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｢メトロキャッシュ＆キャリー・ジャパンの競争相手は誰ですか｣

ちょうど5年前、
私はＣＥＯのドクター・ハンス・ヨアヒム・クァーバーに尋ねた。
代わって日本社長のアントン・クナイフが答えた。

｢競争相手はありません｣
　　　　　　　　　　●
キャッシュ＆キャリーというフォーマットは日本には存在しない。
業者向け会員制現金卸しのワンストップショッピング業態の完成型は,
日本にない。
だから直接のコンペティターは今のところ日本には見当たらない。
これが彼らの回答であった。

しかし、顧みるとこれは、
既存の食品現金問屋の群れを、
侵略対象としていることを意味する。
視野を広げると,
「食品問屋すべてを競争相手にする」との宣言でもある。

年間100兆円を扱う日本食品卸売業界の
｢業態化｣の未整備状況を突いているとも判断できる。
　　　　　　　　　　●
それにしても「コンペティターはいない」とはよく言ったものだ。

正直に言おう。

私は常に、自分の競争相手を見つけ出し、
密かにライバル心を燃やしつづけてきた。

生まれてからずっと。
そして今も。

それが私の生きるエネルギーだったように思う。

最初は仕事の同僚、先輩。
次は隣の部署の人間。
その次は他社の同業者。
その次は一流の先達たち。

同じ道を走っている者を、
次々にコンペティターにして、
追いつき追い越せと、自らを叱咤する。
それが自分を成長させる。
良い仕事に結びつく。

巨人なら阪神。
早稲田なら慶応。
矢吹丈なら力石徹。

小さな時から、
始めから、
強い好敵手が存在するほど、
両者の競争の舞台となるマーケットは爆発する。
拡大する。
　　　　　　　　　　　●
｢競争相手は誰ですか？｣⇒「お客様」 

｢競争相手は誰ですか？｣⇒「自分自身」

私には、これらの答えに、
ある種の意図が感じられてならない。

それ自体美しく聞こえるが、
結果として市場の縮小を誘導する発想のようにも思える。

かといって「競争相手は目前の同業者」という現実が、
私たちの前に大きく横たわっていて、
｢競争相手は存在しない｣というメトロの発言との落差を,
私たちに自覚させる。

だから、私の結論はいつもこの言葉にたどりつく。

｢戦略上はすべての敵を蔑視せよ。
戦術上はすべての敵を重視せよ｣
　　　　　　　　　　　●
改めて、あなたに問おう。
｢競争相手は誰ですか？｣
｢あなたは競争相手のことをどれだけ観察していますか？｣
｢どれだけ知っていますか？｣
｢あなたは競争相手を通して、
自分の本質をどれだけ理解していますか？｣

｢あなたには真の競争相手がいますか？｣
●
あなたも、
わたしも。

競争相手を、
どこの、
誰に、
設定しているか。

それによって、
自分の志が、
判明する。
自分自身のこれからの生き方が、
見えてくる。

＜結城義晴＞

10月18日、東京丸ビル8階。
『惣菜デリ情報満載便』100号記念セミナーが開催された。
日本フードサービス専門学院発行。
ご存知、林廣美先生が主催。

巻頭には、林先生の言葉がある。
「惣菜ビジネスはまだまだ発展拡大する。
揚げ物、焼き物、弁当、サラダという
単純なカテゴリー分類から始まった惣菜ビジネスが、
中華メニュー、エスニック、イタリアン、デザートなどなど
新しいカテゴリーを飲み込んで、
拡大発展を続けて売上げを押し上げている｣

