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朝から雨の｢雛祭り｣の日。

その雨の中を、
有楽町の東京国際フォーラムへ。

今日はホールAの大会議場で、
｢OICグループビジョン2026｣

OICグループは、
㈱ロピアを中核企業として、
㈱スーパーバリュ、㈱アキダイなどの小売企業、
利恵産業改めDeRie Foods㈱を始め、
㈱丸越醸造や日本マイセラ㈱などの製造業や商社、
道場六三郎事務所などの外食業などなど、
50社が参画する食品特化企業グループとなった。

それらの経営幹部や社員、
ロピアのチーフ以上の社員など、
全国から1500名ほどが参加した。

大久保恒夫さん。
3月1日にロピアの社長に就任したばかり。

午前11時にスタート。

高木勇輔OICグループ代表の挨拶。
いつものように淡々と語ってよかった。

それから大久保新社長が、
ロピアの経営方針を発表。

さらに2月末に終わったばかりの2025年業績と、
2026年の経営計画が発表される。

浜野仁志取締役前経営戦略本部長と、
後任の山田将一取締役経営戦略本部長が、
それぞれ自分のやり方で発表した。

プレゼンテーションも、
とんがり★こだわり。
それぞれの個性が許される。
それを求められるし、楽しむ。

これもポジショニング戦略だ。

その後はグループ会社の紹介クイズ、
部長たちのパネルディスカッションなどが、
次々に披露されていく。

中でも異色のイベントが、
ボディビルダーの雛祭りコンテスト。

高木代表が俳優の金子賢さんと親しい。
そこでこの企画が実現した。

金子さんは、
ボディビルダーとしても活躍している。
主催するボディコンテストが、
｢Summer Style Award(サマスタ)」
さらにNABBA JAPANのCEOを務めている。
その啓もう活動を兼ねて、
この場で特別にコンテストが企画された。

会場のネット投票でベスト3が選ばれ、
大いに盛り上がった。

その後、「IDEAコンテスト｣の表彰式など、
イベントは続く。

そして最後は結城義晴の激励講演。

2015年3月4日に、
ロピアの経営方針発表会が開かれた。
このときから私は記念講演をしている。
当時は年商700億2500万円だった。

それから11年で10倍ほどに成長した。

今年も1月と2月に、
ニューヨーク研修を行った。

これも2015年に始まった研修だ。
コロナ禍中の2021年と22年は中止したが、
毎年1月と2月に開催している。

今年は1月に第1団、2月に第2･3団を引率して、
グループ会社から140名ほどが参加した。

さらに今年は4月に第4･5団が計画されている。

2月25日には、
OICグループの経営者育成塾で講義した。
｢社長100人プロジェクト｣の最終講座。

生成AIの活用をお薦めした。

それから柳井正さんとの会話。
｢膨張｣ではなく、｢成長｣でなければならない。
そのためにOICグループに必要なこと。

最後に現場の一人ひとりに、
徹底してもらいたいこと。
｢ホッケースティックの関係｣を説明した。

そして主題は｢自ら、変われ。」
自分が変わらなければ、
仲間を変えることはできない。

自分が変わらなければ、
職場を変えることはできない。

自分が変わらなければ、
会社を変えることはできない。

トップも幹部も、
部長も店長もチーフも、
自ら、変われ。

アメリカの研修でも国内の研修でも、
私が最後に求めること。

私自身もまだまだ、
自ら、変わろうと思っている。

締めのあいさつは内田貴之さん。
OICグループ取締役経営企画部長。
スーパーバリュー社長として、
黒字化を成し遂げて、
本部に戻ってきた。

OICグループの成長戦略について語り、
皆を鼓舞した。

いい話だった。

最後は幹部の皆さんと写真。
内田さんと福島道夫取締役。

右から井上裕一ロピア九州営業本部長と、
柴田昇中国営業本部長。

柴田さんの後任となった
佐藤博和中部営業本部長(右)。

そして浜野仁志さん。
スーパーバリュー社長に就任。
前社長の内田さんと並んで、
｢I♥SV｣のTシャツを見せてくれた。
SVはもちろん｢スーパーバリュー」

わたしも加わって3人でポーズ。

午前11時から午後5時半まで。
業績報告と経営方針発表、そして講演。
長い長いイベントだった。

自分の出番は30分だったが、
ひどく疲れた。

それでも若い人たちに、
私の考えを伝えることは、
とてもやりがいがある。
私のライフワークだ。

知識商人の養成である。

その知識商人たちが、
商業の現代化を果たしてくれる。

柳井正さんも言っていた。
｢チェーンストアは、
産業を変えなければならない」

OICもロピアも、
産業を変える気概をもって、
仕事に邁進してほしい。

もちろんすべてのチェーンストアが、
それを果たしてほしいと思う。

｢来る者拒まず、
去る者追わず」

私は倉本長治と同じ考え方で、
長治の｢近代化｣の次の、
｢現代化｣に貢献したい。

〈結城義晴〉

Everybody! Good Monday!!
[2025vol⑨]

