを実現するために私たち商人舎に要求されるものは、何か。

私たち商人舎は、自主独立を貫きます。
いつまでも自由です。
何者にも束縛されません。

私たち商人舎は、自己革新します。
自ら、変わります。
イノベーションし続けます。

私たち商人舎は、社会貢献します。
商業現代化のお手伝いを通じて、
世の中にお役立ちすることをお約束します。

「商人舎」という社名。

真っ先に浮かんで、
即座に捨てた社名。

迷いに迷い、悩みに悩んで、
最後にあっさりと決めた社名。

今では、これしかなかったと、
大いに気に入っている社名。

商人の集うところ。
ビジネスに意欲を燃やす人間の集まるところ。
「商人舎」。

商人の集うところには、
顧客が集う。
小さな社会が出来上がる。

「商人舎」の社名に恥じない
良い仕事のできる良い会社をつくります。

明るくて、
小さくて、
生き生きした会社にします。

インターネットをはじめとしたデジタルの時代。
このデジタルツールを最大限活用して、
情報を、主張を、発信し続けます。

そして、デジタルの時代にこそ、
むしろ必須となるアナログの手法によって、
人を変える仕事をします。

人が変わらねば、店は変わりません。
人が変わらねば、会社は変わりません。
人が変わらねば、社会は変わりません。

商人舎は、人が、より良く変わることに、
全力をあげて、お手伝いします。

そのために、自分たちも、
変わり続けます。

末永く、お付き合いのほど、
よろしくお願いします。

＜株式会社商人舎代表取締役社長　結城義晴＞

毎日書いている。
私たちの会社設立への
カウントダウン。あと1日。今日で、2008年1月が終わる。ウォルマートの決算も、
あと1日。

ウォルマートは、株式会社として、
最後の追い上げに強い会社である。
伝統的に。

日本のスーパーマーケットでは、
ヤオコーがこれにあたる。

10年連続、20年連続、30年連続で、
増収増益を果たす会社などがある。
こういった会社は、
第1に、リスク志向ではなく、
チャンス志向。
一発逆転を狙うのでなく、
常に機会損失のない行動をとる。

第2に、危機が訪れても、
全員一致で
窮地に立ち向かう。
だから最後の１カ月、１週間が強い。
あるいは第４四半期に強い。
突発的な事件に強い。
「リスクマネジメント」ができ上がる。

この二つがあるから、
何年も増収増益といった難しいことを可能にする。

伊那食品工業㈱。
塚越寛会長の言葉。
「企業とは、年輪のようなもの」
環境が良ければ、樹木の年輪は大きく輪を描く。
環境が小さければ、締まった細い輪を描く。
年輪を見るとそれがよくわかる。
しかし毎年毎年、年輪は必ず外側に描かれる。

これが、会社です。

私も、こんな会社がつくりたい。
良い仕事のできる良い会社にしたい。
明るくて、小さくて、生き生きした会社にしたい。

「小さく、狭く、濃く、深く」

私の持論。
英語では、“Deep & Narrow”という。

これは専門性のあり方を言っている。
スペシャルティを表現している。
小さい店、小さい会社は、とりわけ、
専門性をもたねばならない。

この分野のこれにかけては、ナンバーワン。
会社には、それが必要だ。

工業やインターネット事業であるならば、少なくとも日本一、
今では世界一でなくてはいけない。

小売業やサービス業では、地域一番。
コンビニのような小さな商圏の店舗ならば、
500メートル圏内で一番。
百貨店のような広域商圏の店ならば、
100万人のエリアで一番。
スーパーマーケットならば、
5万人から3万人の商圏内で一番。

さて、私の会社は、どんな商圏設定で一番がいいのか。
それが、私たちのスペシャルティ。
私は、いったい何の一番なのか。
それが私のスペシャルティ。
あなたは、何の一番なのか。
それがあなたのスペシャルティ。

私の「小さく、狭く、濃く、深く」
あなたの「小さく、狭く、濃く、深く」

「企業年輪説」を唱える伊那食品工業は、
寒天の生産で、日本の80％を占める。

だから、「企業年輪説」を断じることができる。

しかし、個人でいえば、
何かの一番を過剰に意識することもない。
私は、私でしかないし、
あなたは、あなたでしかない。

私とあなたの違い、私たちのそれぞれの差異性こそ、尊いものだ。

だが、会社となると、利益を上げ続けなければ、
存続できない。

永続するために、
何かの一番、あるいは二番くらいに、
ならねばいけない。

会社とは、面白いことに、
個性ある一人ひとりの人間が、
一致協力して、
何らかの一番を目指すものなのだ。

さて、それなのに、
中国の食品会社「天洋食品廠公司」製造の冷凍ギョーザ事件。
日本たばこ産業の子会社「ジェイティフーズ」の商品から中毒が発生。
しかし、この「天洋食品」とは、
味の素、日本ハム、加ト吉、江崎グリコなど、
名だたるメーカーが取引をしていた。

