小売サービス業のためのナレッジサイト

ジジ　デス。

今日　ハ　春分ノ日。
ソシテ　日曜日。

カエッテ　キマシタ。

ボク　ガ　死ンダ　ノハ
1月4日。

冬　ガ　行キ
春　ガ　来タ。

一月　往ヌル、
二月　逃ゲル、
三月　去ル。

ボク　モ　四月中旬、
去ル。

覚悟　ハ　デキテイル。

デモ、オトーサン　トノ　思イ出　ハ
大切　ニ　シタイ。

ボク　ハ　2005年　3月7日　生マレ。

生マレテ　2カ月
5月　ノ　ゴールデンウィーク明ケ　ニ
オトーサン　ノ　トコロ　ニ　来タ。

ソレカラ　10年、
オトーサン　ト　一緒　ダッタ。

毎年、　オ正月　ニハ、
写真　ヲ　撮ッテ　モラッタ。

ソノ　2011年。

オ屠蘇　モ　イタダイタ。

デモ、コノ　年　ノ　3月11日　ニ、
アノ　震災　ガ　アッタ。

スベテ　ヲ　モッテ　イッタ。

2008年　ノ　オ正月。

コノ　年　ニハ、
本　ガ　デキタ。

ボク　モ　嬉シカッタ。

商人舎　ガ　発足シタ。

ボク　ハ　ズット　見テキタ。

ソノ　思イ出　ハ　忘レマセン。

オトーサン、アリガトウ。
ミナサン、アリガトウ。

ボク　ハ　幸セ　デシタ。

アラン　ハ、
｢幸福」　ニ　ツイテ　語ッテイマス。
｢幸福である人以外には愛される人はいない」

アリガトウ。

〈『ジジの気分』(未刊)より〉

春分の日の三連休初日。

空も雲も、春です。

日が長くなって、
夕やけも美しい。

福岡と名古屋で桜の開花。

まだ明るいのに、上弦の月。

これも美しくて、心が安らぐ。

朝日新聞『週末別冊be』
｢フロントランナー｣の欄に、
富士そばの創業者登場。
丹道夫さん。

1日5万～6万食の売上げ。
首都圏に111店の直営店。
すべて24時間営業。

チェーン店は｢名代　富士そば｣
社名はダイタンホールディングス㈱。
7社の子会社が連なる。
年商83億円。

丹さんの経営。
一に立地、二に立地、
三四がなくて五に立地。

｢商売の成否は立地。
どこに店を開くかで90％決まる」

｢通りに面した1階で、人通りが多く、
2間(約3.6m)以上の間口がある物件」

｢朝夕の5分間に100人以上が通るところ。
しかも黒っぽい服を着ている人が大切」

つまりダークスーツのサラリーマンがターゲット。

｢いい物件をいかにすばやく得るか、
スピード感が大切」

｢立ち食いそば屋は不動産業なのです」

それでいて、
｢不動産業者から『成長が見込まれる』と、
薦められた場所には手をつけない」

｢甘い言葉にはだまされません」

かけそば、もりそば、1杯300円。
｢1杯300円という単価が、
立ち食いそば屋の基本です」

1935年、名古屋市生まれ。
父親を亡くし、母親の故郷愛媛県西条市に転居。
1951年、高校を中退。
上京と帰郷を繰り返しつつ、
八百屋や燃料配達など仕事を転々。
後に別の高校を卒業。

1960年、東京栄養食糧専門学校卒業。

61年、4度目の上京で、
埼玉県川口市に弁当店を開業。
65年、友人と東京で不動産会社を興す。
このころは面白いように儲かった。

66年、立ち食いそば店を渋谷に開業。
やがて店名｢富士そば｣に変更。

72年、B型肝炎発症。
不動産会社を退社し、
ダイタンフード㈱を設立。
店を24時間営業にした。

80年代に10店を超え、
社長1人では管理しきれなくなった。
そこで｢現場は社員に任せよう｣
88年にグループ会社に分社化。
社員に大幅な権限委譲をする。

同時に、店はほとんどを椅子席にした。
竹や石を配した和風の内装。
床には大理石を敷いた。
｢女性客や家族連れを意識し、
明るくおしゃれにしました」

これはポジショニングの確立。

すると｢収容人員は減りましたが、
売り上げは伸びた。
1日7万円だったのが
10万円台になった店もあります」

社是が面白い。
｢雨降りには社長は傘になれ｣

｢普段は社員に任せていますが、
何かあったときには真っ先に飛んで
社員が困らないようにしなければなりません」

全店舗を年に4回のペースで回る。
社員とのコミュニケーションが目的。
しかし｢接客の仕方や店の汚れを
チェックするようなことはしません。
京都の和菓子を持って
『頑張ってね』と声を掛けるだけです」

