結城義晴のBlog[毎日更新宣言]
すべての知識商人にエブリデー・メッセージを発信します。

2007年10月31日(水曜日)

ヨドバシカメラでの買物から㈱ステップの「5つのノー」を連想した

ヨドバシカメラで買い物
ヨドバシカメラ横浜で、買物した。
携帯電話のカメラとパソコンをつなぐ
カードリーダーとSDカードを入手するためだ。
このブログをつくるために必要なツール。

若い店員の的確で丁寧な説明に、感心した。

あの商品のSKU数。
次々に開発される新製品。
その知識を集積しておくだけでも、
相当の教育と勉強が必要だ。

しかし逆に、ヨドバシカメラでも随分、
セルフサービスが進んだことを、強く実感した。
陳列の基礎技術も習得し、進化した。

よく知る顧客には、セルフサービスで対応する。
知らない顧客には、コンサルティングセールスをする。

そこでさらに、かつての「ステップ」という会社を思い出した。
パソコン販売のディスカウンターとして、名を馳せた企業だ。

ステップ社長・寺田由雄の唱えた
「5つのノー」
も有名になった。

5つのノーとは、
説明しない
展示しない、
交換しない、
解約しない、
無料サービスしない。

「ステップ」と寺田由雄は、
超のつくスピード成長を果たし、時代の寵児となった。
そして突然、倒産した。
「5つのノー」は、諸悪の根源のように排撃された。

パソコンが普及し始めたとき、
買いに来るのは、プロかオタクだった。
いや、寺田由雄のカスタマーだった。
寺田由雄の特定顧客だった。
だから、驚くほどの安値を出せば、
それで事足りたし、カスタマーは熱狂した。

「ステップ」は朝、10時に店を開け、
午後2時には売切れで、店を閉めた。

「5つのノー」でも、顧客は満足した。
寺田をヒーローのように信奉した。

しかし今、ヨドバシカメラは、
パソコン売場で、二つの売り方を組み合わせる
セルフサービスとコンサルティングセールス。

パソコンが想像もつかないほどに、大衆化を果たしたからだ。

大衆化の果てに生ずる現象は、
コモディティとノンコモディティの明確化・分化。

前者にはセルフサービスがふさわしい、
後者にはコンサルティングセールスが必要。

「ステップ」の倒産とともに、
「ノーサービスはやはりダメだ」となった。

しかし私は、この寺田由雄の「5つのノー」を完全否定しなかった。
経営の割り切り方のひとつとして、私はむしろ、好きだった。
「ステップ」の成長のなかで、「5つのノー」は確かに機能した。

「交換しない、解約しない」が成立するのは、一瞬である。
独占に近い売り手市場のときだけだ。

しかし、「説明しない」は、
コストコの隆盛を見れば、成立与件は十分にある。
ただし、サンプル陳列は現在のウォルマートのように徹底すべきだ。

「展示しない」は、
インターネット販売においては当たり前である。

「無料サービスしない」は、
実は商売の大原則である。
誤解しないで欲しいのだが、
「サービス」と呼んで、顧客に何らかのことを提供する場合は、
有料でなければならない。

こう考えると、
寺田由雄の「自分の顧客(カスタマー)」への「ノー」は今も、
コモディティ販売の中に、生きていることが分かる。

そして、私たちに、
コモディティが、カスタマーをつくることを教えてくれる。

寺田由雄に対して、私は次の言葉を贈った。

「成功は長期的には失敗の種子を内包している。
それが現実化するのは、
あらゆる原則には例外があることを、
成功が忘れさせるからだ」(高坂正堯)

<結城義晴>

2007年10月30日(火曜日)

松崎靖さんの地域新聞「虹の架け橋」に学ぶ

松崎靖さんから「虹の架け橋」が送られてきた。
虹の架け橋
松崎さんは、群馬県みどり市の大間々で、
洋品店「足利屋」とさくらもーるアスクを経営する。
その松崎さんが、毎月1日に発行する地域新聞「虹の架け橋」。

