小売サービス業のためのナレッジサイト

秋

あんまり
ひざしが
まぶしくてあんまり
せなかが
やわらかくて

ねこの目
ねこの目
黄色にとけた

ねこの目
ねこの目
黄色にとけた
(磯村ゆき)

久しぶりに、自宅。
我が家の愛猫・ジジ。

日曜日の[毎日更新宣言]。
ほっと一息です。

お店で、
お客様を、
お迎えしている皆さんには、
申し訳ない気もするけれど。

世には、
猫派と犬派がいるようです。

糸井重里さんは、
犬派。

『ほぼ日刊イトイ新聞』の
｢糸井重里の写真日記」は
愛犬ブイヨンが主役となっています。

夏目漱石は、
当然、
猫派。

福岡に住んでいた小さなころ、
私の家には、
チョンという猫と、
モモという犬が、
いました。

チョンは、
父が夜遅く、
市内から、
タクシーで帰宅したときなどにも、
それを察知して、
村の入り口まで迎えにくる、
頭のいい猫でした。

真夜中に、
ねずみをとらまえると、
枕元に戦果を、
咥えてくる、
ぞっとするようなところも
ありました。

田舎の、
自由奔放な、
利口な、
猫でした。

モモは、
臆病者でした。
とりわけ、
高いところが
怖い。
怖いときには
吠える。

でもそこが、
モモの、
個性だったのです。

ジジは、
賢くて、
のんびりしていて、
よく寝る、
家猫です。

今後、
結城義晴のBlog[日曜版]に
登場します。

よろしく。

｢秋の気分｣を味わう朝のジジ。

皆さんも、「秋の気分」。
味わう余裕を、
ちょっとだけ
つくってはいかが？

＜結城義晴＞

正規軍は勝たなければ、負けである。
ゲリラは負けなければ、勝ちになる。

現実はもっと、厳しい。

正規軍指揮官は勝たなければ、死に至る。
ゲリラ隊長は負けなければ、生を得る。

しかし、ビジネス社会は面白い。

死んだはずの正規軍指揮官は、
すぐにゲリラ隊長として、復活する。

まことに将棋の駒のようで、面白い。

会社や店舗、仕事や能力は、
物理的、肉体的、決定的な死が訪れない限り、
必ず復活する。

だが、正規軍指揮官がゲリラ隊長として、
勝利を獲得し、生を得るとは限らない。

ゲリラ隊長が正規軍指揮官として勝利し、
栄華を誇ることの確率もごくわずかだろう。

ただし、どちらにも、いえることがある。

死の覚悟。
生への執着。

死の苦しみ。
生の喜び。

どちらも知ってみたい気がする。
両者を体験したうえで、
何かを見てみたいとも思う。

ビジネス社会では、それが可能だ。

正規軍指揮官として死に、
ゲリラ隊長として生きる。

「死に対面する以外の生はないのだ」(岡本太郎)

＜結城義晴＞

【私の著書『メッセージ』第４章ストラテジーを下敷きにした文章です】

大失態。

住所間違いのお知らせ。
まことにお恥ずかしいことながら、
最近の、お手紙、レジュメ、名刺等に記した私の住所、
間違っておりました。
すみません。私の住所の中の、数字の部分、
丁目、番地、番号の中の、
番号が違っていました。

1-11-1-302となっていましたが、
正しくは、
1-11-8-302です。

ご訂正のほど、よろしくお願いいたします。

原因は、最初の原稿の誤植です。
それがその後の書類全部に貼り付けられて(ペーストされて)、
使われてしまいました。

たった一人になって、
基本中の基本を怠ってしまいました。
反省しております。
心の余裕、時間の余裕、
失っておりました。
いつも、何かにせかされて、追いまくられて、
そうしていなければ、不安な自分がおりました。

お許しください。
郵便局には、お詫びし、訂正を入れましたので、
皆さん、ご安心ください。

さて、語調が変わって。
テスコのマイク・ベイフォード氏の講演は続く。
同社オペレーション・ディベロップメント・マネジャー。

講演のあとのインタビューで、
マイクは実は、18カ月前に、
セインズベリーからテスコに転職してきたことが判明。
その前の18年間を、
当時、英国ナンバー1であったセインズベリーに勤め、
キャリアを積んだ。

その老舗セインズベリーと現在の最良企業テスコの違い。
率直に聞いた。
ちょっと考えて、
率直に答えてくれた。

「意思決定の明快さ、早さ」

重要なことです。
最も。

テスコは、現在、主に、4つの店舗フォーマットを展開している。

①テスコ・エクストラ
　⇒欧州型ハイパーマーケット、46009200
②テスコ・スーパーストア
　⇒これが中心となるフォーマット、2800
③メトロ
　⇒都心型の小型スーパーマーケット、1000
④テスコ・エクスプレス
　⇒コンビニタイプ、200、日本で実験したフォーマット