｢店で働く従業員の採用も店長に一任です。
店長が気に入れば
前歴、学歴、年齢にかかわらず
採用しています」

｢前歴、学歴、年齢にかかわらず」が、
本当に大事だ。

｢でも各店舗から入金された売上げを管理し、
社員への給与や、業者への材料費の支払い、
金融機関への借入金の支払いなど
『出金の蛇口』だけは、
社長が自ら、開け閉めしています」

最後に、丹さんの｢商いのコツ｣
｢『儲』という字は『信じる者』と読めます。
しかも『信』のニンベンは『人』という意味があります」
故倉本長治も同じように説明した。

｢もうけるとは人を信じることなのです」

プロの作詞家で、ペンネームは｢丹まさと｣
五木ひろしや天童よしみにも詞を提供。

その作詞家の丹さんだからこそ、
言葉に意味を持たせる。

丹道夫さんと対照的なのが、
ショーンK。

日経新聞の『春秋』は昨日、
毎日新聞の『余禄』は今日、
取り上げた。

発信源はまたまた、
水曜日発売『週刊文春』のスクープ。

｢ショーンKの名で
テレビ番組のコメンテーターをつとめていた人物の
経歴詐称疑惑」

｢端正なマスクで人気の経営コンサルタントは、
米ハーバード大の経営学修士という
学歴を売り物にラジオやテレビで
企業家や企業経営について語っていた」

｢その学歴も経歴もでたらめだったとわかり、
4月から予定していた番組の司会などを
降りることになった」

『春秋』のまとめ。
｢クラウドやソリューションなどのカタカナを操り、
低音の美声でま くし立てられたら、
つい耳も傾く。感心もする。
こちらに知らないという不安や引け目が
あるからかもしれない｣

そう、｢知らないという不安や引け目」が、
原因となることが多いのだ。

『余禄』の総括。
｢変えられぬ過去と、
才能と努力で変えられる未来、
そのはざまで禁断の過去の
塗り替えに手を染めたのならば
嘆息するしかない」

｢儲けるとは人を信じること」
そして｢才能と努力で未来を変えること」

もちろん、ショーンKのごとき人間、
絶対に儲け続けることはできない。

〈結城義晴〉

｢弱さ｣は｢強さ｣の欠如ではない。
｢弱さ｣というそれ自体の特徴をもった
劇的でピアニッシモな現象なのである。
〈松岡正剛〉

朝日新聞『折々のことば』は、
鷲田清一さんが、毎日、
いろいろな人の言葉を選んで、
コメントを加える。

『フラジャイル 弱さからの出発』からの引用。
｢fragile｣は｢弱々しい、脆い、はかない｣の意。

この後に続く一文。
｢部分でしかなく、
引きちぎられた断片でしかないようなのに、
ときに全体をおびやかし、
総体に抵抗する
透明な微細力をもっているのである｣

商売の立場からこれを読むと、
｢顧客｣のことを表現しているように思える。

さらに無理やり、
フィリップ・コトラーに結びつけると、
マーケット・ニッチャーの存在を教えてくれる。

一方、糸井重里の｢今日のダーリン｣
｢なにひとつ、簡単なことなんてない」
このごろ、何度も口に出しているらしい。

｢ある意味では
『励まし』のことばとして、
別の局面では、
じぶんたちへの『戒め』のことばとして、
こういうことを言っているように思う」

｢簡単そうに見えることは、
あんがい難しいものだし、
難しそうに見えていることは、
やはり難しいものだ。
いやになるほど、
難しいことばかりなのだ」

同感。

糸井は、そして自戒もする。

｢もしかしたら、
老人臭いことなのかもしれない。
若い人なら、もっと無鉄砲に
『簡単です』と走り出してもいいようにも思う」

｢ある確率で大失敗することがあったとしても、
なにかのミスがあってあわてることがあっても、
そういうことがあっても、
ほんとうはいいのではないか
‥‥こんな気持ちも、実はある｣

商業や商売は、
大いに失敗が許される。

そんな仕事だ。

糸井はコピーライターらしく結論を書く。
｢なにひとつ、簡単なことなんかないね｣
のぼくと、
｢簡単簡単っと言って走り抜いてしまえよ｣
のぼくは、
実は、まったく同じ人物である。

｢フラジャイル」と｢簡単なことなどない」

今日は、そんなことを考えつつ、
市ヶ谷の法政大学へ。

外濠校舎6階の薩埵（さった）ホールで、
｢倉本長治・初夫文庫｣開設
記念公開セミナー。
タイトルは｢店は客のためにある」

2009年の5月、法政大学に、
｢流通産業ライブラリー」が設立された。
主管はイノベーション・マネジメント研究センター。
内容は流通に関する専門デポジット図書館。

