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Everybody! Good Monday!
[2012vol29]

2012年第29週。
7月の第3週。

そして今日は、
日本では「海の日」。
国民の祝日。

海の日を定めるのは日本だけ。
その趣旨は、祝日法に定められている。
「海の恩恵に感謝するとともに、
海洋国日本の繁栄を願う」

四方を海に囲まれた日本。
「海洋国家」であることを、
思い出したい。

イギリスも四方を海に囲まれた島国。
そのイギリスにも海の日の祝日はない。

来るときの機内で、
映画『マーガレット・サッチャー』を観た。
海洋国家イギリスの女性首相。
メリル・ストリープの演技は言葉に尽くせない。
アカデミー賞主演女優賞。

その年老いたサッチャーがつぶやく。
「感情、感性・・・感じることばかり。
考えることをしなくなった」
頭と心に残った。

話を戻して、海の日だが、
実は海の日だけではない。
7月20日～7月31日の12日間は「海の旬間（じゅんかん）」、
7月1日～31日の1カ月は「海の月間」と定められている。

由来は、明治天皇。
東北地方巡幸で、7月20日に横浜港に帰着。
この日を記念し、1941年（昭和16年）、
「海の日」が制定され、その後、
1995年、祝日と制定、1996年実施。
7月20日だった。

その後、2003年祝日法改正、
この時に採用された「ハッピーマンデー制度」で、
7月第3月曜日となり、夏休み前の三連休として定着。

1941年は太平洋戦争中。
国威発揚の狙いは確かにあった。
だからちょっと無理やりの制定かもしれない。

しかしそれでも、私たちは、
海からさまざまな恩恵を受けている。

その海の恩恵に感謝する日であることに、
異を唱えるのは意味がない。

海の旬間、海の月間も、
盛り上げたい。

さて、今週はもう夏休みモード。
今日の海の日、
そして、そろそろ梅雨明け。

人気ブログ「2週間天気予報」の常盤勝美さん。
「今年も梅雨明けのタイミングの読みが非常に難しく、
さらに、台風の不意の接近が状況を更に複雑にしている。
この１週間、基本的に梅雨前線は大きく北上した状態。
天気図だけをみると、少なくとも、
関東甲信から東海あたりまでは、
いつ梅雨明けが発表されてもおかしくない」。

つまりは気象庁は迷っているが、
もう実質的な梅雨明け状態ということ。

「梅雨明け」している。
台風に注意。

こんな感じだろうか。

そんな中、
今週末の金曜日から、
プロ野球オールスターゲーム。
20日金曜日は京セラドーム大阪、
21日土曜日は松山坊っちゃんスタジアム、
なぜか日曜日は移動で休んで、
23日月曜日に岩手県営野球場。

ベースボールパークに、
いろいろなネーミングが施される。

しかし「岩手県営野球場」という響き、
いいですね。

こちらのメジャーリーグ・オールスターゲームは、
先週水曜日の7月11日、ミズーリ州カンザス・シティで1日だけ開催。
ロイヤルズのフランチャイズ球場で、
「カウフマン・スタジアム」と呼ばれる。

結果はナショナル・リーグが8対0で、
アメリカン・リーグに圧勝。

レンジャーズのダルビッシュは、
栄誉あるオールスター選手として選出されたものの、
ワンサイドゲームの敗戦で、登板機会なし。

しかし「今までのなかで一番、勉強になった」とコメント。
ダルビッシュも勉強している、考えている。

ここテキサスでは、ダルビッシュの人気はすごい。

さて私は、金曜日に渡米。
2日目の昨日はダラス・フォートワース地区を視察し、
明日もHEBフード＆ドラッグなど目玉店舗を駆け巡って、
夕方の便でサンフランシスコへ。

ダラスは本当に勉強になるところだ。
私が描いている競争のパズルが、
1店1店を訪れるたびに、
一つひとつのピースとなって埋められていく。

そんなイメージ。

ウォルマートはこのエリアで、
マルチフォーマット戦略によって、
34.8％のシェアを占めている。
スーパーセンターとサムズクラブの結合店舗。

ネイバーフッドマーケット。

そのウォルマートを脅かす超大型のコストコ。

小型のアルディ。

対極にはHEBセントラルマーケットやホールフーズ。

ウォルマートの食品部門に、
真正面からぶつかるのは、
クローガーとHEBフード＆ドラッグ。

店舗全体で堂々、渡り合うのはターゲット。

セーフウェイ傘下のトムサムはちょっと逃げ腰。

ローカルチェーンのユナイテッドは、
「マーケット・ストリート」バナーの異次元の世界を志向して、
必死の生き残りをかける。


アルバートソンは瀕死の状態。

近代食品小売業は、
1859年のザ・グレイト・アメリカン・カンパニーの創業から始まった。
グロサリーストアの勃興と大発展。

A&Pと名を変えたこのチェーンストアは、
1930年には、1万5737店の巨大企業となっていた。

その1930年、
マイケル・カレンのスーパーマーケット革命。

そして50年後の1980年、
第二次スーパーマーケット革命。

さらに1988年のウォルマート・スーパーセンターの登場と、
1990年代、2000年代のスーパーセンターVSスーパーマーケットの対立構造。
その中で没落していったコンベンショナル型スーパーマーケット群。

