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昨夜、奥田則明さんと会う。
東京・六本木。
奥田さんは、
生鮮食品マーチャンダイジングのコンサルタント。
とりわけ超一流の鮮魚の専門家。
ダイエーご出身。
反骨の人。

24年前、
私は、大阪で、
初めて奥田さんと会った。
ダイエーバイヤーとして、
油の乗った仕事ぶりだった。

その奥田さんと、
したたか飲んだ。
そして、
コンサルタントとしての独立を勧めた。
口説いた。

奥田さんは、
渋った。
しかし、
独立を決断した。

24年後、
今度は逆に、
私が独立。

私の退任を祝って、
ドンペリで乾杯。

「転機には、
押す力と引く力が、作用する。
それが、同時に働けば、良い転機。
逆に働けば、悪い転機」

そうか、あの時、
私は、
奥田さんにとって、
「引く力」だったのだ。
外からの。

そして、
「押す力」も、
あったのだ。
内からの。

だから、
奥田さんの転機は、
良い転機だった。
そして奥田さんは、
コンサルタントとして、
残った。

当時のダイエーは、
今は、ない。

この日、
ダイエーは、
自らのプライベートブランド「セービング」を
2008年度中に廃止して、
イオンの「トップバリュ」を販売することを発表。
かつて800億円強のブランドにまで育っていたが、
2006年度決算時には、200億円弱にまで下がった。
ピークの4分の1の量である。

セービングは、1980年に登場。
まだ、奥田さんも、
ダイエーにいるころ。

先日、アメリカ視察セミナーで、
私とダブル・コーディネーターを務めてくれたノブ・ミゾグチ氏。
彼が、そのセービング第1号「アイスクリーム」を開発した。

ミゾグチ氏は奥田さんの盟友。
奥田さんの紹介で、
私とダブル・コーディネーターを組むことになった。

1996年、
私は、パリで行われた世界的食品フェア「シアル」の、
世界ヒット商品コンクール「シアル・ドール」に、
国際審査委員として参加した。

シアル・ドールの第1回プライベートレーベル部門で、
ダイエーの「セービング・アイスクリーム」を
選考して、持っていった。
大変に好評だった。
確か、第3位に入ったと思う。

それが、消えることになる。

やはり、
ここには、
「押す力」と「引く力」が
作用している。

イオンは、ダイエーの販売力も活用して、
2010年、
「トップバリュ」販売額7500億円を射程に入れた。

商品にも、
会社にも、
人間にも、
「押す力」と「引く力」が、
働いている。

押す力が強ければ、
押されるのが良い。

引く力が加われば、
引かれるのも良い。

両方の力が働けば、
良い転機となる。

奥田則明さんに、感謝。

＜結城義晴＞

帰国してから、時差修正対策に失敗。
体調悪し。

滞米中も深夜まで、このブログ書きにいそしんだためか。

帰国後も、講演続き。

睡眠と休養。
いま、私に、必要なこと。

11日は、忙しい日だった。
午後1時から、東京東銀座で、
パチンコチェーンストア協会米国視察セミナーの事前ガイダンス。
帰ってきたばかりで、
あちらの情報が頭の中に満載されているので、
一気にまくし立てて、90分超。

ちょっと分かりにくかったでしょうか。

でも、私の熱意、感じ取ってください。
アメリカは、「自分を変える」ために勉強に行くところ。

それだけは、分かってください。

その後、超特急で、虎ノ門パストラルへ。

日本薬業連絡協議会。
日本医薬品登録販売者協会(有限責任中間法人)。
日本薬業研修センター(有限責任中間法人)。

この三団体の発足合同発表会。
薬局・薬店、ドラッグストアにとって、
歴史的な出来事。
そしてスーパーマーケットやコンビニにも、
大きな影響が出る。

50年ぶりに薬事法改正が実施される。
その社会制度変更への、全体最適へのワンステップ。

業界のVIPばかり80人が集っての発表会。
マスコミも会場に入れず、
あとで記者会見が開催された。

私は、そのVIPの間に席を取っていただいて、
歴史的瞬間の立会人となった。

業界人、政治家、行政官僚、マスコミ。
そして大学や専門学校といった教育機関。

挨拶や決意表明、スピーチをした人を列挙しよう。

①日本薬業共同事務所代表　宗像守
②日本薬業連絡協議会代表　松本南海雄
③日本医薬品登録販売者協会会長　鎌田伊佐緒
④日本薬業研修センター理事長　川島光太郎
⑤日本薬業管理監督機構準備委員会代表　田中豊蔵
⑥薬業薬大連絡会世話役　白幡晶
⑦日本薬業専門学校連絡協議会　国際医療専門学区理事長　高村愼一
⑧ドラッグストア流通記者会幹事　藤田道男
⑨衆議院議員　木村義雄
⑩参議院議員　自見庄三郎