「安い」と評判になると、殺到する。

「品質管理」をさておいて。

ものみな上がる「値上げ」潮流の中で、
コモディティグッズは、価格を抑える作戦。
冷凍食品はその代表選手。
3割引、4割引が日常化している。
だから世界中に安さを求めて、取引の網を広げる。

しかしそこにも、「安全管理」は必須である。
「安全管理」の一番を目指す。
これは、大いにあり。
人々から信頼される。

そして、毎度繰り返される事件発生後の、処理。
この面の「リスクマネジメント」も、
会社として、一番を目指す価値があるテーマではある。

いま、「中国製品」に対するわが社、わが店なりの姿勢は、
明白にしておかねばならないし、
ここは、「自社の品質基準」を鮮明にする機会
ととらえるべきだろう。

＜結城義晴＞

私たちの会社設立まで、
あと2日間。
3日目の朝、2008年2月1日、
私たちの本当の新スタート。

今、頑張っています。世間は、あわただしい。

大阪府知事選、橋下徹(38歳)氏が圧勝。
タレント弁護士の勝利。

しかし今回は、顔ぶれが小ぶり。
あの大赤字の大阪を、
何とかしようという人物が登場しなかった。
この消極性が、また、
大阪をさらに沈下させねばよいが。

自民党は、「つなぎ法案」提出。
国会がゆれる。

日本のガソリン税は50％超。
アメリカが10数％。
ドイツは70％台。

これだけ原油が値上がりし続けて、
日本がパニックにならないことのひとつの理由が、
この揮発油税の税率にある。

アメリカは原油が値上がりして、
税率が低いために、その値上げ分が、
最終価格にダイレクトに反映。
国民の不満が爆発しかけている。

だから共和党がまったくの不人気。

オバマが勝ったり、ヒラリーが盛り返したりと、
民主党ばかりが派手ではあるが、
大統領選挙に、ガソリン価格の問題は決定的打撃を与える。

それにしても、
地球環境問題とエネルギー問題という二律背反に、
ここでも突き当たる。

今の世の中、「トレードオフ」で切り捨てられない
二律背反の｢オクシモロン｣的大課題だらけ。

一方、マクドナルド店長・高野広志さん、
残業代の支払いなどを求めた裁判で、勝訴。

マクドナルドの店長は、「管理監督者」か否かの論議。
東京地裁で決着。

「管理監督者」の定義を明確に把握し、
自分の会社でしっかり店長の業務分掌を確認すること。
今、すべての企業に、それが求められている。

それにしても、裁判所という論理の場で、
マクドナルド店長が「管理監督者」ではない、と、
論理付けられたのは、世の経営者にとって、
悩みの種だろう。

専門家や弁護士に相談して、
｢管理監督者｣に対する明確な指針を、
社内外にオーソライズしておくこと。

人事部長、トップマネジメントの緊急の課題。
心して、臨んで欲しい。

ときあたかも、
アメリカの「FORTUNE」が、
「最も働きたい企業100社ランキング」発表。

当然ながらというか、米国マクドナルドは、
この100社に入っていないが、
ランキングに位置づけられる企業に、
こんな問題は起こらない。

第3位にランクされたウェグマンズや、
第7位に躍進したスターバックスには、
米国といえども、
こんな問題のかけらも見えない。

ただし、アメリカのビジネスマンは、
実によく働く。
ハードワーク主義者揃い。
自己のモチベーションを高めつつ。
それでいて、自分のライフスタイルは崩さない。

日本マクドナルド高野店長の、
｢私はそれでもマクドナルドが好き」
という言葉が、救い。

マクドナルドにも、大いなる可能性がある。

「マクドナルドが好き」だから、
よい会社、よい店にしたいから。
これが、会社や店を救う。

しかし、今から2000年以上も前のローマ時代に、
現在のヨーロッパのグランドデザインを描いた
ユリウス・カエサルの言葉。
｢どんなに悪い事例とされていることでも、
それがはじめられたそもそもの動機は、
善意によるものであった」
『ローマ人の物語』（塩野七生著）より

高野店長の善意が、
回り回って、妙な悪意に変わらぬことを、
祈念するものだ。

＜結城義晴＞