あのアルバートソンまで、没落組に入っていた。

昨日は早朝から私の2時間講義。

この講義こそが大事だと私は考えている。
私の全精力をつぎ込んで、語る。

その後も、バスのなかで、一日中講義。
バス移動時間を150分ほどとっているから、
車中講義は2時間半となる。

店を歩きながらも、
ときどきレクチャーする。
それでも時間は足りない。

もちろん、現地マネジャーからのレクチャーも受ける。

今日はウォルマートのスティーブさんから、
1時間のレクチャーと店内・バックヤードツアーをやってもらった。

五十嵐ゆう子さんの通訳が、
実に的確で速いので、
この1時間はほんとうに濃密な学習となった。

店側は総出で迎えてくれた。

もちろん全員からの質疑応答も、
内容のレベルが高かったし、
収穫は大きかった。

誇らしげなスティーブさんと固い握手。

朝一番で訪れたHEBセントラルマーケット・ミニ。

ウォルマートのスーパーセンター+サムズ・クラブ。

そしてアルディの新店。

これ以上ないというスケジュールとプランだった。

アメリカの小売流通競争は、
合理的で論理的だ。

それはアメリカ人の合理性、論理性に依拠しているが、
そのうえで、規制が少ないこと、
自由競争の精神に満ち溢れていること、
フェアな闘いを是とすること、などなど。

だから競争に敗れたものには、
容赦しないし、同情しない。

イチローが、ダルビッシュ有が、
メジャーリーグにやってくる本当の理由もここにある。

それはアメリカの商業にも貫かれている。

私はこう表現している。
「試験官やビーカーやシャーレの中の実験」。
だから説明しやすい。
説明に説得力が出てくる。
そしてそれを理解することで、
思考力、考察力が身につく。

この思考力、考察力が、
仕事を組み立て、
そこからイノベーションを生み出す。

みなさんも、
自分の目と耳で「見る、聞く」、
そして自分の頭で「考える」。
これを繰り返してほしい。

「見る、聞く」だけでは問題は解決しない。
「感じる」だけでも、イノベーションは起こらない。

「考える」ことが不可欠。
私が一貫して主張していること。

考えて、また、
見る、聞く。

さらに考える。

アメリカにいると、
そんな回路が強くなる。

では今週も、
Good Monday!

＜結城義晴＞

ジジです。
あしたは海の日。

あついですねぇ。

ボクは、おうちのなかで、
ひんやりしたところをさがして、
そこでねそべっています。

でも、このあいだ、
おもしろいことがあったんです。

ボクのおうちに、
しらないネコが、きた。

こんなかお・かたち。

ともだちになろうか。

でも、だめでした。

そのネコは、
どこかに、
もらわれていって、
しまいました。

だからまた、
ひとりで、
ごろ寝しています。

ユウキヨシハルのおとうさん、
また、どこかへ、
いっちゃった。

空は、あおい。
木は、みどり。

リムジンバスは、はしる。

雲がでてくる。

おとうさんは、
ナリタ・エアー・ターミナル。

ブログをかいて・・・・。

スピーチして。

みんなで写真。

そしてジェットプレインにのりこむ。

アメリカン・エアーライン。

このヒコーキ。

ジェットプレインは、うつくしい。

これに11時間ものります。

ちょっと、しんぱい。

でも、いってらっしゃい。

あ～あ、いった。

無事をおいのりしているあいだに・・・・。

もうダラスについて、
バスでうごきます。

アーリントンのカウボーイズ・スタジアム。

フットボールのダラスカウボーイズの本拠地。

そしてレンジャーズ・ボールパーク。

テキサス・レンジャーズの球場。
ダルビッシュが大活躍。

アーリントンのもうひとつのみどころ。
それはシックス・フラッグス。

遊園地。

おとうさんたちは、
そのとなりのレストランにいきました。

トレイル・ダスト。

おいしいテキサス・ステーキを、
やいています。

カントリー・スタイル。

ここで、ビールとワインをのんで、
Tボーンステーキをたべました。

ごちそうさま。

カベにネクタイがかざってある。
ぜんぶ、きられています。

ネクタイをきるのが、
この店の売りもの。

さっそく、誕生日のナカシマ・ヨシヒコさんが、
ネクタイをきってもらいました。

おめでとう。

Happy　birthday　to you♪

なんだか、たのしいツアーになりそうです。

それがいちばん、
いいんです。

たのしく、シゴトし、
たのしく、まなぶ。

おとうさんのポリシー。

みなさん、おげんきで。

＜『ジジの気分』(未刊)より＞

六代目桂文枝を襲名する桂三枝。
朝日新聞『ひと』欄に登場。
68歳。

襲名披露の日は、7月16日。

「無難に行ったら、自分じゃない。
しんどい道を選ぶからこそ、
結果を出せる」

同感。

ただし、「無難」はだめだが、
「無茶はアカン、無理はエエけど」。
西端春枝先生。

昨日夕方は、
高知から帰って、
その足で、東京・小田急線、千歳船橋へ。

手塚幸男先生の通夜。

大正15年生まれ、享年85。
ブルーチップ総合研究所所長として活躍され、
マーケティングやプロモーション戦略を専門とされた。
『商業界』『販売革新』『食品商業』などの常連執筆者でもあり、
私はずっと原稿をご執筆いただく立場だった。

『客づくりのための販促技術(実務教育出版)
『促企画データ&アイデア365日』(経林書房)などの著書が、
残されている。

私は大正15年生まれの人たちと縁が深い。
まず両親がともに大正15年生まれ。
大学のゼミの教授・壽里茂先生、
チェーンストア経営の恩師・渥美俊一先生、
そして手塚先生。

渥美先生は2年前に亡くなられ、
今また、手塚先生ご逝去。

商人舎最高顧問の杉山昭次郎先生は、
一つ年下の昭和2年。

だから杉山先生のお名前は、
「昭」の「次郎」。

大正15年12月に天皇崩御。
そして昭和元年が始まった。
だから大正15年と昭和元年は合わせて1年。
その次が昭和2年となる。

その渥美先生の教え。
「結婚式は出なくともよいが、
葬式には何をおいても顔を出せ」
私は、それを守り続けている。

㈱商業界の編集長時代から、
取締役、専務、代表取締役社長のときまで、
もちろん㈱商人舎になってからも。

ほんとうに皮肉なことに、
この教えをくださった渥美先生ご逝去の報を聞いたときは、
成田空港で、これから出発という、その直前だった。
だから、ほんとうに心外だったが、
渥美先生の通夜と告別式には出席できなかった。

