結城義晴の「百貨店の現代化論」
｢三越伊勢丹ホールディングス｣と仮称のついた企業統合。
単純に、両社の年商を足し算すると、
1兆5800億円、33店舗、日本最大の百貨店グループとなります。
まだ誕生していないグループの、推定順位ですが、
第2位が、Ｊ・フロントリテイリング。26店舗。
⇒ここも今年9月に、大丸と松坂屋ホールディングスが統合予定。
第3位が高島屋。20店舗。
⇒こちらは今のところ、単独行動。
第4位がミレニアムリテイリング。28店舗。
⇒セブン＆アイホールディングス傘下に入った、西武百貨店とそごうの連合体。
最新の商業統計による日本の百貨店の年間総販売額は、8兆0212億円。
これは5年前の平成14年調査ですから、
現在ではもう1兆円ばかり減っていると推測できます。
すると三越伊勢丹は、
日本の百貨店の20％を越えるシェアを有することになります。
これをもって、「クリティカルマス」といえるのか。
それが、今日の命題。
日本で「百貨店」。
英語で「デパートメントストア」。
この業態の起源は、
1852年、アリステッド・プシコー「ボン・マルシェ」にあるといわれています。
フランス・パリに生まれたマザガン・ド・ヌヴォテという革新的な業態でした。
アメリカでは、1876年、ジョン・ワナメーカーが、
フィラデルフィアにデパートメントストアを開店しました。
日本では、1904年の「三越呉服店」が、百貨店の起源といわれます。
何が言いたいのか。
百貨店は、世界的には150年以上、
日本でも100年を超える古い業態である、ということです。
だから、当然のこととして、淘汰が進む。
アメリカでは、淘汰がもっともっと激しく進んでいて、
シンシナティに本部を置く｢フェデレーテッド｣1社に統合された観すらあります。
かつてのメイシーもメイも、
マーシャルフィールドもブルーミングデールも、
ロビンソンもブロードウェイも、
みんなフェデレーテッドです。
全米小売業ランキング13位。
年商269億7000万ドル(3兆2364億円)ですが、
何と、1360店の店舗を展開するチェーストアなのです。
名前の通った企業は、他には、39位のノードストローム、100位のサックスくらい。
23位コールズや41位ディラードなど、
新興のまったく新しいタイプの百貨店はあるけれど。
日本の百貨店が、アメリカのようになるとは言いません。
しかし｢4強＋Ｈ２Ｏの阪急・阪神に収斂される｣
などという予測は、本当に目先しか見ていないのだと思います。
私は、ずっと、こう言っています。
｢寡占｣から｢複占｣へ。
寡占は、数社によって、同一のマーケットの大半が占有されること。
複占は、2社によって、そのマーケットの大半が占有せされること。
この「複占」への過程で、最初に17％のシェアを突破することを、
｢クリティカルマス｣と言います。
では、三越伊勢丹は、日本の百貨店のクリティカルマスを突破したのか。
残念ながら、これは、論証できません。
私は、今のところ、
｢クリティカルマス｣は「コモディティグッズ」の領域で発生しやすい現象、
と考えています。
本来の百貨店のマーチャンダイジングやサービスは、
誰が見ても、「ノンコモディティ」の領域にあります。
つまり、「クリティカルマス」という、
量の領域のロジックでは説明できないのが百貨店なのです。
これが、家電量販店のエディオンとビックカメラならば、
ジャストミートで「クリティカルマス」といえます。
しかしこの事例は、両社の意思一致が図れず、
頓挫してしまいました。
したがって、今回の三越伊勢丹ホールディングスは、
何を、目指すか。
第1に、Ｍ＆Ａや企業買収・合併の本来の目的は、人材の大量採用です。
とりわけて、小売業の場合には、
さらに2007年から2008年にかけては、
優秀な人材を大量に抱えることが、
企業力そのものになります。
企業力とは、人間力だからです。
三越と伊勢丹のその意味で、単純に足し算すると、
従業員数が約1万8000人となり、
日本の百貨店業界トップとなります。
この人材を、融和させ、プラスアルファを生み出すパワーとなすことが出来るか。
ここにかかっています。
持ち株会社の名前は、「三越伊勢丹ホールディングス」はよくない。
｢伊勢丹三越ホールディングス｣も同様。
何か、人心が、融和されるようなネーミングが必需です。
｢ナントカ・リテイリング｣はもうやめてほしい。
各店の店名は、それぞれ「三越」と「伊勢丹」でよいでしょうが。
持ち株会社による企業統合は第2に、
資金力、資本力の安定をもたらします。
第3のメリットは、システムの統合と管理部門のコスト削減です。
これも当然のこと。
ただし、両社の客層が異なるから補完関係になって、メリットが出る、
というのは嘘です。
マーチャンダイジング上も、補完関係は成立しません。
伊勢丹には伊勢丹のカスタマーが存在します。
三越にも三越のお客様があります。
両者がカバーしあったら、両社の顧客は喜ぶかといえば、
逆です。
がっかりします。
私は、両社の優秀な人材が、
調査や討論を重ねて、
潤沢な資金力と信用を元に、
まったく新しいビジネスモデルを創り出すことに期待をかけます。
100年以上も続いた百貨店を自己否定し、
新しい業態やフォーマットを創造する。
そのための企業統合なのです。
だから、異質な歴史と企業風土を持つ者同士の統合に、
意味が出てくるのです。
それでも、企業統合や合併は、
完全な融合のために、最低10年を要するでしょう。
これだけは、確かなことです。
生き残りのための統合では、
たとえ「ノンコモディティ」領域に
｢クリティカルマス」が適用されるとしても、
マーケットは永きの存在を許さないでしょうから。
ここでも『ゴールデンルール』が必要とされるに違いありません。
長文のご愛読、感謝。
＜㈱商業界社長 結城義晴＞