そして、
⑪厚生労働省医政局経済課課長　武田俊彦
⑫厚生労働省医薬食品局総務課長　中澤一隆

日本薬業連絡協議会は、
国民の健康を守り、医療制度を改善するために、
医療と医薬品を提供する民間団体が協議する場。
全体最適とともに有機的部分最適を図ることを目指す。

発表会の後の懇親会で、松本さんと懇談。
マツモトキヨシ社長であり、日本チェーンドラッグストア協会会長である。
この人抜きには、今回の大同団結はありえなかった。
そして、事務方を務める宗像さん。
二人のコンビネーションが、他に類を見ない。
この歴史的な全体最適への一歩は、それによって築かれた。

松本さんも、私の独立、祝福してくれた。
私も、協力を誓った。

その後、有楽町の東京フォーラムへ。

10日から、
第13回アジア太平洋小売業者大会
が開催されている。

10日には、
アイウエオ順ではないが、
イオン岡田元也社長、伊勢丹・武藤信一社長の講演。

そして11日は、ユニー前村哲路社長、大丸・山本良一社長のセッション。
ライフコーポレーション岩崎高治社長、
紀ノ国屋増井徳太郎社長、ハニーズ江尻義久社長のパネルディスカッション。
菱食・廣田正相談役とイオン縣厚伸常務らのセッションなど。

夕方には、マイクロソフト主催のパーティ。
私は、そこで、上記の縣さんと記念写真。

縣さんは昭和28年生まれで、私より一つ年下。
現在、イオンのIT担当であり、
同時に日本GCI推進協議会共同代表を務める。
GCIとは「グローバル・コマース・イニシアティブ」の略。
消費財分野の電子商取引等に関する国際的な標準化を推進する役目。

その縣さん、いつも鞄の中に『岡田卓也の十章』を携えている。

私の㈱商業界での最後の仕事となった単行本。
縣さんの、この本に対する評価。
「軽いけれど、重い本」
なかなか上手い。
座布団、一枚。

すなわち、
「携帯には軽量で読みやすいが、
内容は重厚で考え深い」。

有難いお言葉。
座布団、二枚。

＜結城義晴＞

一人ひとりの人々から、
励まされ、
勇気づけられて、
ある、ひとりの人は、
生きています。

そのひとりの人は、
また、
一人ひとりの人々のうちの、
一人となって、
ある、ひとりの人を、
励まし、
勇気づけることとなります。

複数の人々から、
励まされ、
勇気づけられて、
ある、ひとりの人は、
変わります。

変わった、そのひとりの人は、
また、
複数の人々のうちの、
一人となって、
ある、ひとりの人が、
変わることをお手伝いすることとなります。

やがて、
多数の人々が、
ある、ひとりの人を、
励まし、
勇気づけ、
変わることをお手伝いする、
そんな人間の集団が、
生まれます。

多数の人々は、
それぞれに、
ある、ひとりの人として、
励まされ、
勇気づけられ、
自ら変わることによって、
多数の人々による、
人間の集団そのものを、
変えていきます。

こうして、
人々の集まりは、
変わっていきます。
変わっていくことそのものが、
エネルギーとなります。

はじめは、
励ましであり、
勇気づけです。

今、私には、
それが、
よく分かります。

だから私は、
ひとりの人を、
励まし、
勇気づける、
そんな生き方をしたい、
そう思います。

＜結城義晴＞

きのうは、神戸で、
商業界近畿ゼミナールがありました。

私は、講師として、
人々を、
励まし、
勇気づける、
そして、
変わることをお手伝いする、
そんな役回りを担うために、
神戸に赴きました。

しかし、
私はいつのまにか、
励まされ、
勇気づけられる、
ある、ひとりの人となって、
自ら、変わっている自分に、
気づかされたのでした。

感謝します。
心より。

合掌。

【写真は、近畿ゼミナールの懇親会でのスナップ】
中央が、商業界全国女性同友会名誉会長・西端春枝さん。
その左が、㈱リンガーハット取締役最高顧問・米濱鉦二さん。
右が、私。
三人が、講師でした。
今回の第38回近畿ゼミナールのテーマは、
「変わるものだけが、生き残る」