すでに｢ペガサス文庫｣が開設されているが、
それは故渥美俊一先生主宰の、
チェーンストア図書館から贈られたものだ。

今回は、商業界倉本長治初代主幹と、
初夫二代主幹の個人蔵書約3100冊が、
このライブラリーに寄贈され、
｢倉本文庫｣が開設された。

それを記念した公開セミナー。

多くの関係者、受講者が集まった。
大高善興さんもそのお一人。
ヨークベニマル会長。

開会の辞を兼ね、
はじめは法政大学教授の矢作敏行さん。

テーマは、
｢解題 商業界精神と戦後日本の流通産業」

この3月で退任する矢作先生。

学者の立場から、
商業界精神と倉本長治主幹の、
商業に果たした役割を整理してくれた。
その中核となる思想は、
倉本長治の｢商いの三位一体論｣
｢愛｣と｢真実｣と｢儲け｣とが、
三位一体となって、
商業の近代化を推進した。

私にとっては、実にありがたい講義だった。

そして記念講演は柳井正さん。
ファーストリテイリング会長兼社長。

柳井さんのテーマは、
｢店は客のためにあり、
店員とともに栄える」

柳井さんのオフィスには今でも、
この言葉が書かれた額が飾られている。
2000年度毎日経済人賞を受賞した時に、
贈られた書だ。

講演の初めに柳井さんは、述懐した。
｢このタイトルの言葉には、続きがある」

｢店主とともに滅びる｣

｢結城さんに教えていただいた」

2005年に商業界商人大賞が設立された。
私が㈱商業界社長のときに、
推進し、新設したイベントだ。

その第1回商人大賞に柳井さんが選ばれた。

私は直接、柳井さんにお会いして、
この賞の意義と授賞の理由を伝えた。

その折に、倉本長治の言葉を贈った。
｢店は客のためにあり、
店員とともに栄える。
店主とともに滅びる」

柳井さんの講演は40分だったが、
実にエキサイティングだった。

柳井正とファーストリテイリングの、
決意表明のような講演だった。

｢世界のトレンドは、
デジタル化とグローバル化です。
それによって世界は、
すべてつながっている」

｢だから商売人は、個性を出しつつ、
世界につながっていかねばならない」

｢私たちは、世界の人々と、
つながっていることを実感できる、
商品とサービスをつくって、
売っていきたい」

｢それが商業者の使命です。
その決意と覚悟をもちたい」

久しぶりに柳井さんの講演を聞いて、
私は感動した。

柳井さんとは近く、
会って話をすることになった。

質疑応答の20分も、
あっという間に過ぎて、休憩。

そのあと、古舘邦彦さんが講演。
古館さんは新潟の浅川園社長。
そして商業界全国連合同友会会長。

ただし、私は、取材のため、
失礼した。残念。

急ぎ向かったのは、秋葉原。
㈱ライフコーポレーション東京本社。
岩崎高治社長へのインタビュー。

1時間ほどの取材だったが
なんだか不思議なインタビューだった。

第五次中期経営計画のもと、
ライフの改革は順調に見える。

しかし｢なにひとつ、簡単なことなんてない」

それを「ロジカル」に、丁寧に、
岩崎ライフは仕上げていく。

その間に、店と、
そこで働く人たちが、
変わっていく。

詳細は月刊『商人舎』4月号。

ロングロングインタビューとなります。
ご期待ください。

取材後、森下留寿さんが顔を出してくれて、
意見交換をした。
取締役経営企画本部長。

岩崎さん、森下さん、
それから広報の皆さん、
ありがとうございました。

最後に、先月の商人舎標語。

店はいつも客のためにある。

店は客のためにあり、
店員とともに栄え、
店主とともに滅びる。〈倉本長治〉

この三行の言葉には、
すべてに｢店｣の文字が使われる。
それだけ｢店｣は抜きがたい存在である。

商人はずっと店をつくってきた。
店をつくるのが商人の仕事だった。
店をより良くするのが商人の役目だった。

そして商人は店を変えてきた。
店を変えるのが仕事だったし、
店をより良く変えるのが役目だった。

21世紀に入ってから15年。
その店のつくり方がさらに変わってきた。
レイアウトの引き方も変化を遂げた。

しかし良い店はいつもカスタマーを向いている。
良い店はずっとアソシエーツをいたわっている。
良い店はこれからもリーダーの能力を最大化させる。

アウトスタンディングなポジショニング。
とんがりとこだわり。
店づくりはフォーマット戦略の基盤である。

しかしだからこそ、そこに、
アウトスタンディングな成果が要求される。
こだわり店舗にはとんがり収益性が必須となる。

店はカスタマーを歓喜させ、
アソシエーツを成長させ、
リーダーたちを躍動させる。

店はいつも客のためにあり、
店員とともに栄える。
そして店主とともに滅びる。

〈結城義晴〉

サミット㈱社長交代のニュース。
少なからず、驚いた。

わかってはいたことだが、
発表されると、あらためて驚く。