この４フォーマットを中心に、
イギリス国内シェア30％を超える「クリティカル・マス」を
構築している。

「高級スーパーはつくらないのか」
質問が飛んだ。

私は思った。

例えば、ロンドン中心部のケンジントン店など、
明らかにアッパーグレードの店舗だ。
私は、この店がオープンしたばかりの1996年10月、
偶然にも、パリの食品フェア「シアル」の帰りに訪れたことがある。
「Ｎow Open!」と店頭に掲げられていたが、
新業態の開発といった大仰なデモンストレーションはなかった。
その後、多数の視察者がこの店を訪れた。
しかしテスコのサイドは、地域対応した一店舗というスタンスを崩さない。

そんな店もある。
そのためにテスコは「ファイネスト」というブランドを開発している。
高級感の出る店づくりノウハウも持っている。

一方、サバーバンの超ディスカウント店舗もある。
そのために「バリュー」というバジェットブランドを用意している。
広大な倉庫型店舗づくりの技術もある。

占拠率30％を超えると、
それこそ個店対応、地域対応で店舗展開をせざるを得なくなる。
当然自社内競合も頻発する。

だから、この店は特別に高級スーパーなのですよ、
といった店舗開発はしない。
今度は特別にディスカウント・フォーマットを実験しよう、
とも考えない。

徹底して、その店の商圏内の顧客に対応する。
それがテスコの到達した境地なのだ。

逆に、王者テスコに対抗するアズダは、
自然に、ディスカウントタイプとなる。
やや広めの沃野。
セインズベリーは、
やや、アッパーグレードに追い込まれる。
狭めのマーケット。
それが業績に映し出されている。

人口約5800万人のイギリス。
日本のちょうど半分。
人口も増えてはいない。
アメリカとは大違いの商売環境。

そのイギリスの中で、テスコは、
セインズベリーを追い越して、
「クリティカル・マス」の世界に入っていった。

「意思決定の明快さ、早さ」で。

＜まだまだ続く、結城義晴＞

イギリス第1位の小売業は、
スーパーマーケットである。
総合大型セルフサービス店のハイパーマーケットではないし、
もちろん百貨店でもない。

日本のイオン。
アメリカのウォルマート。
フランスのカルフール。
これらはみな総合店を主体に展開して、
ナンバー1の座を占めているが、
そういった企業ではない。

スーパーマーケットのテスコである。

英国内に1988店、11カ国に1275店。
年間売上高466億ポンド(10兆7000億円)。

英国内のスーパーマーケットの総売上高の、
なんと30.47％の占拠率。
(テイラー・ネルソン・ソフレス調べ)

イギリス第2位のスーパーマーケットがアズダで、
16.6％のシェア。
ウォルマート傘下。
第3位は、老舗のセインズベリーで15.74％。

この3社で、62.88％を占めてしまう。
イギリスは、スーパーマーケット王国なのだ。

テスコは、世界小売業ランキングでは、
ウォルマート、
カルフール、メトロについで、
第4位。

私は、単純に、日本の企業が、
このあたりに顔を出してもいいと思っている。
国際的なチェーンストアというからには、
日本くらいの消費大国のナンバー1企業が、
最低でも5番手くらいにランクされることは、
むしろ当たり前だろう。

そのテスコのマイク・ベイフォード氏の講演会があった。
オペレーション・ディベロップメント・マネジャー。
専門は店舗オペレーションで、
テスコが実施している150のプロジェクトの、
オペレーション改革の責任者である。

「テラオカニューバランスフェア東京」の記念講演で来日し、
貴重な話を聞かせてくれた。
ニューバランスフェアは、寺岡精工が全国で開催しているが、
私はもう20年以上も、このフェアで講演している。

マイクの講演が午前中。
私が午後。

だから10時30分からマイクの講演を聴き、
昼食時にインタビューし、
13時から私の講演というスケジュールとなってしまって、
昼食抜きの講演。
それでいて、私のテーマは、
「食育とオーガニックＭＤの謎を解く」
矛盾している。

マイクの話は、私には、極めて興味深かった。

テスコは今、4つの経営戦略をとっている。
第1が、イギリスでのビジネスを強力な核とすること。
足場を固めるということだ。
私は「クリティカル・マス論」を標榜しているが、
そのポイントは一般に、17％といわれている。
テスコの30％強は、明らかにクリティカル・マスを越えている。
第2位のアズダが今一歩。
しかしすぐに超えるだろう。