そしてこう予測する。
「これからの惣菜新カテゴリーは“オーガニック”だろう」

私も、このセミナーの最後に、
スペシャルゲストとして、林先生とのトークに出講。
勉強になった。

100号記念といえば、
発刊開始は9年前。
私が『食品商業』編集長を務めていた頃。
当時の惣菜産業の市場規模は、5兆8000億円。
現在、7兆5000億円。

当然といえば当然だろうが、
これこそ消費トレンドの大潮流で、
少子高齢化社会といえども、
この傾向はとどまるところを知らない。

まだまだ伸びる。

他のマーケットは縮んで、このマーケットが伸びる。
だから、マーケットシェアは、さらに大きくなる。
社会的使命が、重くもなる。

そこで、安全性と健康の問題が、クローズアップされる。

「食育」やオーガニックが、重要課題となる。

100号記念セミナーは、こんな切り口で開催された。

まず、社団法人日本惣菜協会会長・石田彌氏。
「食生活向上に寄与する中食事業の未来に大切なもの」

農林水産省消費安全局情報官補佐食育推進班・勝野美江氏。
「食事バランスガイドの実践」

さらに日本医療栄養センター所長・井上正子氏。
「一歩リードする、健康メニュー提案」

そして、『惣菜デリ情報満載便』編集長・井原美恵子氏。
「取材を通して考えるこれからの商品開発」
1万3000メニュー分析から見た商品ニーズは、面白かった。

さて、最後が、林先生と私のセッション。
林先生は「生を食べる」という主張。

これ、優れた感覚。
生に近い形で、食べてもらうという提案。
青果ならば、サラダ。
魚も、刺身やカルパッチョなど。
肉でもタタキ。
日配でも、そのまま食べてもらう商品だらけである。

そう考えると、
スーパーマーケットで販売する生鮮3品、日配は、
みな惣菜となる。
それが「食育」に直結する。

「高い値段のトマトはなかなか買われない。
しかし、高い塩や油は、喜んで買ってくれる。
だから、新鮮なトマトに、
おいしい塩をぶっ掛けて食べてもらう。
この提案」

惣菜デリ第一人者の林博美が主張する「生で食べさせる｣。
このパラドックス。林式。

私の主張は、以下。
「テーマは資源。
資源は最大限活用すべき」

食育は、現在、国是ともいうべきテーマ資源である。
2005年に『食育基本法』が制定された。
少子高齢化社会は進行している。
アメリカのオーガニック・ブレイクを見る限り、
日本市場にもこの影響は、必ず出る。

アメリカでは、オーガニック商品が急ピッチで生産されている。
3年後には、彼の国で、それは在庫過剰になる。
そして、日本に入ってくる。それが、「食育」というテーマ資源と結び合う。

いまや、私の確信に近い市場予測。

漫才にたとえて、
林廣美、ボケ。
結城義晴、ツッコミ。
このセッションであったはずが、
終始、林先生に質問を浴びせられ、
私が、答えるという展開。

でも、勉強になったし、面白かった。

わざわざ聴きに来てくださった皆さんに、感謝。
中央化学㈱川勝利一さんと㈱むすんでひらいての原田政照社長には、
特に感謝。
もちろん林先生、竹石忠さんにも心より感謝。

＜結城義晴＞

経費について。

財務上は、一般管理費、販売費という。

英語では、“expenses”あるいは“cost”。
前者は「出費」の意味、後者は「原価」の意を含むことがある。

ここでは、expenses。

私の『メッセージ』という本の中で、
「利益を上げる5つの法」という短文がある。

｢うまいよ、うまいよ｣
利は元にあり。
仕入れ･調達説。 

｢安いよ、安いよ」
利は売りにあり。
薄利多売説。

｢つましく、つましく」
利は内にあり。
コスト説。

｢お得です」
利はこの品にあり。
商品開発説。

｢豊かさをどうぞ」
利は他の品にあり。
マージン・ミックス説。

利益を生み出す五法。
これらをすべて組み合わせる。
そしてまっ正直に商売する。

この3番目の、「コスト説」、
「利は内にあり」
これが経費問題のことである。

この3番目の、「コスト説」、
「利は内にあり」
これが経費問題のことである。

どう考えたらよいのか。

秋たけなわ。
食欲の秋。

売ろう、売ろうとすると、売れない。
儲けよう、儲けようと考えると、儲からない。

経費を考える。

コストカッターという異名をつけられた日産のカルロス・ゴーン。
「これまで心がけてきたことは、
どちらの方向にも行き過ぎないことです」

これが、コストに対する最も重要なコメントだと思う。
使いすぎない。
切り詰めすぎない。

どうすべきなのか。

ウォルマートの創業者サム・ウォルトン。
競争相手よりもよりよく経費管理せよ
Control your expenses better than your competition.

競争相手という基準を設定した。
これが行き過ぎないことの目安。

例えば、コストコのようなメンバーシップホールセールクラブ。
経費率9％。
サムはコストコ創業者のソル・プライスに学んだけれど、
ウォルマートは、コストコと経費の低さを競わない。