現社長の田尻一さんは、
6月27日の株主総会後、
特別顧問に就く。

田尻さんは現在59歳で、
在任9年。

今年還暦だが、まだまだ若いし、
トップマネジメントとしては、
これからだ。

私も60歳になったころ、
あの廣田正さんから言われた。
｢結城さん、60代が一番働ける年代です」

2001年から高田浩さん、
2007年から田尻一さん。
同社はプロパーが代表取締役を務めてきた。

もちろん高田さんの前の社長は、
荒井伸也さん。

今回は、再び、
親会社からの出向者が社長に就任する。

新社長は竹野浩樹さん。
現取締役常務執行役員、現在50歳で、
就任時には51歳になっている。

1989年に住友商事入社、
93年、ドラッグストアのトモズ設立に参加。

このトモズのスタートの際、
私は当時の荒井伸也副社長から頼まれて、
一肌脱いだことがある。

なつかしい。

竹野さんはその後、ニューヨークに赴任し、
ブランド事業に関係し、2年半で帰国してから、
埼玉県のマミーマートに出向。

住友商事は99年に、
マミーマートに資本参加している。

その後、竹野さんは2010年、
住友商事ブランド事業部長、
2015年からサミット取締役常務執行役員。

ドラッグストアとスーパーマーケット、
小売業を経験した商社マン。

｢お手並み拝見｣が内外の見方だろうが、
サミットは現在、
オール日本スーパーマーケット協会の、
会長企業でもある。

頑張ってもらわねば困る。

しかし田尻一さん、
もったいない。

さて夕べ、ホテルから見えたのは、
ライトアップされた彦根城。

そして今朝の、朝日に浮かぶ彦根城。

どちらもいい。

今朝は、平和堂のビバシティ彦根。
その2階にあるビバシティホール。

ここで今日は一日、
平和堂のアメリカ視察報告会と事前勉強会。

ホールの壁面に、
｢戦後70年『未来』プロジェクト」の展示。

近江高等学校の書が並ぶ。

｢平和な未来」の書。

平和を願う若人の元気いっぱいの書。

10時から事前勉強会がスタート。
4月にアメリカ視察をする40名が参集し、
私の講義がスタート。

2011年初夏に始まり、
年2回ずつ実施しているから、
今回で11回目となる。

毎回40名ほどが参加し、
すでに400名を超えた。

その間、平和堂はイノベーションが進み、
店頭は改革・改善され、
業績は絶好調。

しかし、私は強調する。

まだまだです。

なぜ、アメリカで研修するのか。
なぜ、11回も連鎖のように続けているのか。
そして小売業の経営理念とイノベーション、
その歴史と世界チェーンストアの趨勢。

2時間の事前講義。

あっという間に終わる。

昼は夏原行平さん、陽平さんと、
ランチミーティング。

行平さんは専務取締役で、
経営企画本部長兼社長室長。
陽平さんは取締役で、
営業統括副本部長。
そして二人は、
コーネル・ジャパンの一期生と二期生。

午後は、第10回目の派遣団からの報告会。
第10研修団は昨年11月に渡米した。

夏原平和社長をはじめ、
経営幹部、地区長たちが参集。

報告会は、アメリカで学んだことを、
その後、帰国してから、
現場でどのように具体的に展開したか、
その取り組みを発表する。

始めに、第10回副団長をつとめた、
藤田慎平さんのあいさつ。
ビバシティ平和堂支配人。

6班に分かれたチームごとに、
取り組み結果を発表する。

それを4月に派遣される、
第11回メンバーが聞いている。
彼らは、さらにそれ以上の成果を目指す。

これが報告会の重要な目的の一つだ。

2つの班の発表が終わると、
会場から質問が飛ぶ。

質問したのは福嶋繁さん。
取締役店舗営業本部長。

それに答える発表者たち。

夏原陽平さんも質問。

そして私は一つずつ講評する。

これが3回繰り返されて、
全6班の発表が終わる。

総括の講評は私。

今回は｢システム｣の話を、まとめに使った。

｢システム｣は、
広辞苑では「組織・制度、系統・体系｣の意。

しかし情報分野では、
｢個々の要素が相互に影響しあいながら、
全体として機能するまとまりや仕組みのこと」

個々の要素が影響し合う。
そして全体として機能する。
平和堂の小さな、数多くのイノベーションは、
いま、システムとなりつつある。

そのあとは、団長の木村武さんの総括。
SM事業部長。

木村さんは、イノベーションの継続を誓った。

最後は夏原社長。

報告者たちの成果を評価しつつ、
アメリカ小売業の全体を見ることの大事さを
改めて強調した。

夏原社長と専務の平松正嗣さんと立ち話。
現場が変わってきていることを、
実感しあう。

報告会を終えた第10回メンバーたちは、
場所を変えて懇親会。

進行は人材教育部の池田智子さん。

団長の乾杯のあいさつの後は、
報告会を終えたメンバーたちが、
ホッとしつつ懇親。

最後は全員でハトッピーのポーズ。