そして、かつてトップの座にあったセインズベリーは、
クリティカル・マスを下回ってから、
急激に業績がダウンして、
ウォルマートに買収されたアズダに、
一気に抜き去られてしまった。

だからテスコが、国内のビジネスをコアとするということは、
クリティカル・マスのご利益をさらに高めようという基本戦略を意味する。
そう思いながら、マイクの話を聞いていた。

すると、テスコの経営戦略第2、第3、第4は、
思ったとおりであった。

私は、膝をたたいた。

その第2の経営戦略は、
非食品でも強くなること。

すべてのテスコの店舗で非食品を扱っている。
当然、そのシェアもクリティカル・マスを越えている。
非食品の大半は、コモディティグッズである。
だから、さらに低価格実現を目指す。
非食品は、食品の2倍の成長率である。
2006年、｢テスコ・ダイレクト」という事業をスタートさせた。
ノンフーズのカタログ販売である。
これは大きなビジネスチャンスをもたらし、
初期段階から利益を上げた。
大成功。

食品で圧倒的な占拠率をもち、
「クリティカル・マスを」突破したら、
非食品マーケットというご利益が、零れ落ちてくる。
非食品市場が伸びているから、
そのマーチャンダイジングを強化しよう、という発想ではない。

テスコの経営戦略第3は、
国際的な小売業の地位をさらに上げること。
メトロ、カルフールあたりを抜き去ろうということだ。
日本では、2003年にシートゥネットワーク(テスコ・ジャパン)を買収して、
現在、109店。

今期、35店の出店計画を発表している。

国際戦略の要は、資金と人材である。
これも国内の圧倒的なクリティカル・マス抜きには果たせない。

山之内一豊の妻ではないが、
内助の功無しに、外で存分に闘うことは出来ない。

テスコはイギリス以外の11カ国に進出し、
1275店の店舗を展開している。
そのうち5カ国で、ナンバー1シェアを獲得している。

それら5カ国でも、
クリティカル・マスの突破を狙っているということだ。
そして、国際的な小売業となるからには、
根本にこの発想がなければならない。

どこかの国に進出して、
繁盛店をつくる。
超繁盛店をつくる。

長い目で見ると、こんな店舗は、
やがて売却するしかなくなるに違いない。

それが国際企業の考え方である。

テスコの第4の経営戦略は、
小売サービス業の強化である。

小売業に関連して派生するサービス業で利益を上げること。
2000年から始めた「テスコ・ドットコム」
これはイギリスの96％以上の世帯が登録し、
世界最大の雑貨のインターネット販売額を記録する。

1997年から始めた「テスコ・ファイナンス」
銀行と保険会社。
スコットランドのロイヤルバンクとの合弁事業。
「複雑なマーケットに、簡素で価値のあるサービスを提供する」
見事な唄い文句。

セブン銀行やイオン銀行は、テスコの真似。
セブン銀行は、セブン‐イレブンが、
日本のコンビニ市場で、クリティカル・マスを越えている。
だから成功しつつある。

イオン銀行は、いかに。
まだまだクリティカル・マスにはほど遠い。

「テスコ・テレコム」
携帯電話、インターネット、固定電話の事業。
テスコの200万人のカスタマーにアプローチしている。

これらはすべて、テスコのスーパーマーケット展開の、
クリティカル・マスのご利益である。

クリティカル・マスに到達していない企業が、
この分野に将来性があるとして進出しても、
ほとんど失敗するに違いない。

本業をすべて辞めて、
こちらに本業を移すというくらいの決断をしても、
クエッションマーク？　か。
もうすでに専門家がわんさといるからである。

マイクの専門分野に入る前に、
今日の話は終了。

明日に続く。
乞う、ご期待。

＜結城義晴＞

カリスマ店長の「スーパーマーケットクリニック」講座第2日目。
東北自動車道復路編は駆け足で。

ヨークベニマル須賀川西店。
古い店舗だが、よく使い込まれている。
顧客を知り尽くしているから、
目新しい要素は少ないが、安定感がある。
ヨークベニマルという会社全体に対する貢献度は高い。

精肉部門は、マスターマネジャーが担当し、上出来。
この店は、青果、鮮魚、精肉とも、
｢マスター｣の称号を与えられたマネジャーが担当する。
マスターは全部門に7、8人いるという。147分の7、8。

