小売サービス業のためのナレッジサイト

なでしこジャパンが快挙。
私、深夜のテレビを見ていた。

女子サッカー国際大会アルガルベ・カップ。
ポルトガルで開催されているが、
日本女子代表チームは、
世界ランキング第1位のアメリカを1対0で破った。
アメリカに勝利したのは、実は初めてだという。

昨年のワールドカップでの優勝は、
決勝でアメリカと引き分け、
ペナルティキック合戦で辛くも勝利。
これは公式記録では、引き分けとなる。

だから初の米国戦勝利。

男子で言えば、
ブラジルに勝つようなもの。
すごいことだ。

明日7日の決勝戦で、
なでしこはドイツと闘う。

古い話で恐縮だが、
日本のバーレーボールも、
初めは女子が世界第一となった。
東京オリンピックの「東洋の魔女」。
そのあと男子が松平康隆監督のもと、
ジャパン・テクノロジーを開発し、
世界トップに立った。

サッカーは奥が深いから、
男子がすぐにトップにはなりはしないが、
それでも女子に引っ張られて男子が躍動する。

今日の日経新聞一面の記事に見出しが躍る。
「スーパーや百貨店、
運営の正社員は女性のみ」

セブン＆アイ・ホールディングスの試み。
拍手を送りたいし、成功を祈りたい。

セブン＆アイは4月から、
「正社員をすべて女性にした店舗の運営」を始める。
業態ごとに1店ずつ、あるいは1エリアを選び、
女性だけの運営を実験する。

総合スーパーのイトーヨーカドー高砂店（東京・葛飾）、
食品スーパーマーケットのヨークベニマル片平店（福島県郡山市）、
レストランのデニーズ相模大野南口店（相模原市）、
さらに百貨店の西武所沢店（埼玉県所沢市）は、
約100人の女性正社員を配置。

コンビニエンスストアのセブン-イレブンは、
東京西部の一部地域のスーパーバイザーを全員女性にする。

西武所沢店の場合、
現在、100人の正社員のうち女性は40人弱。
60人強の男性を他店などに転勤させ、
ほぼ同数の女性を異動させる。

イトーヨーカドー高砂店は、現在、
8人の女性正社員が働くが、
34人全員を女性にする。

セブン＆アイ・グループ主要企業の正社員数は、
約2万8000人。
そのうち女性は約3割。

しかし近年の採用は、
男女比をほぼ同じにしている。

従って、男性中心のオペレーションは、
やがて、行き詰る。
記事には、「子供を持つ女性の働き方など課題を洗い出して改善策を検討」とある。
このあと「活用につなげる」とするが、
「女性活用」と考えているとしたら、間違い。

セブン＆アイの人事部がそんな表現を使うわけはないだろうから、
記者の言葉だろうか。

「ダイバーシティ・マネジメント」という考え方がある。
英語でDiversity Management。
Diversityとは「多様性」のこと。
企業組織の中にある人間の「多様性」や「差異性・違い」を、
競争力の源とするような組織文化、組織制度をつくること。

この時、マイノリティ(少数派)を重視する。

小売業・サービス業の女性社員や女性パートタイマーは、
現実的にはマイノリティではないが、
マイノリティのように処遇されてきた。

セブン＆アイの試みは、
考えてみると至極当たり前のことだが、
小売業・サービス業にとって、
ダイバーシティ・マネジメントでもあるし、
死活問題でもある。

成功を祈りたい。

さて台湾小売業の続きだが、
スーパーマーケット第1位の全聯福利中心は、
現時点で608店舗のネットワークを敷く。
その全店長が女性だという。

特別助理の初貴民さんは言う。
「台湾では女性の方がよく働く」

日本でも沖縄の女性は働き者。
だから沖縄の企業には女性幹部や女性ミドルマネジメントが多い。
南の島国は、女性優位？

その台湾の経済成長率。
2001年度は前年比-1.65だったが、
2002年度からプラスに転じ、5.26％増、
2003年度3.67％、2004年度6.19％、
2005年度4.70％、2006年度5.44％、
2007年度5.98％、2008年度0.73％。
ここまで伸び続けた。
しかし2009年度-1.93%。
世界的な金融破たんの影響。