最後の最後は夏原平和社長と固い握手。

夏原さんは、
1944年9月15日生まれの71歳。
1989年に45歳で、
平和堂の代表取締役社長に就任。
それから27年。

まだまだ現役バリバリで絶好調。

私自身は2003年8月に、
㈱商業界の代表取締役に就任した。
田尻さんと同じ、50歳だった。
そして2007年8月に退任した。

その後、2008年2月に㈱商人舎を設立し、
55歳で、再び自分で社長になった。

社長の年齢。
社長のキャリア。

そんなことを考えながら、
平和堂研修の一日を過ごした。

会社の決まりや制度によって、
実力ある人が退任するなんてことになったら、
それは会社にとって不幸だし、
株主に対しても不誠実である。

システムも制度も、
組織のためにあるし、
組織構成員のためにある。

〈結城義晴〉

昨夜は満90歳の母の誕生祝い。

蝋燭1本が30年分。

おめでたい。

そして今日は、午後から、
新幹線ひかり号。

神奈川の丹沢山系も雪をかぶっている。

そして富士の山は、
このあたりにあるはず。

滋賀県に入ると、伊吹山。

米原で乗り換えて、
彦根駅前の平和堂アルプラザ彦根。

ホテルからは彦根城がちょっとだけ見える。

夜は平和堂の幹部のみなさんと会食。
専務取締役営業統括本部長の平松正嗣さん、
取締役商品本部長の田淵寿さんと、
取締役店舗営業本部長の福島繁さん。

最後は平松さんと握手。

さて日経新聞『私の履歴書』
大山健太郎さんの巻が佳境に入っている。
㈱アイリスオーヤマ社長。

今日は第16回で｢問屋の壁｣

東大阪で小さな工場を引き継いだ。
業務用プラスティック製品の製造業。

その商才でめきめきと業績を伸ばして、
宮城県に新工場を移し、
東大阪の工場閉鎖を断行し、
さらに消費財メーカーへと業態転換をした。

マーケティング感覚にも優れ、
次々にヒット商品を開発する。

さらに1980年には、
消費者向け園芸用品市場に進出。

このとき、頭を悩ませたのが、
｢問屋とのつきあい方」だった。

｢当社は地方に本拠を置き
名前も売れていない会社だった。
しかも今まで問屋が扱ったことのない
提案型の商品を作る。
彼らには売れるかどうか見当がつかない」

｢仕方なく当社の営業が
問屋の担当者に同行し
小売店のバイヤーに売り込んだ」

｢取引量が拡大すると
問屋が当社の売り込みに
ブレーキをかけ始めた」

｢仕入れを絞った商品が
予想外に売れると欠品が起き、
バイヤーから問屋にクレームが来る」

｢しかしそれよりも問屋は、
仕入れた商品が予測より売れず
過剰在庫になる方を怖がった｣

｢売れ残りを恐れた問屋が
当社への発注を控え、
需要のピークの春先に
十分な量の商品が店頭に並ばない」

｢問屋の壁｣

1968年の林周二著『流通革命』
林が糾弾したのは、
こういった古い問屋だった。

大山さんは、やむなく、
｢新興勢力のホームセンターとの間で
問屋を通さず直接取引を始めた」

当時はホームセンター業態の台頭期。
｢陳列や品出し、商品への値付け、
改装や新店の開店準備などの作業を
問屋に依存していた」

取引量が拡大すると、
大山さんにもそうした要望が増えていった。

｢私は二者択一を迫られた。
問屋経由で商品を供給する
普通のやり方に戻すか。
または自社で問屋の機能を持つか」

社内の意見の大勢は、
｢他のメーカーと同様、すべて問屋を通そう」

大山さんは述懐する。
｢私はあえて難しい道を選んだ｣
｢今後はベンダー機能も自社で持つ｣

｢問屋外しだ」
｢商道徳に欠ける｣

業界からは罵詈雑言。
怒った問屋から大量の返品。

このころ私は㈱商業界で、
大山さんを取材したことがある。

私はアイリスオーヤマを、
イノベーターであると見ていた。

｢得意先である小売業が味方である限り、
勝負を決めるのはマーケットニーズだけだ
と私は楽観的だった」

｢小売店への品ぞろえ提案や
売り場作りも請け負う。
もちろんプラスチック製品だけでは足りず、
素材の違う売れ筋商品の開発も
しなければならない」

｢毎回の配送も
ケース単位ではなく単品になる。
物流の仕組みや社員の意識を
根本的に変える必要がある」

こうして大山健太郎によって、
｢メーカーベンダー｣への挑戦が始まった。

例のないビジネスモデル、
つまりイノベーターだった。

今日はもうひとつの話。
糸井重里の『ほぼ日』
巻頭言は｢今日のダーリン」で、
糸井が｢チーム」について書いている。

｢あるチームが育っていくときには、
メンバーそれぞれの力だけでなく、
メンバーの間の『関係』までも育っていく」

実にいい。

｢地方でやってきたバンドが、
全国で活躍する場合、
特別にスター性のあるひとりが
目立つことはあっても、
『それ以外』とか
言われそうな他のメンバーも、
変わらずにやっていくことが多い」