手塚先生は数年前に肺癌に侵され、
何度かの手術。
それから肝臓に転移して、
この癌とも闘われた。

亡くなられる日も、
直前にお赤飯をぺろりと平らげて、
お元気なところを見せられた。

そのあと、容体が急変。
しかし、安らかなご臨終だった。

奥様の手塚玲子さんと、
息子さんの手塚幸忠さん。

幸忠さんとは、
手塚先生の原稿のことなど話した。
「読めない字だったでしょ？
締め切りにはギリギリだったでしょ？」

そんなことはありません。
物書きはみんな、同じです。
より良いものを書きたいと思うから、
ひらめいたら字は乱れるし、
締め切りギリギリまで粘る。

全て、より良いものを書き上げようと考えるから。

でも、そこに人の心の温かさがあった。

いま、ほとんどの原稿は、
ワープロ文字。

「汚い、読めない、解らない」はない。
しかし「温かみ」は欠けた。

私はまだ、半分ずつにしている。

短い原稿はワープロ。
長い原稿は手書き。

もちろん手書き原稿は商人舎のスタッフが、
ワープロに打ち直して、依頼主に送る。

手塚先生の原稿は、
ほんとうに温かかった。

ご冥福、お祈ります。
合掌。

さてニュースを二つ。
一つは、ひどい話題。
「酒販中央会、民事再生法を申請」
時事通信が昨夜21時に配信。
全国小売酒販組合中央会（東京・恵比寿）は、
全国の酒店経営者の年金共済事業を手掛けていたが、
それが東京地裁に民事再生法の適用を申請。

負債総額は約150億円。
加入者は約1万5000人。
もちろんすべて小売酒販業。
つまりは酒屋さん。

掛け金返還は困難となる。

2002年12月～2003年4月に、
年金資産の大半、約145億円を外国債券に投資。
それが回収不能となった。

もう一つのニュースは、
ヤマダ電機・山田昇社長のコメント。
ベスト電器買収後の記者会見。

「ハウスメーカーの買収や環境ビジネスの強化は
専門店という領域の中で事業を発展させていくため。
市場を独り占めするつもりはない」

「ナショナルチェーンは3社や4社あったほうがいいが、
今のチェーンの数は多い。
適正になる過程においてはこういうことはある」

現在は昨日のブログの第8位ベスト電器に次いで、
ゲオホールディングスとノジマを入れれば10社となる。

それが寡占へと進む。
山田さんはそう語る。

その後、
「三占」の状態が続き、
やがて「複占」にいたる。
これは私の観察と仮説。

4社ならば、
マーケット・リーダー、
マーケット・チャレンジャー、
マーケット・フォロワー、
そしてマーケット・ニッチャー。

ニッチャーは「でんかのヤマグチ」などのように、
ローカルチェーンとして、それぞれの「強み」を活かしていく。

ナショナルチェーンは「規模の論理」とならざるを得ない。
そうしなければメーカーと組み事ができない。

だから山田さんは続ける。
「専門店として規模を大きくする必要があった。
家電量販店のメリットだけでなく、
家電メーカーともども利益を創出しないといけない。
そこに業界の発展がある」

規模を追いつつ、サービスを強化する。
サービスとは問題解決業のこと。
「今後はサービスの向上を図る。
お客の中でわかりやすい差別化が価格になってしまっているが、
ソリューションビジネスをやっていくことで対処していきたい」

最後はここに収れんする。
「一定の量を売らなければメーカーもわれわれももうからない。
カテゴリー商品ごとにシェアにこだわる」

カテゴリーごとに「クリティカルマスを突破」する。

家電チェーンだけでなく、
カメラチェーンも、パソコン販売チェーンも、
同じ土俵に入ってきた。

その中でカテゴリーごとのシェアが最重視される。
これはウォルマートの基本的な考え方と一致する。

さてさて、毎日のように、
YCATからリムジンバスで成田へ。

私は今、成田空港。

1週間、ダラス・サンフランシスコを訪問。

今回は、平和堂の食品部隊を引き連れての視察。
結団式を終えた後、全員で記念撮影。

ヤマダ電機・山田昇の考え方が、
もう当たり前になっている競争社会へ、
元気に出発。

明日のブログは『ジジの気分』グだが、
その後は恒例のアメリカ最新報告の予定。

乞う、ご期待。

＜結城義晴＞

九州に大雨。

NHK16時9分の報道では、
熊本・大分で合わせて20人の人々が死亡、
行方不明は７人に上る。

哀悼の意を表したい。

それから7月10日、
手塚幸男先生、ご逝去。
元ブルーチップ総合研究所所長。

㈱商業界時代に、
大変、お世話になった。

店頭の情報を丁寧に分析して、
現在の営業活動に鋭くメスを入れ、
顧客視点で改革・改善をしてゆく。
そんなスタンスから、
日本小売業のイノベーションに貢献された。

チラシに関する分野も専門とされていた。

私は2010年7月30日に、
「会田玲二先生を偲ぶ会」でお会いした。

これが最後となった。

ご冥福を祈りたい。合掌。

今日13日18時～19時、通夜、
明日14日11時30分から2時30分、告別式。
所は東京メモリードホール。
東京の小田急線千歳船橋駅から徒歩10分。

昨日から高知。
四国4県には、
県民性を示す面白いたとえ話がある。

「1万円を拾ったらどうするか？」というもの。
香川県人は「貯金する」
愛媛県人は「飲んでしまう」
徳島県人は「1万円足して貯金する」

そして高知県人は、
「1万円足して飲む」

この話、どこの人がつくったのか。
私は高知県人だと思う。

その高知で、午前中、
ブルーチップ㈱常務取締役の松浦克幸さんと、
店舗視察。

サニーマート・アクシス店では、
店舗スタッフの男性に、
「結城先生ですよね」と声をかけていただいた。
このブログの愛読者とのこと。
ありがとう。

塩けんぴ、お土産に買いました。

サンシャインチェーン・カルディアでは、
入り口のところで常務の新井明さんとバッタリ。
「facebook見てました」と、
声をかけていただいて、握手。
カルディアではサンプルライフを楽しみつつ、
コロッケ、おにぎり、お茶、そしてお土産など買いました。