西端先生のテーマは「もし、われ、師に出会わねば」
米濱さんのタイトルは「リンガーハットの経営理念(何を変えてきたか)」
そして私の演題は「自ら、変われ！」

シンプルで、主張があって、
貫くものがあって、
良いゼミナールでした。

兵庫同友会名誉会長・松谷彰久さん、
同会長・神村真一郎さん。
ご苦労様でした、
ありがとうございました。

そして、
西端春枝先生、
ありがとうございました。

私、もっともっと、
変わります。
「そのまんま」で
変わります。

＜今日は、禅問答ばかりで恐縮＞

ウォルマートを中心に回るメリーゴーランド。
それが現在の米国小売業界。

だからスーパーマーケットも、
ドラッグストアも、
衣料品店も、
ホームセンターも、
ウォルマートの動静抜きには、
自分のマーチャンダイジングを考えられないほどになっている。

そのウォルマートの4つのフォーマット別店舗数[1月末決算時現在]。
①スーパーセンター　2257店。
②ディスカウントストア　1070店
③メンバーシップホールセールクラブ　579店
④スーパーマーケット　112店

1990年代後半から現在までの主力となっているのが、
いわずと知れたスーパーセンター。
この米国最強フォーマット、米国内飽和状態に向かって、
まっしぐら。

だからレギュラータイプを大胆に、
アップスケールした実験店を出した。
昨2006年3月、テキサス州ダラス・プラノ地区。

高額所得者が集中的に居住するエリア。
しかも全米でも名だたるチェーンストアがズラリ出店する地区。
世界中から視察者が訪れる地区。

そのウォルマート・プラノ店。

ウォルマートはこのプラノ店で、
180度、プロモーション手法を転換させた。
主通路で積極展開していたアイランド陳列を全面撤廃したのだ。

売上げをつくる主武器を放棄したも同然の実験に入ったのだ。
私は最初にこの店に接した時、
しばらくレジ後ろのベンチに座って、立ち上がれなかった。
ウォルマートの勇気に対して、なんというか、
驚きと尊敬とが入り混じった気持ちになったのだ。
店内への入り口すぐのスペースのファーマシー売り場も、
写真のように変わった。

全体に徹底して虚飾を廃した店となったのだ。

ウォルマートは、ご存知、エブリデーロープライスの企業である。
これは価格プロモーションをしない企業と言い換えてもよろしい。

最初から特売価格並みの低価格を出す。
その代わり、価格を変動させて、顧客をひきつける販促はやらない。
だから逆に言えば、店内販促はあの手この手、奥の手、裏の手、
何でもありの企業といえる。
これはサム・ウォルトンの時代からのウォルマートの伝統なのだ。

しかし、プラノ店では、
コンコース上のアイランド販促を全面撤廃した。
その分、ゴンドラエンド陳列が見違えるように変わった。
極めて原則的で教科書的なエンドが出来上がった。
以下、プラノ店の午前10時時点のエンドをご覧いただこう。

価格パネルが、トップに大きく掲げられている。
3アイテムまでに絞り込まれている。
カラーコントロールが行き届いて、遠くからも引き付ける。

アイテムごとの陳列線は見事に揃っている。

ゴンドラエンドとゴンドラ内との陳列調和が図られている。

ノンフーズの大き目の商品エンドも、整然とつくられている。

ボリュームエンドだけでなく、
ライフスタイルも上手にされている。

ユーモアやサプライズも盛り込まれている。

一言で言えば、ソフィスティケートされた売り場。
洗練されたプレゼンテーション。
それも高額所得者に必需の普段の生活を突き詰めている。

この店のこのプレゼンテーションも、最後には、
売上げや収益で評価されるのだろう。
しかし、ウォルマートがそのプロモーションの主武器を捨てて、
シンプルで原則的な店づくりに挑戦したことは尊い。
私はそう思う。
それがこのエンド陳列に、はっきりと表れた。
私はそう思った。