ビートルズがそうだった。
甲斐バンドも海援隊も、
オフコースも。

｢連続テレビドラマなどでも、
無名の役者を含んだ
スタート時からのキャスティングが、
そのまま成長していくことが多い」

｢おおいにヒットしたときなど、
映画化されたりするが、
そういう場合に、
予算が余計についたからといって、
スターを加えたりすることも
わるくはないけれど、
できるだけそのままの配役、
同じメンバーでやれたほうが
おもしろくなるように思う」

糸井さんの経験からの話だけれど、
実にマネジメントの真理だ。

｢朝のドラマの『あさが来た』なんかの場合、
家族や昔からの店のメンバーが、
チームの核になってる」

そして、これが正しい。
｢知識や経験の豊かな専門の人で固めても、
『関係』が成熟してこないと、
どうしょうもないのだ」

｢昔だったら
工場を建てるくらいの覚悟で、
人を入れる」
糸井さんは、こう言う。

アイリスオーヤマの大山さんと同じだ。

｢ひとりひとりの人に、
基本的に『関係』はついてこない」

ただし｢ほぼ日｣というチームの場合、
｢まだ会ってなかったメンバー｣だったりする。

｢つまり、読者だったり、
買い物をしてくれてたり、
イベントに参加していたり、
つまり、外にいるけど
『気持ちはメンバー』みたいな人がいて、
そういう人が参加してきてくれることが多い｣

｢こういう場合は、
『関係』も半分できていたりする。
これは、どっちの立場でも、
とてもありがたいことだ」

商人舎もまったく同じ。

毎日更新宣言ブログの読者、
月刊『商人舎』や商人舎magazineの読者。
セミナーへの参加者、
海外研修会の受講者。

大学院の結城ゼミ生たち。
コーネル・ジャパンのメンバーたち。

つまり知識商人の関係。

米国のホールフーズやトレーダー・ジョーは、
こういった｢関係｣が出来上がった人材が、
どんどん会社に入ってくる。

だから、「即戦力」になる。

特にホールフーズは、
｢チームマネジメント」を採用している。

店舗や部門のチーム、
商品部の中のチーム、
会社の役員会ボードチーム。

野球やサッカーのチーム。

すべてに通ずる。

｢あるチームが育っていくときには、
メンバーそれぞれの力だけでなく、
メンバーの間の『関係』までも育っていく」

平和堂のボードも店舗も、
今、そんな感じだ。

平松さんに、それを話した。

｢あるチームが育っていくときには、
メンバーそれぞれの力だけでなく、
メンバーの間の『関係』までも育っていく」

そしてこんなチームこそが、
イノベーションを起こす。

実に正しい。

私はそんな知識商人のチームを、
たくさん育てたい。

〈結城義晴〉

昨夜は実家に泊った。
亡き父の書斎から、
今朝、富士の頂が見えた。

横浜の空が久しぶりに青い。

私が卒業した宮谷小学校の壁面。

銀杏の木の枝を剪定中。

その銀杏の木は天に向かって伸びる。

初めに【商人舎からの緊急のお知らせ】
今年のUSA視察研究会Basicコース。
5月12日～18日、ラスベガス。
申し込み締め切りは22日ですが、
もうほとんど満杯で、
残席僅少です。

さて昨日の朝日新聞『折々のことば』。
表現をするということは……
｢社会を変える方法｣を
手にするということです。
然り。

今朝の日経新聞『大機小機』が、
その表現をした。
タイトルは｢マイナス金利の心理学｣
コラムニストは無垢さん。

実にいい。

｢この国では
企業家に欠けるアニマルスピリッツが
中央銀行にはあふれているようだ」

いきなり日銀への皮肉。

マイナス金利にまで踏み込んだ金融緩和策。

｢もっとも、そのマイナス金利、
投資促進などプラス効果より
マイナス効果が目立つ」

｢勤倹貯蓄を旨とし
資本主義の発展を支えてきた地道な日本人に
突然、『宵越しの金は持つな』と
江戸っ子気質を求めても戸惑うばかりだ」

｢預金の利子はこれまでの
『通帳のしみ』よりさらに減る。
頼みの投資信託も
運用不能になる商品が出てきた。
そのうえ年金運用が厳しくなる
といわれれば消費を手控えるしかない」