それからマルナカ南国店、
フジグラン葛島店を訪問。

前回訪れた昨2011年1月よりも、
マルナカの店もフジの店もよくなっていた。

このエリア、
レベルの高い競争が繰り広げられている。
嬉しくなった。

さて、私が高地に出張中の昨日12日、
AJSチェッカーフェスティバルが開催された。
オール日本スーパーマーケット協会主催、
会場はパシフィコ横浜の会議センター。

チェッカーフェスティバルは今回で8回目。

会員各社の代表選手1名が、
日ごろのチェッカー技術と接客力を競い合う。
「技術を前提とした『応用力』と『好感』の追求により、
より多くのリピーターを得る」が競技の狙い。

ひな壇式の会場には、各社の経営トップをはじめ、
チェッカー仲間が応援に駆けつけた。

オープニングでは選手全員でラインダンス。

開会のあいさつで荒井伸也協会長は、
「店は、商品を魅せる、笑顔を魅せる場。
魅力ある笑顔と演技で頑張ってほしい」とエール。

今回は42会員企業の42名が参加。

競技は、2組のお客への対応で審査される。
車いすで、子供を抱いて、杖をついて、カップルで、
老若男女のお客に扮した役者がレジにやってくる。
お客はわざと会話したり、質問したりする。

会場にいる全員の目が注がれる中で演技しなければならないし、
顔や手元が大型モニターに映し出される。
選手のみなさんのプレッシャーはたいへんなものだが、
さすが、各社の代表、堂々たるものだった。

13時からスタートし、
全員の演技が終わったのは17時半。
終了後、ロビーでは各社ごとに輪になって、
選手の健闘を慰労する風景がみられた。

2時間の審査時間をはさんで、
横浜ベイホテル東急で結果発表・表彰式のパーティ。

乾杯のあいさつは、
日本電気㈱流通営業本部長の中丸信和さん。
「中国に5年半ほどいたが、
改めて日本の接客レベルの高さを感じた」

そして懇親と慰労のパーティ。

映像クルーを引き連れて、
藤間香奈さんが各選手にインタビュー。
藤間さんは協会のシニア・エキスパート。
フェスティバル・パーティの総合司会で、
この日、大活躍。

結果発表の時間が近づく。
チアガールが会場を盛り上げる。

選手たちも登壇。

デジカメや携帯で写真を撮る人たちが前に押し掛ける。

そして審査結果の発表。

皆が静まり返るなか、
6人の優秀賞者が決定。

会場は歓声と涙に包まれた。

荒井会長から表彰状の贈呈。

トロフィーの贈呈。

荒井会長から健闘をたたえるメッセージ。

では、栄えある受賞者6名を紹介しよう。
演技順です。

選手番号8番、㈱セイミヤの大川喜美子さん。おめでとう。
加藤勝正社長(右)と、店運販売部課長の宮崎真理子さん(左)も笑顔。

選手番号20番、㈱関西スーパーマーケットの金歩未さん。おめでとう。
井上保社長と取締役店舗運営本部長の福谷耕治さん(右)。
福谷さんは、伝説のコーネル・ジャパン1期生。