同じフォーマット、
同じマーケットで競争している相手。

その相手よりも、経費を低くコントロールする。

コントロールということは、
高くする場合もある、ということだ。

クリスマス商戦など、
効果が上がるときには、惜しまず、投入する。
人件費も、販促費も。

ピーター・ドラッカー先生。
「コスト管理とは、
コスト削減ではなく、
コスト予防でなければならない」

さすが。

「カット」ではなく「プリベンション」。

「コストが自動的に下がることはない」

だから、「コスト予防」は絶え間ない課題である。
リーダーは、定期的に、コスト点検をしなければならないし、
コスト予防を実行しなければならない。

不断の点検と予防をしてこなかった組織には、
カルロス・ゴーンのような人間が必要となる。
そのゴーンも、「どちらの方向にも行き過ぎない」という。

不断の点検と予防を繰り返すと、
組織構成員のほとんどが、
コスト意識を持つようになる。
それが、自分自身のためであると自覚するようになる。

「イクスペンス」の「コントロール」を脅威として捉えず、
「機会」として、「チャンス」として考えるようになる。

仕事をする者にとって、
経費管理は脅威ではない、
経費管理は機会である。

何度、こう言っても、自覚はしない。

経費の点検から始まる一連の行為を繰り返し行い、
その成果を、数値で示し、
その目的と恩恵を知らしめることによって、
人々は「経費予防」に目覚めるのである。
＜結城義晴＞

徹夜してしまった。 

遠く、鳥の声が聞こえる。

朝の光をながめる。

今、自由だから、
こんなことができる。

石になりたい。

水になりたい。

風になりたい。

ときおり、ふっと思うことがある。

自由だから、
こんなことを考える。

自由であったはず。

自分で縛っていた。

見えなくなっていた。

自由だから、
そのことに気がついた。

何だ、こんなことだったのか。

でも、これが、いい。

これが、生きているってことだ。

　　　　　＜『日々の詩集』[未刊]より＞

9月に、㈱商業界を辞してから、
多くの方に、本当にお世話になりました。

ありがとうございました。

しかし私は、
[商業の現代化]を、
私自身の志にしているといえるのでしょうか。

｢自ら、変われ！」
こう言いながら、
私自身は変わっているのでしょうか。

振り返っては、悩む毎日です。

例えば、[秋の値上げ]に警告を発しました。

便乗値上げは、慎め。
1品1品の根拠を確かめよ。
その1品の値上げの根拠が妥当ならば、顧客に説明できる。
そして他の商品も含めた原価を知る良い機会である。

10月に入ってからの講演でも。
アメリカ視察中にも。

それが、商業の現代化につながると信じて。

「目からウロコだった」
ありがたい声もありました。
私も、お役に立っているのでしょう。

いま、それでいいのでしょう。
これからも、それがいいのでしょう。

私は、私でしかないのだから。

＜結城義晴＞

米国スーパーマーケットに関して、ご質問をいただきました。
ありがとうございます。

「初めてメールさせていただきます。
結城先生のブログを楽しみに見させていただいております。

その中で米国流通についての内容で私の理解しているものと
少し違うと感じるところがありましたので、
ご意見いただければと存じます。
今年5月に米国視察に2年ぶりに行って参りました。
2年前に行った時と今年で明らかに違ったのは、
ナショナルチェーンの復活でした。
業績的にもクローガー・セーフウエイは好調ですし、
顧客セブメントに基づく売り場展開もすばらしいとおもいました。
復活の理由として2つありまして、
1つは顧客セグメントにもとずく、ライフスタイル型の店をつくり、
ウールマートとの差別化に成功したこと、
2つ目はウォールマートの拡大に伴い体力の無いＳＭが淘汰された。
以上の理解をしています。
ご意見をいただければと存じます」

以下、私の回答です。

クローガーは最新の決算で、
年商は前年比9.2％増、純利益で16.4％増と復活してきました。

セーフウェイは年商4.6％増であるものの、
純利益前年比はなんと55.2％増です。

しかし、前者の売上げ対比純利益率は1.69％、
後者は55.2％も伸ばしたにもかかわらず、2.17％です。

一方、ウォルマートは10月4日のウォルストリートジャーナルで、
「ウォルマート時代の終焉」と揶揄されながらも、純利益率3.24。
パブリクスはさすがに5.07％、
ホールフーズは、あれだけ人手をかけながら3.64％。

数値的に見ると、クローガーもセーフウェイも改善されて来ましたが、
まだもうちょっと、というところなのです。

セーフウェイのニューライフスタイルストアは、それでも、
最近の店づくりのトレンドを捉えて好調です。

私も評価しています。
コロラド州ボーダーの店舗、シアトルの新店など、
ホールフーズにも引けをとらない内容です。
セーフウェイは古い店舗を、次々にリニューアルし、
このニュータイプへの転換を図っています。

しかし、私のレポートにあるのは、
ダラスのトムサムという傘下の会社の店で、

まだまだ完璧にこなしきれていないようです。

もちろん、ダラスにはホールフーズやHEBセントラルマーケットなど、
比較される対象として、先行する企業の最新店が目白押しで、
このニューライフスタイルストアも、やや色あせて見えます。