｢日本は
マイナス金利を導入する欧州諸国と違い、
先進国最悪の公的債務を抱える。
マイナス金利と財政赤字の組み合わせは、
日本経済の将来に深刻な課題を積み残す」

そこでコラムニストの提言。
｢日銀が学ぶべきは
マクロ経済の論理を超えた
『マイナス金利の心理学』だろう」

卓見だ。

｢資本主義の常識から外れたマイナス金利は
日本経済が袋小路に 陥ったことを物語る。
金融緩和頼みの限界を示す。
将来の不安は経済活動を萎縮させる」

そして、
｢人々の感情や企業家の心理を
読めなければ、政策は成功しない」

そこでアルフレッド・マーシャルの言葉。
ジョン・メイナード・ケインズの師匠。

｢クールヘッド｣(冷静な頭)とともに
｢ウオームハート」(温かい心)が求められる。

｢黒田東彦総裁は読書家で知られる。
高校時代、図書館の本を全て
読破したという逸話がある。
後輩が真偽を確かめたところ、
『小説を除いて』という答えが
返ってきたという」

｢今からでも遅くない。
黒田氏よ、小説を読め」

思わず噴き出した。

コラムニスト無垢さん、
見事、表現した。

私の言葉では、
｢心は燃やせ、頭は冷やせ」

それから2017年4月の｢消費増税」
どこかの誰かによって、
毎日のように脅しに使われている。

しかし延期の言説が続々。
小売サービス業にとっても、
極めて重要な動き。
注視しておきたい。

どちらも日経新聞。
まず浜田宏一内閣官房参与。
エール大名誉教授で、
安倍晋三首相の経済政策ブレーン。

｢消費税の再引き上げは見直したほうが
日本経済にとって安全と思う」

｢14年に8％にしたときは
(消費に対して)マイナスだった。
半ばパニックが続いている時に、
約束したんだからともう一度
消費税を上げると不安が高じてしまう。
賢いやり方とは思えない」

｢三党合意は前の船長が決めた話。
荒波がひどくなって
日本経済が難破しそうになったら
やっぱり止める方がいい｣

さらに本田悦朗スイス大使兼内閣官房参与。
こちらも安倍首相の経済ブレーン。

超党派議員連盟｢創生『日本』｣で講演。
｢増税をやってしまうと
長期停滞の道に入ってしまう。
消費増税を凍結する以外に道はない」　

本田氏はBSフジの番組でも発言。
｢消費税率を現行の8％から7％に下げて、
国民に対するメッセージを
明確にする選択肢もある」

高橋洋一嘉悦大教授。
｢消費増税はスキップして見直すべきだ」

首相自身、14日の参院予算委員会で発言。
｢税率を上げても
税収が上がらなくては元も子もない。
日本経済自体が危うくなる ような道を
取ってはならないのは当然だ」

安倍首相の経済ブレーンが、
次々に｢消費増税先送り論｣を主張して、
その地ならしをし始めた。

急ぐことはない。
慌てることもない。
ポピュリズムに惑わされるな。

すぐ役立つことは
すぐ役立たなくなる。〈橋本武〉

今年の商人舎標語。
｢人をつくる、人を残す」

会社は人が集うところ。
店は人が群がるところ。
売場も人が寄ってくるところ。

2016 年をとおして、
会社も店も売場も、
人々が好んで集まるところとなりたい。

金を残すは下なり、
事業を残すは中なり、
そして人を残すは上なり。（後藤新平）

そのために人を集め、
人を育み、
人を残す。

もちろん金がないと人を雇えない。
事業がないと人に仕事を与えられない。
それらがないと人を育てられない。

だから金も儲ける。
事業も栄えさせる。
そして人を伸ばす。

2016 年をとおして、
社長は社員を愛でる。
店長は店員を育てる。

リーダーは仲間を励まし、
会社はパートタイマーを大切にする。
それらすべてが顧客を喜ばせる。

2016 年は人で決まる。
人が好んで集まるか否かで決まる。
2020 年まで人で決まる。

人の強みを生かすこと。
一人ひとりの個性を花開かせること。
それがマネジメントの本質である。

金を残すは下なり、
事業を残すは中なり、
そして人を残すは上なり。

そのために人を集め、
人をつくる。
人を残す。

2016 年をとおして、
会社も店も売場も、
人々が喜び勇んで集まるところとなりたい。

〈結城義晴〉

Everybody! Good Monday!
[2016vol11]