選手番号26番、㈱田子重の杉山恵利沙さん。おめでとう。
真ん中は、店舗運営マネジャーの田中光彦さん。
田中さんはＵＳＡツアーに参加した商人舎ファミリーの1人。

選手番号27番、㈱セブンスターの山脇紗代さん。おめでとう。
玉置泰社長もうれしそう。

選手番号31番、㈱いちやまマートの浅野歩美さん。おめでとう。
こちらは荒井会長と記念のショット。

選手番号37番、㈱とりせんの須永弘美さん。おめでとう。
左手でガッツポーズは前原宏之社長。
創業100年のとりせんにとってうれしい受賞。

壇上ではいつまでも、記念の撮影が続いた。

こちらは関西スーパーの皆さん。
受賞者本人よりも、男性陣の方がはしゃいでいる。

最後は、皆さん、本当にいい笑顔。

おしくも受賞できなかった企業の皆さん。
来年のフェスティバルで笑顔になりましょう。

AJSのチェッカーフェスティバルは、
1等2等3等を決める闘いではない。
金メダル銀メダル銅メダルでもない。

審査員は出場企業から、
各社1名ずつ選出されている。
そして3人に票を入れる。

その集計の結果、上位5名が選ばれる。
今回は同数で6名になった。

誰か一人が当落を決めるものではないし、
順位を決めるものでもない。

つまりは「レース型競争」ではなく、
「コンテスト型競争」を志向しているのだ。

しかもイベント名は、
「コンテスト」ですらない｢フェスティバル｣。

この点が極めて民主的だし、
現代的だと、私は思う。

まさに「商業現代化」にふさわしい良い企画である。

来年も期待しよう。

＜結城義晴＞

小雨の横浜シティ・エア・ターミナルから、
羽田空港へ。

ブルーチップ㈱常務取締役の松浦克幸さんと、
二人旅。

やって来ました。

高知龍馬空港。

「ようこそ、高知へ」

九州の熊本・大分ほどの大雨ではないが、
パラパラと雨。

「リョーマの休日」

ダジャレだけれど、
これは許せる。

昼食は、回転寿司。

「寿し一貫」

高知のスーパーマーケット企業サニーマートの回転寿司業態。

店はウェットルックのピカピカの床、
クレンリネスが競争力になるくらいで、
しかも新鮮なネタと手軽な価格。

とてもよい店で、
昼食を堪能。

待合スペースの片隅に、
ハーティカードのポイント交換機。

ブルーチップが主催する高知県の地域ポイントカード。
その中心企業がサニーマート。
それが「ハーティカード」。

私は今日、このハーティカード特別講演会に出講。
テーマは「地域社会とマーケティング」

15時から16時30分までの90分。

Prologueはパラダイムの転換。
まず、変わらないもの『商売十訓』から入って、
今日のお題二つ。
第一は「地域社会とコミュニティ」。
地域社会とコミュニティを私は二つの側面からとらえた。

ひとつは、商売上の地域発想。
もうひとつは、地域社会からの発想。

従来の「立地」や「商圏・商勢圏」、
そしてショッピングセンターも、
商売やビジネスから発想した地域社会の捉え方だった。

しかしアメリカのショッピングセンターが、
大きく様変わりしている。
「ライフスタイルセンター」の台頭とそれへの変貌。

ライフスタイルセンターは、
地域・コミュニティから発想したビジネスモデルだ。

私が捉える地域とコミュニティの代表例。
ハーティカードも、
この地域社会をとらえたポイントカード・プログラム。

第二のテーマはマーケティング。
ここでマーケティングの定義や、
フィリップ・コトラーのマーケティング・マネジメント、
そして田内幸一先生が主張したマーケティング・コンセプト発展段階。
１．生産志向コンセプト
２．製品志向コンセプト
３．販売志向コンセプト
４．マーケティング志向コンセプト
５．社会志向マーケティング・コンセプト

これがまさに今日のテーマ。

マーケティングは、
マス・マーケティングから、
ワン・ツー・ワン・マーケティングへと移行してゆく。
そこからリレーションシップ・マーケティングが登場した。

マーケティングは地域社会の視点へと、
昇華しはじめている。

ハーティカードは、
そのマーケティングの成果の一つ。

現在このカードは会員数約80万人。
今年4月段階で、
高知県の人口は80万4891人、
世帯数は34万3283。

赤ん坊から高齢者まで含めて、
全員が一枚ずつこのカードホールダーということになる。

なぜか。

一企業のポイントカードではなく、
地域の企業が集ってこのカードが運営されているからだ。

加盟店数209店。
その209店の扱い商品・サービスとそれぞれのシェアは、
食品、外食、ファストフード30.1％、
生活雑貨21.1％、交通・自動車・ガソリン13.9％、
電器・通信10.0％、本・CD/DVD8.1％、
ファッション・衣料・服飾雑貨6.2％、
美容・健康5.3％、スポーツ・アウトドア・レジャー・趣味2.9％、
そして不動産・建築1.0％となる。

地域の消費産業がこぞって、
このカードに参画している。

優待提携店数は79店、
そしてハーティお買得券提携店が549店。

顧客それぞれに溜まったポイントは、
これらの店舗のいずれでも使うことができる。

ある種の地域マネーの機能を果たすことになる。

約80万人のカードホルダーのポイント発行は、
約10億超にも及ぶ。

講演会のあと、
ハーティカード加盟店会懇親会。

その後、重ねて、
ブルーチップ、サニーマートの幹部の皆さんと、
夕食懇親。

左からブルーチップ㈱常務取締役の松浦克幸さん、
㈱サニーマート営業本部長兼商品部長の玉井宏和さん、
私の隣はサニーマート代表取締役社長の中村彰宏さん、
ブルーチップ代表取締役社長の宮本洋一さん。
そして特販第三グループマネジャーの大西久司さん。
楽しい懇親だった。

さて、日経新聞は一面トップで、
「ヤマダ、ベスト電器を買収」の記事。
夕刊でも一面トップで追い打ち。
「ヤマダのベスト電器買収、一両日中に発表」

これによってヤマダは、
年商2兆円を上回る。
2011年度年商1兆8355億円、
前年比マイナス14.8。

家電第2位は、日本小売業10位のエディオンで、
年商7590億円。
前年比マイナス15.8。

次が第11位のケーズホールディングスで、
7260億円。
マイナス5.8。

家電第4位は、小売業12位の、
ヨドバシカメラ6715億円、マイナス4.1。

そして第5位で小売り13位に、
ビックカメラ6121億円、前年比プラス0.6。

6月にはこの第5位のビックカメラが、
第7位のコジマを子会社化して、年商1兆円弱。
第2位に浮上。

そこで第1位のヤマダは家電第8位のベスト電器を傘下に収めて、
第2位以下に　倍以上の差をつける。

分かりやすい。

ヤマダはベストの第三者割当増資をき受けて、
発行済み株式の過半を持つ筆頭株主となる。

取得額100億円超。

2011年の家電小売り市場規模は
約８兆5000億円、
前年から1割のダウン。

マーケットの急激に縮小する中で、
資本の統合が進む。

新製品がすぐにコモディティ化してしまう家電小売業分野。
そのコモディティは寡占化される。

アークス横山清さんが言う「縮小拡大」。
縮小する市場の中で拡大すると、
拡大幅以上の社会的地位と効用が生まれる。

ヤマダ電機は、マーケットシェア23.5％で、
悠々とクリティカル・マスの17％ラインを達成している。

＜結城義晴＞

横浜は快晴のうえ、
風、強し。

もしかしたら梅雨は、
明けてしまっているのではないかと思う。

昨年も、いつ、
梅雨明け宣言が出るかと待っていたが、
確か、ずいぶん過ぎてから、
7月9日が関東の梅雨明けだった、
と宣言された気がする。

そんな今日は、朝から、
横浜市立白幡小学校へ。

同校文化スポーツ事業の総会。
かつては学校開放事業と言った。

私は今、年に一度のお役目の会計監査。
数年前まで、この会長を務めていた。

白幡小学校は、PTA活動も盛んで、
平成24年度には優秀PTAとして表彰されている。

私はこの学校の60周年記念事業のときに、
これもPTA会長を務めた。

ジュニア・ソフトボールの監督兼PTA会長、
㈱商業界では取締役編集担当兼『食品商業』編集長だった。
シアル・ドール国際審査員などもやっていて、
目が回るような忙しさだった気がする。