愛読者は多い。
私もその一人。

11月1日版で、147号。
12年以上も続けられている。

発行部数は、1万1000部で、
このうち1万部が新聞折込で配られる。

すなわち、チラシの一種ともいえる。

しかし、まったくチラシではない。

確かに、「新聞」である。

私はいつも、小学校のときの学級新聞を思い出して、
気持ちが温かくなる。

発行者・松崎靖の人柄と人間性が、にじみ出ている。

表面には、トップ記事と「小耳にはさんだいい話」という連載。
「世界一小さな足利屋トイレ美術館」という写真構成のコラム、
そして「靖ちゃん日記」という手書き文字のユーモア編集日記。

裏面には、「読者の架け橋」という地域イベントの紹介、
「郷土を美しくする会」のお知らせ、
松崎さんの奥様の「和子のウイッグレポート」という営業コラム、
さまざまな地元のニュースなどがある。

そして全体の6分の1くらいのスペースに、
控えめに、お薦め商品や定休日のお知らせなど、
チラシとしての本来の機能がある。

最新号の「小耳にはさんだいい話」は、
『非効率な会社がうまくいく理由』(中島セイジ著・フォレスト出版)から、
シャボン玉石けんの森田光徳社長の生き方に、
松崎さんが感動したエピソードが書かれている。

森田さんは、無添加石鹸づくりに33年をかけて、
今年9月17日、76歳でご逝去。

森田さんは学び続けることを、佐藤一斉の『言志四録』から引用した。
「少にして学べば、すなわち壮にして為すことあり。
壮にして学べば、すなわち老いて衰えず。
老にして学べば、すなわち死して朽ちず」

松崎さんは、私と同年の士。
いつも、私が学びたいと思うひと。
「虹の架け橋」からも、学ぶことばかり。

みなさんも、お客様とのコミュニケーションの「架け橋」。
地域とのネットワークの「架け橋」。
根本的に考え直しては?

松崎靖と足利屋の「虹の架け橋」。
ご覧いただきたい

<結城義晴>

2007年10月29日(月曜日)

ドラッカーと黒田節子と結城義晴の「マーケティング」

Everybody! Good Monday!

10月が終わります。
ご苦労様でした。

10月の後始末をして、
今週木曜日から始まる11月の前始末をする。

後始末は、手早く。
前始末は、丁寧に。

今週は、いいめぐり合わせです。
「後始末」兼「前始末」が出来る週。

今年、同じめぐり合わせの月は、3月でした。

さて、12月を視野に入れつつ、11月を展開する。
秋の終わりから、冬への過渡期。
暮らしと生きる気分の変化のとき。
変化のときこそ、商人の美しい知恵比べのとき。

だから11月は、マーケティング度数の強い月となる。
2月、5月、8月なども同じ。
晩秋&初冬をはじめとして、
「晩」と「初」が重なる時期はいつも、そんな時です。

組織や店をマーケティング・マインドにあふれさせる。
その、乗りで、年末まで一気に駆け抜ける。

では、マーケティングとは何か。

例によって、ピーター・ドラッカー教授。
マネジメントの歴史的権威が説く。
「マーケティングとは、
サービスの受け手の側に立つことである」

マーケティング・コンサルタントの黒田節子さんの説。
「マーケティングとは、
市場(market)を動かす(ing) ことである」

自分の顧客。一人ひとりのお客様。
その顧客の集まりが、自分のマーケット。

だから、結城義晴。
「マーケティングとは、
自分のお客様(カスタマー)の側に立って、
そのひとかたまりの顧客の暮らしを変え、
ひとかたまりの顧客の心を揺さぶることである」

11月は、そんな月です。

頑張れ!!

Everybody! Good Monday!

2007年10月28日(日曜日)

ジジ、ごろり [日曜版]

ジジごろり1
いつも
寝ています。

寝る。寝る。寝る。
そして起きる。

食べる。
出す(二種類です)。

見る。

歩く。
たまに、走る。
ほんのたまに、跳ぶ。

遊ぶ(遊んでもらう? 遊んであげる?)。

また寝る。

この繰り返し。

これが、ライフスタイル。
これが、猫の人生、「猫生」。

人間は、
違うこと、
するんですか?

面白いですか?
意味あるんですか?