クローガーはシグニチャーという古いタイプですから、

これも条件は良くはない。

クローガーは、
傘下に入れた企業の自主性を重視したマネジメントを採用します。

このチェーンオペレーションに関する基本姿勢が、
全体の数値を押し上げる効果をもたらしました。

全体を標準化の網の下に置き、
それが画一化・硬直化に陥ってしまったアルバートソンと、
決定的に異なっていました。

私は、ローカルチェーンという単位こそ、
チェーンストア経営の最重要要素であると考えています。

さて、米国スーパーマーケットを評価するに当たって、
クローガーの3659店、セーフウェイの1761店という
現在のスケールを考えると、
１店、２店を見て全体を言い切るのは危険ですが、
それでも1店1店をしっかり捉えて評価することが一つ。

サム・ウォルトンの「小さく考える6つの方法」に、
Think one store at a time.
という一節があります。

もう一つは、この会社が根本的にどういった政策を採っているかを
読み取ること。

私が今回指摘したかったのは、
クローガー、セーフウェイの価格政策と販促政策が、
ハイ＆ローのまったく古い概念にとどまっている。
この点です。
それがプラノ地区という最先端の消費ゾーンと、
最強店舗が集合している競合ゾーンで、
顧客から完全に見放されている、
という事実です。

中田さんがご覧になった地区の店では、
素晴らしい内容だったに違いありません。
シアトルのQFCなどクローガー系の店が、
これもホールフーズに伍しているうえ、
ラリーズを倒産に追い込んでいます。

しかし、クローガー、セーフウェイの
「メインストリーム」と呼ばれる営業スタイルに、
イノベーションが求められ、
彼らがそれを模索している段階であることは確かでしょう。

イノベーションの先にあるのは、TPOSによるカテゴリーの見直しと、
ターゲットマーケティングであることは間違いありません。
「顧客セグメントによるライフスタイル型店舗｣と表現されるものです。

ウォルマートのターゲットマーケティング、
ホールフーズやウェグマンズのターゲットマーケティング。
この鮮明な両極の間で、メインストリームが苦戦している。

クローガーやセーフウェイは、
TPOSによるライフスタイルアソートメントという課題を、
クリアしつつあるかもしれませんが、
それに応じた価格政策は、まだまだのようです。

このあたり、注目すべきテーマでしょう。

アメリカのチェーンストアでは、
プライス問題こそ、
決定的競争要素となるからです。

そしてこのとき、
ライフスタイルアソートメントの中での
コモディティグッズの取り扱いが、
重要な意味を持ってきます。

アメリカ小売業の競争を、
私は、プロレスの「バトルロイヤル｣にたとえています。
10人ほどのプロレスラーがいっせいにリングに上がり、
次々に場外に押し出したり、
フォールしたりして、
退場させてゆく試合形式です。

誰かが、ちょっとでも油断すると、
たとえ最強のレスラーでも、
寄ってたかって、やっつけられてしまう。

まさにサバイバルゲーム。
この数年で、最高の企業体質といえるものを構築していた
アルバートソンが退場させられてしまいました。

プロレスでは、最後に二人のレスラーが残ります。
私はこの状態を「複占｣と表現しています。

アメリカ小売業では、複占が多く見られます。

そして、最後に勝ち残る決定的要因こそ、
「正札販売｣の姿勢であると思います。

そういった観点から、
ダラス・プラノ地区のクローガーとセーフウェイの、
とりわけ価格政策を見る必要があると思うのです。

いかがでしょうか。

＜結城義晴＞

“Good Monday!”
10月第3週の始まり。

「元気を出そうよ、
それがあなたの仕事です」

私の得意のフレーズで、
今週をスタートさせよう。

さて、年末まで、2カ月半。75日。
あなたは、どんな考え方で、
今年を締めくくろうとしているのだろうか。

今年の締めくくりを、
イメージしないままに、
今週を、そして今月を、
11月、12月を迎えようとしているのだろうか。

私の、心境をご披露しよう。

10月上旬、アメリカ滞在中、
私は『宿澤広朗　運を支配した男』(加藤仁著、講談社刊)
について考えていた。

毎回、海外に出かけるときは数冊の本を持っていく。
しかし今回は、往路でこの本を読んでしまい、
あとはこの本の中の主人公の言葉を、
反芻していたのだ。

宿澤広朗(しゅくざわひろあき)は、
早稲田大学ラグビー部現役時代、
大学日本一となったうえに、
社会人ナンバーワンチームを2年連続で破って、
日本一に輝いたラガー。