考えてみると、
ずっとこんな調子だったんだ。

梅雨明けしたかと間違うほどの暑さの校庭。

子供たちは休み時間に、跳ね回っていた。

横浜市は市立小学校・中学校の全教室に、
エアコンを入れる。
平成25年までの事業。
今日は副校長がそのことの報告をした。

さらにトイレをすべて改修して、
「ドライ化」するらしい。
これは子供たちに大好評。

校舎も設備も、どんどん新しくなる。

そう言えば、校門にも施錠されるようになって、
インターホンで教員室を呼び出し、
鍵を開けてもらわねば扉が開かない。

子供たちの安全第一。

しかし私たちは、過保護にも十分に、
気をつけておかねばいけない。

昼ごろ、商人舎オフィス。
次々に来客。

まず三井物産㈱のお二人。
堀田安紀さん(食料・リテール本部食品流通部部長補佐営業統括、右)と、
中野真樹さん(同食料営業部マネジャー)。

8月下旬の海外視察トップセミナー。
その最終打ち合わせと確認。
トップ・マネジメントのための研修会にする。

その後、㈱ダイナムのお二人。
情報管理部広報担当の池上慎平さんと菊地俊治さん。

同社発行の「ダイナム通信」の編集チェック。
ゲラ刷りのカラー初校を、
私がアドバイスして直す。

コンセプトも記事も、写真も、
そして体裁も、ずいぶんよくなって、
品が出てきた。

さて今日のニュース。
日経新聞から。
「オールドネイビー」
お台場に日本初上陸

オールドネイビーは、
米国「ギャップ」のひとつのフォーマット。
これが北米最大のカジュアル衣料ブランド。
「GAP」バナーよりも「OLD NAVY」の方が売上高は大きい。
オールドネイビーの方が低価格で、
マス・マーケットを獲得しているからだ。
店数は約1000店。

ギャップは全米チェーンストアランキング31位。
衣料品専門店チェーンとしては第1位。
世界年商は142億8900万ドル(1ドル100円換算で1兆4289億円)。
米国内年商1兆1443億円、前年比マイナス2.3％。
店数は2436店で、これもマイナス2.6％。

しかしかつての王者リミテッドには、
大きく水をあけた。
Limited Brandsは全米チェーンストア第43位。
世界年商103億6400万ドル。
米国内年商85億9000万ドル。これはプラス9.7％。
店数は2623店で、マイナス0.8％。

ファーストリテイリングもギャップやリミテッドに、
肩を並べつつある。

それよりも米国内でも、
スペインのザラやスウェーデンのH&Mが躍進し、
ギャップやリミテッドは、
「伝統型」ファッションチェーンとなりつつある。

そのギャップのエース・フォーマットは、
日本のお台場の「ダイバーシティ東京プラザ」の中にオープンする。

記事では店内の様子が描かれている。
「レジ近くの店内中央に試着室を設けるなど、
米国の店舗を再現した。
子供服売り場の天井を飛行船や宇宙船の模型が動き回り、
子供らを喜ばせる仕掛けも施している」

「絵柄付きのＴシャツを990円、タンクトップを890円で販売する。
日本人の体格に配慮し、
北米では取り扱いのない『XXS』サイズを導入」。

私は「オールドネイビー」は、
ある程度、うまくいくだろうと踏んでいる。

もちろん店を見てからでないと、
正確なコメントはできないが。

もう一本、日経新聞から昨日の続き。
「スーパー再編（下）買収先の強み活用」
続編は、イオンとセブン＆アイ・ホールディングス。

イオンは昨年11月、マルナカグループを完全子会社にした。
マルナカは「香川県などでシェア首位を握り、
中四国全体の売上高は約3100億円（2011年度）」。

マルナカの特徴は、
「卸売市場のセリへの参加権を持ち、
バイヤーが旬の品を安く調達する」。
マックスバリュ西日本の担当者は語っている。
「仲卸からの二次情報に頼る当社と比べ、
産地の情報量が違う」

イオンは日本小売業最大売上高を誇るが、
「地域別のシェアでは２、３番手のケースも目立つ」
だから「手薄な地域をテコ入れする戦略」として、
M&Aを展開。

マルナカがその典型だった。

イオン岡田元也社長の発言。
「PBなどを軸に食品スーパーは再編に向かう」。

一方、セブン＆アイは、
近商ストアに30％を出資。

同社は売上高約600億円。
マルナカと比べるとインパクトは落ちる。

しかし記事は指摘する。
「私鉄で日本一長い近鉄沿線の商圏を掘り起こす」
ただしこれはイメージに過ぎない。

近商ストアは不振に陥っているが、
「再建に成功すれば
業界再編の中で他社の信頼を得られる利点がある」

これもアークスのように、
「強い企業の連携」とは異なっていて、
靴の上から足を掻くのごとし。

鈴木敏文会長は、買収否定論者。
しかし「PB供給など支援要請は増える一方」と発言。
これが本音といったところ。

日本経済新聞の推計。
「2011年度のスーパー業界」、
「上位５グループのシェアは約４割」。

このスーパー業界というのは、
総合スーパーと食品スーパーマーケットを包含した概念。

「同じ島国の英国で、
テスコなど上位４社が７割以上のシェアを握る」
日本は「寡占化は進んでいない」

しかし総合スーパー業態で観れば、
明らかに寡占化は進んでいて、
これは国際レベル。

食品スーパーマーケットが、
非寡占状態。

このことは指摘しておかねばならない。

ただし、だから今、
スーパーマーケットの統合が進んでいる。
しかも「強い企業同士」の。

これは「淘汰」と呼んでいいと思う。

もちろんこのブログを愛読しくれている人にはわかると思うが、
「淘汰」は、
規模の論理で起こるものでは、
断じてない。

昨日今日の日経の連載記事の総括は、以下。
「地方で強みを磨いて自主独立を貫くのか。
それとも大手の傘下に入って生き残るのか。
各地のスーパーは判断を迫られている」