2026年第10週。
3月第1週。

月刊商人舎3月号の入稿。
全員で頑張って、
4本の原稿を仕上げた。

みんな、立派だ。

もう少し、互いの仕事に干渉し合おう。

さて日経新聞電子版。
日経MJの記事が掲載された。
｢スーパー売却の決断､栃木ヤオハン」

栃木県の㈱八百半フードセンター。
片柳伸一相談役登場。
私より2つ年下の71歳。

率直に語っている。

1976年、くろさきスーパー入社。
78年、八百半フードセンター入社、常務。
93年、父・片柳定夫氏から引き継いで、
2代目社長に就任。
25年相談役。

ローカルチェーンの切実な問題に、
ストレートに答えている。

八百半フードセンターは昨2025年10月、
クリエイトSDホールディングスの子会社になった。

店名は｢ヤオハン｣。

片柳相談役。
｢年商が小さなスーパーは
軒並み苦戦しているが、
青果物や惣菜が強いなど
特徴のある会社は繁盛している」

｢『魚を買うなら絶対にあそこの店』など、
消費者の使い分けで支持を受け、
どれだけついで買いをしてもらえるかだ」

これはマーチャンダイジングにおける、
ポジショニングである。

｢中途半端だと厳しい｣
これがアンダーポジショニング。

製品やサービスが十分に差別化されておらず、
顧客にその特長や利点が伝わらない状態。

｢栃木にも県外から大手が
次々と攻め込んできている」

埼玉県に本部を置く、
ヤオコー、ベルク、マミーマート。
群馬県のベイシア。

｢1960年代は県内に
地場スーパーが20数社あったが、
いま自立経営は数社」

全国的な傾向であるし、
アメリカの30年前の大潮流と同じだ。

｢道の駅の台頭で、
地元野菜の優位性も薄れてきた」

｢大型のスーパーセンターでは、
食品や医薬品のまとめ買いができる。
しかし高齢者が車で訪れ、
広い店内を歩き回るのは大変だ」

これはベイシアスーパーセンターのこと。

｢近くの食品スーパーで購入できれば利便性は高い」

ドラッグストア企業の傘下に入れば、
｢化粧品で若年層を取り込める。
ローコストオペレーションや仕入れも学び、
成長できると感じた」

｢クリエイトSDは神奈川に集中出店し、
健康産業で介護事業なども手がける」

｢ヤオハンの生鮮・惣菜で相乗効果を出せて、
単独では難しかった出店も拡大できるだろう」

最後に、
中小スーパーマーケット経営者への助言。

｢私もなんとか自力で
頑張りたいという思いが強かった」

｢自分の代では終わらせられない、
と考える経営者は多いが、
成長が難しい場合、
法人と屋号が残れば問題はないと思う」

ホールディングカンパニー制を採用しているならば、
その子会社になれば法人と屋号は残る。

｢最も大事なのは、
地域の消費者と雇用を
守り続けること。
決断は早ければ早い方がいい」

栃木県にはもうひとつ、
㈱ヤオハンという企業がある。
売上高70億円のスーパーマーケットで、
栃木県南部の栃木市を中心に9店舗を展開する。

2023年6月に、
㈱リオン･ドール コーポレーションの完全子会社となった。

ともにCGCジャパンの加盟企業で、
リオン･ドールはもちろん、
ヤオハンの従業員の雇用を継続している。

M&Aを積極的に展開するチェーンがある。
ドラッグストアでは、
クスリのアオキホールディングスや、
クリエイトSDホールディングス。

スーパーマーケットでは、
ヤオコーのブルーゾーンホールディングス。

ライフコーポレーションも、
｢経営企画部｣内にM&A対応チームを発足させた。

もちろんイオンはずっと、
経営統合を進めている。

コーネル大学のエドワード・マクラフリン教授。
｢森の中の二人の男と熊の話」

森の中を二人の男が歩いていた。

そこへ熊が出てきた。
一人の男が、叫んだ。
｢早く逃げよう｣

もう一人は、言った。
｢君より早く逃げさえすればいい」　　

熊とは、ウォルマート。
ふたりの男は、ローカルチェーンの経営者。

アメリカでは20年も前から、
こんなジョークが交わされていた。

君より先に良い会社に逃げ込む。

そんな現象が日本にも起こってきた。

私も片柳さんの考え方に賛意を示したい。
｢最も大事なのは、
地域の消費者と雇用を
守り続けること」

そのまえにポジショニング戦略を考えてみよう。
自分らしさの立ち位置を追究する。

それがかなわないならば、
良い会社のグループに入ろう。

良い会社の傘下に入れば、
良い会社になる可能性が高まる。

そして良い会社が増える。

それは社会的に見て、
良いことだ。

ただし良い会社の定義はいろいろあるし、
それぞれでよろしい。

私はドラッカー主義を貫く企業が、
良い会社だと思う。

それを選ぶのが今、
リーダーの役目となる。

では、みなさん、今週も、
良い会社になろう。

Good Monday!  