ウォルマートのチャレンジ精神に、学ぶべし。

＜結城義晴＞

Everybody！Good Tuesday！

今回のアメリカ視察でつくづく感じたこと。
他との差異性がいかに大事か。

それは例えば、店舗の床がピカピカであることでもよい。
いや、床がピカピカであることは、圧倒的な武器となる。

「クレンリネス」とは、清潔な店という意味ではありません。
「クレンリネス」とは、もっと積極的に、
床がピカピカであるほどに磨き上げられていることという意味。
ここまでピカピカに磨かれていると、店の魅力になります。

ウェット・ルック[Wet Look]といいます。

まるで、床が濡れているように見える、という意味です。

いかがでしょう。
冷凍食品売り場のリーチインケースが、
映りこむほどのウェット・ルックです。

多段オープンケースの商品も、
湖に映った逆さ富士のように、
床で輝いています。

店舗奥のコンコースもウェット・ルック。
床は、最初から特殊コーティングされています。
だから毎朝、ウォッシュして、拭き取るだけで、
こんな状態が維持されます。

この店は、店舗入り口にデリ売り場が続きます。
この部門が最大の魅力です。

店長は、エリック・クックさん。なんと28歳。
400人の従業員が働くこの店を、見事にまとめています。

店舗面積は7万平方フィート(約2000坪)。
1週間の客数2万5000人。

この店は、「マーケット・ストリート」。
ユナイテッド・スーパーマーケットのアップスケールタイプ。
現在６店舗ですが、私は今後、積極的に展開されるものと思っています。
同社は、テキサス州の北西部26の都市に店舗展開。
典型的なローカルチェーン。

ウェット・ルックだけの企業ではないけれど、
ウェット・ルックも強い武器になる。
このことをマーケットストリートは、私たちに示してくれています。

＜結城義晴＞

米国スーパーマーケット視察セミナー、終了。
全員、無事、帰国。

HEB(127億5000万ドル、1兆5300億円、304店)、
ホールフーズ(56億円ドル、6720億円、188店)、
そしてウォルマート(年商3511億ドル、42兆円、6779店)
を中心に視察を組み、
夜の講義時間も十分とって、
4泊6日のコンパクトながら充実した内容でした。
ありがとうございました。

帰りの飛行機の中で、
若い団員から質問されました。
｢結城先生は、今回視察した企業の中で、
どこが一番伸びると思いますか？」

いきなり、怖い質問。

１年間で考えると、
金額で一番伸びるのは、
当然ウォルマートでしょう。
しかし成長率で考えると、
マーケットストリート(6店)かもしれない。
ユナイテッドスーパーマーケット(48店)の中の一つのフォーマットです。

その、私の独断と偏見で選んだチャンピオン、
マーケットストリートのハロウィン・ディスプレイ。
ご堪能ください。
もとの企業規模が最も小さいのだから、
確かなフォーマットを持てば、
成長率は、当然、トップとなります。

長い目で見て、一番安定的に伸びるのは、
絶対にコストコです。
年商602億円(7兆2240億円)488点。
差異性の競争をしているからです。
これは確か。

逆にもう止めてしまうのではないかとさえ感じられるのは、
ウォルマートのスーパーマーケット
ネイバーフッドマーケットかもしれません(112店)。

全米第一位のスーパーマーケット企業
クローガー(年商661億ドル、7兆9320億円、3659店)も、
第二位のセーフウェイ(402億ドル、4兆8240億円、1761店)も、
会社全体の業績数値は回復基調を示していますが、
ダラスの店頭状態を見る限り、
時流から外れた価格政策と言わざるをえません。
特にクローガーの店づくりはもう、
時代錯誤とさえ思えてしまいます。

ホールフーズマーケットにも、
ほんのちょっとではありますが、違和感を感じてしまいました。
杞憂に終わればいいのですが。

ナショナルチェーンが、
組織の官僚化を招いているのではないか。
そんな印象を抱いた2007年秋のアメリカでした。

それでもアメリカ小売業とそこに働くすべての人々に、
結城義晴、心より感謝。

昨５日は、ダラスで6店舗視察。
本日６日は、ダラス・プラノ地区を中心に8店舗視察。
何度来ても、何度見ても、
胸がわくわくすることばかり。
元気が出てくる。

アメリカのお店に感謝。
アメリカのお店の人々に感謝。
今回は、そのお店の人々に直接、ご案内いただいた。
これはとても良かった。
感謝。

時差の関係、
および一日の終了時点で、
講義のセミナーを行うため、
このブログにも時差が出て、恐縮。

毎朝、9時には記事をアップして、
皆さんが、その日、生きていく元気のモトを提供しようと考えている。
今回は、そちらは日曜日だし、
遅くなったこと、お許しください。
さらにギルバート氏にご案内いただいたＨＥＢプラスのご報告、
順延しなければならなくなったこと、これにもお詫び。
来週、写真展開します。