どうも「スーパー」を、
十把一絡げに表現するところには、
いまさらながらに違和感を抱くし、さらに、
「自主独立か大手の傘下か」にも、
短絡を感じる。

何だか学生の調査報告レポートのようだ。
〈辛口ですみません〉

イオンのスーパーマーケットも、
アークスやバローも、
スーパーマーケットの規模の論理を追及している。

セブン＆アイも近商ストアを傘下に入れるならば、
ヨークベニマル、ヨークマートが、
現場の統合の仕事をするはずだ。

CGCジャパンや全日食チェーンのようなボランタリーチェーンも、
機能している。

アークスはイオンのマックスバリュ連合と、
CGCジャパンとの、
ちょうど真ん中くらいを狙った。

この点が、秀逸だと私は思う。

東日本大震災以後、
ナショナルチェーンに参加することの意義は、
高まった。

それが一つの大きな資本の傘下なのか、
ゆるやかな連帯なのか、
あるいは持株会社の下の自主性なのか、
その繋がりの強さのレベルと組織の特性に対する認識と判断こそが、
ローカルチェーンに求められているのだと思う。

＜結城義晴＞

朝日新聞のオピニオン欄。
いつも正面からテーマを据えて、
そのテーマに対して、
正面から語ってくれる人が登場する。

今日は「プレゼンする力」。
「聴衆に対して情報を提示し、理解・納得を得る行為」、
それがプレゼンテーション。
その能力が「プレゼンする力」。

まず鷲田清一さん。
大谷大学文学部哲学科教授。
元大阪大学総長といったほうが通りがいい。
「すらすら、なめらかに話す。
言いよどんだり詰まったりしてはダメ。
何度も練習して臨む」
それが鷲田流のプレゼンテーション。

私は講演や講義、プレゼンテーションの練習はしない。
いつだって、ぶっつけ本番。

ただし、学生時代から、
挨拶や語りに対して、
積極的であろうと努力してきた。

その意味では左翼のアジ演説も拝聴した。
「演説調・軍体調」の「であります調」も、
ちょっと研究した。

しかし、鷲田さんは、最後にはこう語る。
「言葉は世界を読み取る網のようなものです。
もやもやしている問題に言葉を与えることで、
そういうことだったのか、と腑に落ち、
見晴らしがよくなる」

「そんな確かな言葉を見つけられればいい。
口べたでもいいんです」

「腑に落ち、見晴らしがよくなる」
そんな言葉を発見するのが、
おもしろいし、やりがいがある。

プレゼンテーションの醍醐味だ。

ファーストリテイリングの柳井正さんは、
「グローバル人材に求められるのは、
人種、文化、宗教を問わず
コミュニケーションができる能力です」

これを読みつつ、
ワンアジア・コンベンションを思い出した。

柳井さんは競争と教育の在り方を指摘する。
「横並び教育は世界最悪です。
競争させなければいけない。
音楽でも趣味でも競争させる」

「競うことによって
他人とは違うことを考え、
相手に伝え、
実践するようになる」

ここで結城義晴『メッセージ』から。
少し長いけれど、一挙掲載。
「競争はあなたの仕事です」

１
あなたは、競争が好きですか。
他者と競争することに、喜びを感じられますか。
競争そのものを楽しむことができますか。

２
｢店は客のためにあり｣
もう何度も何度も声に出し、
心の中で繰り返してきた言葉です。

この金言の中に実は
「商売とは競争することだ」という意味が
込められています。

あなた自身、ひとりのお客だとイメージしてみてください。
あなたが住んでいる町に、レストランがあるとします。
あなたは、１軒のレストランで満足しますか。
私は満足できません。

違った種類のレストランや外食業がいくつか、
それぞれのメニューや味や価格や販促を提示しながら、
お客である私に訴えかけてくれる状態。

それを、その日の気分によって、自由に選択できる状況。
そんな環境こそが、お客である私を喜ばせるものです。
すなわち、「店が客のためにある」ことをまっとうするには、
競争がなければならないのです。

どんなにすばらしい店でも、
無競争の中では改善や改革が進みません。
競争は、店の革新を促進させるものなのです。

商業とは、正々堂々の競争をお客の目の前で
展開してみせる業（なりわい）なのだと私は思います。

お客はいつも、商業の健全な競争を歓迎しています。
商業ビジネスにとって、競争は宿命のようなものなのです。

３
ただし、気をつけねばならないことが二つあります。
第一は、競争をするといっても、お客たちから、
軽蔑されるようなものは避けなければならない、
絶対にやってはいけない、ということです。

倉本長治師は、こう書き残しています。
｢競争を戦いだと思い、相手を憎んだり、
そねんだり、傷つけたりする。
まったく困ったことだ。
商売の競争はオリンピックと同じように、
また囲碁や将棋のように、
相手方を尊重し、ルールを守って実力を競うべきである｣