〈結城義晴〉

生三月は突然、
やってきます♫

大学時代の1年先輩のよしあきらさんが、
作詞作曲した歌。

3月1日にはなぜか、
いつも口づさむ。

急に青いインクで
歌を書きたくなります♫

三拍子のワルツの曲だった。

その3月になった。
日曜日。

ロンドンから娘が帰ってきた。
1週間ほど滞在する。

元気に仕事をしているようで、
ちょっと安心した。

家のそばには、
セインズベリーの小型店がある。
｢ローカル｣

便利なエクスプレスストアだ。

マークス＆スペンサーの改装店舗にも、
行ってみたそうだ。

イギリスはスーパーマーケットの国だ。
最大の小売業がテスコ(Tesco)。
スーパーマーケットチェーン。
27.9％のシェアを持つ。

第2位が セインズベリー(Sainsbury’s)。
シェアは15.2%。

第3位がアマゾンUK。

第4位がアズダ(Asda)。
ウォルマートの傘下にあったが、
ウォルマートは撤退した。
12.5%のシェア。

そこに第5位アルディ(Aldi)と、
第8位リドル(Lidl)が参入して、
急速にシェアを伸ばしている。

アルディが11.0%、
リドルが7.8%。

ドイツのボックスストア二強が、
イギリスの市場を荒らしまわっている。

アルディに続いて6位はモリソンズ(Morrisons)、
第7位にマークス＆スペンサー(Ｍarks & Spencer)。

Ｍ&Sは1978年の8月に、
業務提携した。
M&SのPB｢セントマイケル｣を、
ダイエーが独占販売契約した。

ダイエーは高品質PBへ転換する時期だった。
M&Sは世界的に評価される高品質PBの先駆者で、
アメリカのチェーンストアとは一線を画していた。

だから最適の学習相手だった。

ダイエーの幹部やバイヤーがM&Sを訪問し、
さまざまな資料を貰い、
現場、現物でノウハウを吸収した。

私もダイエーでセントマイケルのバッグを買った。
いかにも英国らしいチェック柄のデザインで、
簡素な造りだったし、安かった。

それを毎日資料を入れて、
会社や取材に持って行った。

そしていつの間にか使わなくなった。
日本人には合わなかったのだと思う。

さて日経新聞夕刊｢あすへの話題｣
狂言師の野村萬斎さんのエッセイ。

｢宗論｣

｢自身や自国の『ファースト』が声高に響く世の中と、
極めてグローバリズム的な五輪が開催される世の中が、
共存する現在」

｢とは言え、五輪において各選手は、
自身と自国のプライドをかけて勝負に挑む」

｢試合というまさに『試し合う』ことによって、
相互理解が深まり、尊重し合える絆を生む」

｢勝負はついても貶(おとし)めることはしない。
互いの健闘を讃(たた)え合える関係は美しい」

ラグビーではそれを、
｢ノーサイド｣と呼ぶ。

そこで狂言が出てくる。
｢宗論(しゅうろん)｣という作品。

｢中世には新興宗教だった浄土宗と法華宗の僧侶が、
修行の帰りに道連れになる」

｢仲良く旅をするが束(つか)の間、
互いの宗派の違いに気付いて喧嘩になる」

｢殊に情強(じょうこわ)者と評される法華僧は、
浄土僧を毛嫌いし離れようとするが、
浄土僧は執拗に絡みつく」

ここからが面白い。

｢陳腐な宗論にも及び、
互いの宗旨を揶揄(やゆ)して
イジり合うが決着はつかず、
最後は肉弾戦とばかりに
踊念仏対踊題目になり、
繰り返し唱えるうちに互いに
『南無阿弥陀仏』と『南無妙法蓮華経』を、
取り違える」

愉快な2人はそこでハタと悟りを開く。
｢元々の本質は変わらない。
法華も弥陀も隔たりは無い筈だと」

｢2人は悟ってまた同道するのである」

狂言の常でこういった悟りの状況では、
陳腐な言葉を並べるよりも、
謡(うたい)の調和によって2人の和解を示す。

｢その方が観客の感性に訴えて
観客の腑(ふ)に落ちるのだ」

｢謡の後、2人は映画のエンドロールが
無言で流れるかのような静寂の中、
橋掛りを通って幕に消えて行くのだ」

人間の修行は果てしない。

｢命には終わりあり、
能には果てあるべからず」

｢世阿弥も仰せである」

いい話だ。

キリスト教徒とユダヤ教徒。
そしてイスラム教徒。

アメリカ人とイスラエル人と、
イラン人。

いずれの宗教も旧約聖書を原点としている。

浄土宗と法華宗の僧侶のように、
隔たりは無い筈だと悟ることはできないか。

｢南無阿弥陀仏｣と｢南無妙法蓮華経｣
取り違えても仏の道に変わりはないのだ。

〈結城義晴〉