さて、アメリカ小売業の最大の問題。
それは驚くなかれ「正札販売」である。
私の命名。

ウォルマートは、ご承知のエブリデーロープライス(ＥＤＬＰ)を、
1980年から始めた。
それからもう、28年。

現在は店頭では「オールウェイズロープライス」の
キャッチフレーズにしているが、
本質は変わらない。
ウォルマートは全米第1位の小売業から、
世界最大の会社へと成長を遂げた。

その原動力となったのが、ＥＤＬＰである。

しかし現在、ウォルマートが展開していたＥＤＬＰは、
その厳密さはさまざまではあるが、
多くの好調企業に採用されている。

テキサスの有力ローカルチェーンＨＥＢは、
ウォルマートへの対抗措置の意味もあって、
「ロープライスエブリデー」を大展開している。

年商127億5000万ドル(役1兆5000億円)、304店。
もともと50％を超えるドミナントエリアエリアを誇る同社が、
ウォルマートそのままと揶揄されながらも、
本格的にＥＤＬＰを展開すると、
当然ながら、功を奏する。

ダラスのマーケットストリートも、
ＥＤＬＰとネーミングを付けられた商品群が、
至るところで顧客にアピールしている。

これらはどれも好調だ。

一方、不調組を見ると、
アルバートソンは3分割されて、
まるで買い物すでもされるように、売却されてしまった。

全米第1位のスーパーマーケット「クローガー」も、
不調に陥った。

同様に、セーフウェイも苦戦の中から抜け出すために
｢ニューライフスタイルストア｣を次々に出店した。

それでも顧客は動かない。

全米第1位、第2位、そして第3位だった企業が不調組なのだ。
かつてメインストリームと呼ばれたグループである。

そしてその原因は、
セーフウェイやクローガーの店頭を見れば一目瞭然だ。
それは、ハイ＆ローの価格政策を続けていることである。

セーフウェイの傘下にあるダラスのトムサムの売り場。
赤いスポッターは特売を示す。

ワイン売り場の赤いカードは、特売である。
売り場中特売の赤いＰＯＰだらけ。

ウォルマートのオールウェイズロープライスの価格に対抗しようとして、
その売価に近づけるために特売価格や会員価格で赤い札を付けると、
それらはハイ＆ローとなる。

これでは日本の戦後の闇市で、
客の顔を見て値段を提示した闇市商売と同じだ。

だからますます客が離れてゆく。

しかし逆に見ると、
ウォルマートをはじめとするＥＤＬＰ派は、
最初から売価をぎりぎりにして、
それを変えない「正札販売」をしていることになる。

そう、ＥＤＬＰは正札販売なのだ。

もちろんこの正札販売、
ロープライスを謳う限り、
「コモディティグッズに関して」という前提がつく。
(8月31日のこのブログ「誰が値段を決めるのか？②」を参照してください)
【コモディティグッズの定義】
①標準化が進み、技術が発達し、市場が飽和し、
ライフサイクルが成熟化することによって生まれる商品群
②生産者やメーカーなど、ものづくりをする側の製品開発技術が、
一定レベルに到達して、停滞している商品群
③品質、価格、機能、形状等の属性が均一化、共通化、安定化した
商品
④マスプロダクト・マスセールスの領域にある商品群
⑤誰にでも仕入れやすい商品群
⑥消費者全般に一般的な信用があって、売価が似かよった商品群
⑦顧客は実物を見なくとも購買の意思決定ができる商品群
⑧代替性のある商品群
⑨ブランド価値の低い商品群
⑩従って、価格の安さにこそ価値が見出される商品群

このこと、重要なので忘れてはならない。

恐ろしいことに2007年のいま、アメリカの小売業界で、
ＥＤＬＰという「正札販売」が勝利を収めつつある。

恐ろしいことにそれに気づかぬナショナルチェーンがある。
それに気づいたとしても、
政策を変えられないナショナルチェーンがある。

恐ろしいことに。

＜結城義晴＞