商売のルールを守る。
相手方を尊重する。
お客から尊敬される。
そんな競争なら、喜んで参加できるはずです。

スポーツ選手は、オリンピックに出場するために
たいへんな努力を払います。
自らを鍛える日常の努力そのものが競争であり、
オリンピックに出て、勝利に向かって奮闘することも競争です。

商売でいえば、顧客を満足させること、
自らの経営の中から適正の利益を出すこと、
そのための努力をし、仕組みをつくることが、
お客から軽蔑されない競争となります。

４
第二のポイントは、
「差異性」を生み出す競争であることです。

再び、先ほどのレストランの例をイメージしてみてください。
あなたの町にレストランが３軒あったとして、
それがみんな同じようなファミリーレストランだったとします。

同じような店構えに、
同じようなメニューに、
同じような価格帯。

違いがあるといっても、微差の優劣。

これでは、お客であるあなたや私は、
うんざりしてしまいます。

総合大型スーパーや食品スーパーマーケット、
ホームセンターやファミリーレストランといった新しい業態が、
おしなべてみんな経営が苦しくなっていったのは、
全体が「微差の優劣」にこだわりすぎてしまったからなのです。

これは競争のとり違えです。
結局、価格の競争にならざるをえなくなってしまった。

競争の本質は、
同業他社との本質的な「差異性」を競うものです。
「差異性」こそが利潤を生み出すのです。

世界はものすごい勢いで標準化の方向に動いています。
ＩＴをはじめとする情報化によって、
物流システムや交通システムの高度化による商品の移動性によって。

しかし、だからこそ、
最終顧客に商品を提供する段階での
「差異性」が求められているし、
それが決定的に効力を発揮します。

そして、この「差異性」には規模の大小は関係しません。
むしろ大企業は大企業らしさを、
中企業は中企業らしさを、
小企業は小企業らしさを出すことによって、
競争力の核となる「差異性」を生み出すことができるのです。

これを「コア・コンピタンス（核となる競争力）」といいます。

５
100円ショップ「ダイソー」を展開して、
衰えを見せない企業のように感じられる
大創産業社長の矢野博丈さんが語っています。

｢20世紀は勝つか負けるかの時代だった。
しかし、21世紀は死ぬか生きるかの時代だ｣

衝撃的な発言ですが、矢野さんの言葉は、
「差異性を競う競争」がさらに
企業や店の生死をかけた熾烈なレベルに
なってきたことを示しています。

ルールを守り、相手を尊重し、
しかも顧客から尊敬される競争は、
顧客とマーケットから、
さらに強い要求をつきつけられ始めたのです。

しかし、わがままで、きびしい要求が、
お客たちから発射されるからこそ、
自らのコア・コンピタンスは明確になってきます。
それが競争の良さでもあります。

さらに、現代の会社制度とは
「敗者復活」を許容する仕組みです。
競争の敗者にも、再び立ち上がるチャンスが与えられます。
会社の従業員の皆さんは、競争によって真の能力を身につけるとき、
たとえ組織は敗れたとしても、個人は立ち直ることができます。
真の競争者はむしろ飛躍することすら可能となります。

現代の競争とは、そんなものなのです。

６
むしろ、はじめから競争に参画しない者、
すなわち競争を楽しめない者には
進歩も革新も与えられず、
能力開発の余地もないことをこそ
認識すべきでしょう。

だから、私は、商人や商業ビジネスに携わる人々に対して、
こう言いたいのです。
｢競争は、あなたの仕事です｣
〈㈱商業界刊〉

さて日経新聞に連載記事。
タイトルは「スーパー再編（上）」
日経新聞が大好きな「業界再編の最前線」。

「スーパー」という言葉を使うが、
食品スーパーマーケットの話題。
3つの小売業の事例が出てくる。

「強力なライバルが登場したが、
売上高は前年を１割上回っている」。
北海道最大手のアークス店長。

5月にイオンの「ザ・ビッグ」がオープン。
しかし「安さでひけを取らない」。
大手メーカーのダシ（500ミリリットル）は、
希望小売価格の６割引きで安さを競う。

アークスの今年度の売上高見通しは4200億円。
「イオンのスーパー事業の１割強にすぎない。
規模で劣るアークスが大手メーカー品で低価格を実現できる秘密は、
地域でのシェアの高さにある」

私はこれを「範囲の経済」と表現している。

北海道・青森・岩手3道県のシェアは、
ユニバースやジョイスが加わって、
30％弱（スーパーの食品販売、10年度推計）。
全国チェーンのイオンのこのエリアのシェアの約2倍。

「大手食品メーカーは地域ごとに
販売ノルマなどを設けるケースが多く、
そこでシェアが高いほど価格交渉は有利」

横山清社長は「クリティカル・マス」と表現。

次は中部地区に店舗展開するバロー。
2011年度売上高は4105億円。
前年比プラス8.3％と絶好調。

ローコストオペレーションとプライベートブランドが特徴。
「18円の豆腐、48円の緑茶（500ミリリットル）などがずらり」

このプライベートブランドは、
日本のドラッグストアのほか、
米国や韓国のスーパーマ－ケットにも供給されている。

そしてここでは「規模の経済」を働かせる。

最後はヤオコーとライフコーポレーション、
その業務提携。

「首都圏での食品販売額は4000億円規模となり、
首位のイトーヨーカ堂（推計約4500億円）に一気に迫る」

23期連続増収増益＆独立路線のヤオコー。
ライフスタイルアソートメントをさらに極める。
川野清巳社長の言葉。
「井の中の蛙（かわず）では生き残れない」

新しく流通担当になった記者が、
仕入れたばかりの情報を
整理した習作のような記事。

しかしよくまとまっている。

アークス、バロー、ヤオコー。
それぞれに差異性があるところが、よい。

ルールを守り、
相手を尊重し、
しかも顧客から尊敬される競争。

日本中が、そうあってほしいものだ。

＜結城義晴＞