ジジごろり2
ボクの寝方。
上向き。

これが、
ラクなんです。

廊下は、
冷たくて、気持ちいい。
ジジごろり3
ウラメシヤ、では
ありません。
じじごろり4足、あります。

ジジごろり5
とにかく
これが
好きなんです。

目は開けています。
上を見ています。
じっとしています。

もしかしたら、
これが、
「考える」ということ
なのかもしれません。
<『ジジの気分』(未刊)より>

2007年10月27日(土曜日)

朝起きの店に福来る

宮川朝市。

岐阜県高山市。
市内中心を流れる宮川沿い。
鍛冶橋から弥生橋までの350mに60店の露店。
朝、6時から正午まで。

高山市には、もうひとつ朝市がある。
陣屋朝市。
こちらは、飛弾の政治の中心であった高山陣屋前で開催。

宮川朝市には、観光客だけでなく、
地元の旅館の板前や飲食店の主人なども買いに来る。
もちろん近隣の主婦客も訪れる。

ガイドブックには「市民の台所」とある。

野菜、果物、漬物、菓子、花き、玩具から、
名産品、特産品、民芸品まで。

宮川朝市と陣屋朝市があるからか、
飛弾地方では、朝市が盛んである。
各地に、さまざまな規模の朝市が開かれる。
創造してみると、面白い。
高山は、朝起きの町なのだ。
ここに来ると、外来者まで朝起きになる。

朝には、何かがある。
私は、そう思う。
新鮮なエネルギーが充満している。
斬新なアイデアの気運に満ちている。
発想転換の気分が溢れている。

湾岸戦争の統合参謀本部議長で、
後にアメリカ合衆国国務長官となった
コリン・ルーサー・パウエルが言った言葉。

「難しいことは、朝、決める」

宮川朝市の中にいて、
そんなことを考えた。
風邪気味の体調ではあるけれど、
元気が出てきた。

だから、今日の結論。
「朝起きの店には、福来る」

どうやら、朝と商業は切っても切り離せない関係にあるようだ。
朝にひとつピークをもつ店は、強い。
客には買う気が、店には売る気が、横溢としているからだ。

そういえば、私がよく使う標語でも、
朝は重要な役を果たす。

朝に希望、
昼に努力、
夕に感謝。
〈結城義晴〉

2007年10月26日(金曜日)