2016年第12週。
3月第3週で、今週末は、
春分の日の三連休。

そして今日の14日は、
ホワイトデー。

どんなニーズも刈り取るべし。
それが小売業。

｢小さく売るなりわい」

ウォルマート創始者サム・ウォルトンに言わせれば、
｢Retaiｌ is Detail」
小売りの神は細部に宿る。

それにしても、春眠暁を覚えず。
朝寝して追はれ追はれてゆく時間
〈朝日俳壇より　枚方市・石橋玲子〉

わかります。

しかし自然は急がない。
草の芽のゆつくりといふ大事かな
〈同　松戸市・橘玲子〉

ゆっくりも大事。

春の水大気となつて香りけり
〈同　新宮市・中西洋〉

春らしい、いいねぇ。

それでも、まだまだ、朝夕は。
日が落ちてやはり寒いねと別れけり
〈同　埼玉県長瀞町・坂上ふみを〉

そんな季節ですが、
横浜は雨。

朝いちばんで、
商人舎magazineのWeb会議。

商人舎magazineと、
この商人舎公式ホームページ。
そして月刊商人舎magazineのFacebook。
さらに結城義晴Facebook。
商人舎は2つのメディアと、
2つのFacebookをもつ。

それらをいかに改善・改革するか。

毎月、新しいアイデアが提出され、
それを検討する。

右から猪股信吾さん、
中村道隆さん、高瀬精宥さん、
そして内田憲一郎さんと鈴木綾子。

猪股さんはWebコンサルタント、
内田さんはFacebookコンサルタント。
中村さんと高瀬さんは、
㈱プラージュのエンジニアとディレクター。

まだまだこの世界は動いています。
だから機敏に対応しなければならない。

それこそ、小さいこと、細かいことを、
丁寧にリエンジニアリングする。

その意味で、
Weekly商人舎日替り連載、
月曜朝一2週間販促企画。

会員限定だが、｢2週間」が大事。

明日の火曜日は、
常盤勝美の2週間天気予報。

さて日経新聞は私の愛読紙。
しかしいつも月曜日朝刊は、
読むところが少ない。
土・日曜にニュースが少ないから。

ただし、週末にはスポーツが華やか。
だから新聞各紙月曜版は、
スポーツ紙と化す。

朝日と讀賣が群を抜く情報量。

傘下の日刊スポーツとスポーツ報知よりも、
たぶん、内容自体は充実しているはず。

日経のスポーツ欄も悪くない。

しかし月曜の朝刊は、
新聞だけれど連載に目が向く。

今日から『経済教室』の欄に、
編集委員の田中陽さんが、
｢時事解析｣を書いてくれる。

ぜひ、続けて読んでほしい。
タイトルは、
｢岐路に立つ総合スーパー」

｢ダイエーが今月1日、
大型総合スーパー事業をやめて、
同事業をイオンリテールに移管した」

｢日本最大の小売業として君臨した
『ダイエー』の看板は今後消滅する」

｢イトーヨーカ堂、ユニーなども苦戦」

総務省の｢総合スーパー｣の定義。
｢衣、食、住にわたる各種商品を小売し、
そのいずれも小売販売額の
10％以上70％未満の範囲内で、
従業者が50人以上の事業所」

ダイエーの中内功、
イトーヨーカ堂の伊藤雅俊、
イオンの岡田卓也。
それにユニーの西川俊男。

近代流通第1世代が、
1950年代後半に流通先進国の米国で
視察した店舗がヒントとなる。

田中さんは、3冊の本を紹介する。
まず上野光平著『流通産業の思想と戦略』
｢品ぞろえ、店舗面積が標準化した店舗が
自転車のチェーンのように繋がって
多店舗化するチェーンストアを間近に見て、
『それへの後追い』として
日本での導入を図った」

これはまったくその通り。

中田信哉著『小売業態の誕生と革新』
中田さんは神奈川大学教授で、
｢業態論｣の専門家。

｢だが米国と日本のGMSは
『似ても似つかない』ものとして進化する」
これはいい。

｢低層階の店舗で業容を拡大する米国、
駅前の狭い土地に多層階で営業するのが日本」

これも、最初のころはそうだった。

ただし｢加工食品主体の米国に対して、
日本では生鮮食品を多く取りそろえた」

ここがちょっとわからない。

今度、田中さんに聞いてみよう。

アメリカで中内さんたちが見たGMSは、
シアーズ、JCペニー、モンゴメリーワード。
非食品総合ストアだった。
私はディスカウントデパートメントストアと、
分析し、説明している。

そして米国のこの業態は、
いまも加工食品を扱わない。

最後に恩地祥光著『経営の焦点』
中内さんの側近だった恩地さんは、
ダイエーをこう表現する。
｢食品から家電に至る
フルラインの品ぞろえをする
世界に類のない日本型GMSを開発・進化させた
数少ないイノベーター企業だった」

イノベーター企業であったことは確かだ。
ただし、この表現の業態は、
｢ハイパーマーケット｣と呼ばれ、
フランスのカルフールが、
1963年に初めてオープンさせている。

いずれにしても今、
最も重要なテーマの一つ。

田中陽さんの今週の｢経済教室｣。
期待しよう。

では、みなさん。
今週も、小売りの神は細部に宿る。
Good Monday!
〈結城義晴〉