見事なエンド。
店頭在庫もこの1年、徹底して削減された。
その結果、店舗経常利益は、前年比120％。

バスを飛ばして、白河市へ。
｢メガステージ白河｣。
ネイバーフッドショッピングセンター。
ヨークベニマルを核店舗として、22のテナントが入る。駐車台数2260台。

ヨークベニマル・メガステージ白河店は年商40億円弱。
ベイシアやジャスコの大型店と競合。
一歩も引かず。

今回のコーディネーター加藤津代志さんと、
同店業務統括マネジャー白瀬敏子さん。
白瀬さんは、加藤さんがこの店の店長時代の元部下で、
右腕のような存在だった。
現在も、この店を支える。

パートタイマーとして入社し、
いまや業務統括マネジャーとして、
ヨークベニマル全体をリードするこの店で、辣腕を振るう。

その白瀬さんの管理によって、
維持されている床のウェットルック。
濡れたように見えるほどに、磨かれた床、という意味。

こちらは、レジチェッカーの鈴木明子さん。
ヨークベニマル全体のチェッカーコンテストで、
ナンバーワンになった経歴の持ち主。
必ず、すべてのお客様に最低5回のアイコンタクトを取る。
しかもそれがさりげない。
嫌味がない。
声が通る。
今日は2番レジに入っていたところを、
買い物した私が無理やりお願いして、ポーズ。
鈴木さんのレジには、行列が出来る。
わざわざ。

メガステージ白河のテナント。
マツモトキヨシ、スーパースポーツゼビオ、ゼビオ、電撃倉庫など。
さらにユニクロ、やまや、ダイソー(ダイユーエイトから転換)など。
ショッピングセンターとしてのテナント構成も良い。
だから客数も伸びている。

さて、ヨークベニマルの店を2日に渡って、5店視察。
団員の中から、標準化されてはいるが、どれも同じではない、という声。

そこが、ヨークベニマルの強さである。

なぜならば、地域が違うから。
店長がみな、自分の意思を持つから。
店長が、みなマーケティングするから。

日本のチェーンストアは同質競争の中にあるといわれる。
にもかかわらず、ベニマルは、標準化の中で、
各店が違いをつくっている。

十五夜のプロモーション展開も、
それぞれに違っている。
それぞれが競っている。

会社全体の大きな意思の中で、
各店長が自分の意思を持って、商売している。

ヨークベニマルだけを連続して見て行くと、
それが分かる。

スタンダーディゼーションの真髄がここにある。
このセミナーの収穫の一つ。

大宮で解散。
お疲れ様。

その後、私は、新宿住友ビル52階へ。

惣菜マーチャンダイジングの日本第一人者・林廣美先生と会う。

｢荒野は砂ばかりではありません。
まず水を撒きましょう。
素晴らしい芽が必ず出るものです」
温かいお言葉、心より感謝。

中秋の名月を楽しみながら、今日という日に感謝。

＜結城義晴＞

日本セルフ・サービス協会のクリニックセミナーに参加。
カリスマ店長の「スーパーマーケットクリニック」講座。

コーディネーターは加藤津代志さん。51歳。
ヨークベニマルに30年在籍した店舗運営のプロフェッショナル。
経験に裏打ちされた解説は、他に類を見ない。

私は、「スペシャルゲスト」。

私たち二人のコンビネーション、なかなか良い。

埼玉県大宮に集合、バスで、東北自動車道を北上。
ヨークベニマルの店舗を3店。

那須塩原店。
今年4月20日オープンの新店。
ダイユーエイト、マツモトキヨシ、セリアなどと、
ネイバーフッドショッピングセンター[ＮＳＣ]を構築。

セブン＆アイホールディングスのＰＢ「セブンプレミアム」を、
一所懸命に売っている。

本宮インター店。
平成15年オープンの700坪スタイル。
こちらもダイユーエイト、ツルハ、セリアとＮＳＣ。
敷地3870坪、駐車場600台。
単品量販、重点販売に力点を置く。
まったく偶然にも、納豆の重点販売。

奥主通路沿いの精肉部門平オープンケース。

私はこの売り方、好きだ。

顧客にとって、見やすい、選びやすい、取りやすい。
この店、その平ケース内に、
パックを少し立てるように斜めに陳列している。
商品在庫が少なくてすむ上に、
顧客のほうを商品面が向いている。
これも良い。

十五夜のプロモーション、積極的。

そして郡山市内の横塚店。
大繁盛店。
こちらは左サイドに衣料売り場を配置したやや古いスタイル。
しかし、ヨークベニマルの「作業改善プロジェクト」の実験店として、
名高い。