ポジションはスクラムハーフ。
大男ばかりのフォワードのそばにくっついて、
ゲームをコントロールする小男。

私は、その鋭い動きと的確な判断力が、
瞼に残っている。
とりわけ強い意志が、忘れられない。

その後、日本代表チーム監督として、
世界の8強宗主国の一つ、
スコットランドをテストマッチで破る。
ワールドカップでは、
ジャパンを初勝利に導く。

仕事の面でも、住友銀行に勤め、
ロンドンの為替ディーラーとして活躍。
日本に戻ってからも、
バブル崩壊後の松下問題の解決など、
重要案件を次々に処理。
取締役専務執行役員まで一気に昇格し、
新時代の銀行戦略を打ち立てる。

その宿澤広朗の言葉。
超一流のラガーマンと功を成し遂げたビジネスマンに、
共通に貫かれていた哲学。

「全力疾走していなければ、失速する」

「努力は運を支配する」

「一流であれ」
これらは、宿澤の55年の短い人生を貫徹した精神。

「マーケットがどう動くかは、
そこに参加する人間がどう動くかによって決まる」
為替ディーラーのときの発言だが、市場の原理を言っている。

「リスクをとれる強気な人間は数十人に一人。
その強気の人間を発掘するのがリーダーの仕事」

「リーダーシップが求められるのは、チャンスとピンチのとき。
それ以外のときには、それほど必要ではありません」
リーダーシップについて。

「何かをやろうと思って本当に決意したときには、
とことんすべてをやらないと実現しない。
そのためには、相当決意を強く持たないとだめでしょう。
そこまで決意を固めた人間には、なかなか誰も反対できない。
決意を固めて、自信を持ってやっている人間は強いんです」

「指導者の中途半端な方針は無意味です。
決めたことについて、大体のことは、やろうと思えば出来る。
そこに間違いがないとはいえない。
間違いが2回に１回ではだめだが、
10回やって２回くらいならいい。
肝心なのは、そこを怖がらないこと。
思い切って決めたら、責任を持ってやり遂げる」
これらは、指導者の責任と心構えに関して。

宿澤は、赤城山の外輪山・鈴ヶ岳の山頂で、
心筋梗塞にて逝去。
2006年6月17日のこと。
本当に惜しいことに、享年55歳。

私より、二つ年上。
そして私は今、その55歳。

全力疾走していなければ、失速する。

リスクがとれる強気の人間とは、
自ら決意を固め、その決意を信じ込んだ者だ。

だから強い。

間違いを怖がらない。

ピンチのとき、
チャンスのときにこそ、
強気がリーダーシップとなる。
怖がらない勇気がリーダーシップとなる。

そして、運は努力によって、支配される。

年末までの75日。
あなたは、どんな考えで、過ごすのだろうか。

全力疾走せよ。
リスクを負え。
強気を固めよ。
努力を怠るな。
運を支配せよ。

＜結城義晴＞

いつも、居るところ。
定位置。

いつも、置かれているところ。
定位置。

なぜ、定位置。
あるのだろう。

居心地がいいから？
便利だから？

いつから、
決まったんだろう。

誰が、
決めたんだろう。

この定位置、
変えてみたら。

どんな、
感じだろう。

一度、
変えてみようか。

気分、
いいだろうな。

でも、
自分で決めよう。

それが、
しあわせ。

好きなときに、
好きなところに。

でも定位置は、
居心地、いい。

【ひとりごと】

2005年3月7日生まれです。
横浜・保土ヶ谷の山田家。
父さんの名は、ジンジャー。
母さんは、ミント。

姉妹は、二人。
三つ子というのでしょうか。
ボクは男。

みんなチンチラという種族です。
祖先は、アフガニスタンというところから来ました。

生まれて、2カ月、
山田家で、母さんの母乳を飲みました。

それから、港北の結城家に、
貰われてきました。

ボクの定位置は、
食堂の丸テーブルの、
四つの椅子のうちの一つ。
一番、日当たりが良い椅子。

これから冬にかけては、
とても居心地のいいところです。

もう一つの定位置は、ごはんの場所。
キッチンのわき。

キッチンの端に、
丸い、
銀色の、
ゴミ箱があります。
その上に、登る。

　　　すると、
　　　｢食べたい」が伝わる。

だから、ユウキヨシハルというこのうちのお父さんが帰ってくると、
必ず、ゴミ箱のうえにのることにしています。

なぜか、お父さんが、
喜んでいるように見えるからです。

＜『ジジの気分[未刊]』より＞