古いルールを廃棄処分しよう

お約束をつくろう。
月曜日に提案した。

自分でつくるお約束。
お客様とのお約束。

美しい知恵によるお約束。

三方良しのお約束。

買い手良し。
売り手良し。
世間良し。

あなた良し。
わたし良し。
天も良し。

お約束を掲げる。
お約束を実行する。
お約束を徹底する。

すなわち、
厳密に、
詳細に、
継続する。

絶対に不正はなくなる。
お客様は喜んでくださる。
みんなやる気を出す。

しかし、このお約束、
会社の大方針に
沿っていなければならない。
自分が確信していなければならない。
仲間も納得していなければならない。

かつて関西スーパーが盛んに使った[決め事]という概念。
オーケーが現在、店内に掲示する公約。
ブーメランの法則のスーパークィンのお約束。

良い企業の、
良い店の、
良い時期には、
必ず、マグマのように地表に出てくるお約束。

しかし、組織腐敗のメカニズムがある。
組織は年数が経つと、腐る。
規模が大きくなると、腐る。

いや、正しくは、
腐りやすくなる。

組織の腐敗傾向という。

この組織腐敗の傾向をもたらすメカニズムのひとつが、
[ルールの複雑怪奇化]である。
一橋大学大学院教授の沼上幹さんの『組織戦略の考え方』にある。

古いルールや手続き、決め事、お約束は、
廃棄処分にしなければならない。
その上で、新しいルールや手続き、決め事、お約束をつくる。
これが、大切だ。

ルールの新陳代謝である。

古いルールや仕組みをそのまま残しつつ、
新しいルールや仕組みが、
追加的に付け加えられることが多い。

油断していると、ほとんど、これになる。
それが、長い間に積み重ねられる。
すると、ルールは複雑化してくる。

単なる複雑化を超えて、
複雑怪奇化してくる。
その複雑怪奇化に、組織内の人間は気づかない。

古いルールの迂回方法が発達する。
抜け道や裏技が開発される。
これらを開発できる人間が評価されたりする。

当人は、
会社のため、
組織のため、
仲間のために、
やっていると勘違いしている。

しかし、時に、気が弛む。
ほんの少し、自分のために抜け道や裏技を使う。
仲間にも薦める。

そのうちの数%が、深刻な不正へとつながる。

不正や不具合のいくつかが、公になると、
再発を防ぐ新たなルールがつくられる。
それにもまた、迂回方法、抜け道、裏技が生まれる。

ますます複雑怪奇化してくる。

だから、結論。

長い間に新陳代謝を失った、
古いルールを破壊せよ。
古い仕組みを改めよ。
古いお約束は引っ込めよ。

その上で、新たなお約束をつくろう。

それがトップやリーダーの仕事だ。

組織腐敗を防止するために、必要なのは新陳代謝である。

新陳代謝を阻止しようという反作用が起こることも、心しておかねばならない。

念のために。

〈結城義晴〉

2007年10月25日(木曜日)

日経BP・ホーム出版合併は損保・生保統合を意味する!

日経BPと日経ホーム出版社が合併する。
2008年7月1日。
日経BPとホームの合併記事

私も出版人の端くれ、
ある意味、歴史的な出来事だと思う。

日経BPは、ビジネス・パブリケーションを担当する。
日経ホーム出版社は、コンシューマー・パブリケーションを受け持つ。

前者は、ビジネス読者対象。
後者は、一般読者対応。

前者は、『日経ビジネス』や『日経アソシエ』を持つ。
『日経レストラン』も前者。
後者は、『日経トレンディ』など。

前者は、約年商550億円。
後者は、約70億円。
だから存続会社は、日経BPと称する。

私はこれらを保険会社にたとえる。

前者は、損害保険。
後者は、生命保険。

今回の合併は、
いわば損保と生保の統合を意味する。

出版においても損保的な媒体と生保的な媒体の垣根がなくなってきた、
あるいは壁が低くなってきた。
それが、第1の理由にして、
マクロに捉えた市場環境における理由である。

しかし、大きな要因は、出版業界の構造不況にある。

日本のパブリケーション・ビジネスは、1996年をピークとしている。
業界年商、2兆6563億円。
私が、商業界で取締役に就任した年である。

私は、『食品商業』の編集長として、絶好調の時期であった。

その後、日本の出版界は、シュリンクし続ける。
2兆1525億円と、この10年間で、18.97%の減少。

とりわけ月刊誌や週刊誌という雑誌部門はひどかった。
だから企業として、利益をより多く出すために合併し、
不採算の構造をリストラする。

これが、今回の日経グループ内の「損保と生保の合併」の第2の理由。

第3の理由は、雑誌の流通チャネルの変貌。
ホームは、取次⇒書店という既存の流通チャネルを通した販売方法。
BPは、それを通さずに読者に届ける直販方式。
つまり問屋・小売店無用論に基づく。

書店が潰れている。
出版の販売アウトレットが消失している。
だから売れなくなっている。

雑誌においても、書籍においても、流通チャネルが激変しているのだ。

そして、第4の理由が、インターネットの急速な普及。
特に雑誌を買って、読む読者が減って、
インターネットに移っているのだ。
だから新日経BP社は、『日経トレンディネット』を開設した。

私は、2002年から2003年にかけて、
日経BP社と、正面から闘った経験を持つ。

同社が、商業界のドル箱『食品商業』に対して、
競合を仕掛けてきたのだ。
『日経食品マーケット』という名の月刊誌の創刊であった。

私は、専務取締役として、陣頭指揮に立った。
そして闘いつつ、代表取締役社長に就任した。

みんな良く闘ってくれた。

1年後、『日経食品マーケット』は休刊した。
出版業界では、店舗閉鎖を意味する。

その日経BPの、日経ホーム出版社との合併。
出版における「損保と生保の統合」。

時代は、大きく変わっている。
私が、自分の人生において深く関わった
出版業においても、
商業においても。

<結城義晴>

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