この店は、店長と日配担当との連携で、
冷凍食品売場の冷凍平ケースの半面を、
十五夜プロモーションに転換。
冷凍食品は全品4割引き展開中。

この大胆さが良い。
「商売している」。
私はこの「商売している店、商売している売場」が好きだ。
しかも、秋分の日の9月24日に、
十五夜のプロモーションで大胆な商売をしている。

売り手の側からすると、販促である。
しかし、顧客はこういった店からの提案に、
実は気づかないままに、餓えている。

買い物とは、顧客にとって、味も素っ気もない行為である。
だからこそ店の側は、自分のお客さまに、
これでもかこれでもかと、
プロフェッショナルとしての情緒や風情を提供すべきである。

ヨークベニマルは、それをパートタイマー主体に展開している。

パートナーと呼ぶが、彼女たちが、
恐ろしいくらいに知識武装し、技術武装した上で、
情緒や風情を提供しつつ、
確かに「商売している」のである。

彼女たちの、仕事の動作と仕草をご覧いただきたい。

働く環境が整えられていること、
それを引き出す店長やマネジャーが存在すること。
人が成長する店と会社の風土があること。
このことこそ、ヨークベニマルの本質なのである。

＜結城義晴＞

“Good Monday!”そして秋分の日。

福田康夫新自民党総裁誕生、71歳。
麻生太郎候補善戦、67歳。
アラン・ドロンも来日中、71歳。

良くも悪くも自民党が立ち上がり、
良くも悪くも私たちの国は、新しい旅立ち。
新しいリーダーに、舵取りを委ねる。

アラン・ドロンの若さの秘訣は、
｢女性と付き合うこと｣だそうな。

新しい息吹を、取り込むことが、
国にも、人間にも、不可欠なのです。

そこで私も、[毎日更新宣言]から1ヵ月後の今日、
改めて、退任のご報告とご挨拶、そして[独立宣言]。

退任のご報告とご挨拶

謹啓
秋たけなわの候、
ますます御健勝のこととお喜び申し上げます。
平素は格別のお引き立てをいただき、厚く御礼申し上げます。

さて、このたび、私、結城義晴は、
株式会社商業界代表取締役社長を、
任期満了につき、退任いたしました。
平成8年に、私とともに取締役に就任し、以来、
労苦を共にしてまいりました小川寛取締役経営管理本部長も
退任いたします。
在任中は、皆様に多大なご支援、ご厚情を賜りました。
心より、御礼申し上げます。

私は、昭和52年、株式会社商業界に新卒として入社し、
30年間、在職いたしました。
『食品商業』と『販売革新』の編集長を都合13年、
取締役編集担当を6年、専務取締役編集統括を1年、
そして代表取締役社長を2期4年、
皆様のお力添えのもと、無事、職責を果たすことが出来ました。
心より感謝申し上げます。

思い返しますと、
専務取締役から代表取締役社長を拝命いたしました年にかけ、
日経ＢＰ社より『日経食品マーケット』が創刊され、
会社は大きな危機を迎えました。
『日経食品マーケット』は1年で休刊となりましたが、
その後も、小川取締役と二人三脚で、
会社の根本的な改革と再建に向けて、
さまざまな施策を行ってまいりました。

お蔭様でこの2年間、そして最後の年度も、
会社の業績は、計画予算を上回り、
代表取締役社長として、
一応の区切りがつけられたと自負しております。

本当に良い勉強をさせていただきました。
有難うございました。
株式会社商業界に対しまして、
これまでと変わらぬご支援とご厚情を賜りたいと存じます。
後任の代表取締役社長には、
昭和63年から平成8年まで同職を務められました
利波章良氏が就任されます。

なお、今後、私は、
株式会社商業界という場を通じて学ばせていただきました
知識や知恵、経験を、日本の商業の世界にお返しいたしたく、
活動してまいる所存でございます。

現在、鋭意、準備中でございますが、
当面は、小売流通業分野を中心に、
消費と経営の両サイドから、
諸問題の分析・解説、戦略・政策提案、
講演、執筆活動を行ってまいります。

今、30年目の折り返し地点に立つ。
そんな心境の中での独立であります。

今後の30年に向けて、
[日本商業の近代化から現代化]をテーマといたしまして、
微力ながら、そのことの推進に邁進してまいる所存であります。

商業界創始者・故倉本長治主幹が、
[日本商業の近代化]に、
多大な貢献を果たされたとするならば、
私はこれから、わずかでも、
[日本商業の現代化]に、
身を捧げなければならない、
そう考えております。

｢志定まれば、気盛んなり｣＜吉田松陰＞

引き続き、変わらぬお引き立てのほど、
よろしくお願い申し上げます。

謹白

平成19年9月24日
結城義晴拝