それでも2010年度はプラス9.98％、
2011年度は約5％増。

日本よりも成長率は高い。

2010年度の業態別の年商。
百貨店 2511億台湾元、 前年比8.26％プラス。
以下、 ハイパーマーケット 1568億元、5.89％、
スーパーマーケット 1334億元、5.31％、
コンビニ 2304億元、8.66％、
その他  1451億元、5.67％、
そして合計9168億元、7.1％。
＜ジェトロ調査＞

1台湾元は3円と考えて、
合計は約3兆円。

この中で食品スーパーマーケットの企業別売上高。
こちらは2009年度。
(単位：億台湾元、％)
全聯福利中心が500億元、前年比19.05%、
惠康百貨が175億元、9.38%、
松青商業51億元、マイナス7.86%、
台灣楓康超市(店名Taiwan Fresh)37億元、1.69%。
美廉社(Smart)26億元、4.00%。
これは台湾連鎖暨加盟協會調査。

全聯がマーケットリーダー、
惠康百貨がマーケット・チャレンジャー。
あとはマーケット・フォロワー。
つまり「複占」状態。

店数は2011年度で、
全聯福利中心572店、
惠康百貨286店、
松青商業(MATSUSEI)81店、
台灣楓康超市41店、
そして美廉社212店。

売上げと比較すると、
美廉社はスーパーレットだと推測できる。

マーケット・リーダーの全聯の店を見よう。
こちらは初さんにご案内いただいた。

608店のうち生鮮食品を持つのは約350店。
グロサリーストアを急ピッチにスーパーマーケットに改装中。

その入り口の青果部門。

品目数は少ないが、
鮮度レベル、管理状態は、
台湾で第一。

主通路にパイナップルとマンゴーの島陳列。

青果部門にはバックヤードがあって、
作業中。

生鮮部門はワンウェイコントロール。

精肉部門も管理状態が極めて高い。

品目数は超売れ筋に絞り込まれているが、
すべてセンターパック。

精肉・鮮魚はセントラル化している。

台湾は「伝統市場」が強い。
日本の公設市場と全く同じ。

生鮮食品はいまだ、伝統市場で売られ、買われている。

だから現時点では、
スーパーマーケットといっても、
生鮮はサブ的な核部門。
全聯でも売り上げ構成比は10％ほど。

だからセンター方式が効率的。

日配品は日本と変わらない多段什器。

右手の冷凍食品はリーチインケース。

菓子売り場も陳列状態、管理状態が良い。

全聯はグロサリーストアなのだ。

非食品の売り場。
伝統市場などと比較すると各段に
そして台湾の他の小売業と比べても、
オペレーションと管理状態は一頭地を抜いている。

その全聯のグロサリーや日配品、冷凍食品もすべて、
「売上げ仕入れ方式」である。

つまりリスクがない。
これが全聯の成長の原動力でもある。

日本人顧問・石橋敬三さんの指導で、
2階のバックヤードに惣菜部門の実験場が設けられている。

来週にも全聯に惣菜売り場が登場する。

さて、スーパーマーケットの二番手の惠康百貨。
二つのフォーマットを持つ。
第1がWellcome。

この企業はシンガポール資本の牛乳国際社。
1987年12月に台湾に恵康百貨股份有限公司を設立。
頂好Wellcomeは小型グロサリーストア。
これが286店舗で主力。

もうひとつがJasons Market Place。
こちらは2003年から始めたアップグレードなスーパーマーケット。
台湾では北部を中心に、中部と南部で合計7店舗。

私たちが訪れたのは台北101。

高さ509.2m、地上101階、地下5階の超高層ビル。
2004年12月31日オープンで、当時は世界最高層ビルだった。

その地下1階にスーパーマーケットがある。
Jasons Market Place。

横浜みなとみらいのランドマークタワーに、
スーパーマーケットがあるようなもの。
あるいは新丸ビルの明治屋ストアか。

青果部門も高級感があふれている。

全聯と比べると品目も多い。

しかし残念ながら鮮度は悪いし、高い。
つまり売れていない。

精肉はヨーロッパ式の対面売り場。

床も什器も照明も、
高級感があふれていて、
百貨店の売り場のよう。

冷蔵ケースの日配品。

惣菜も対面方式。
しかし作業場から異臭が漂う。

ワイン売り場はショップ化されていて、
品揃えも充実。

グロサリー売り場。
奥にヘルス＆ビューティのコーナーがある。

オーガニックの品ぞろえも先進的で、
プライベートブランドも開発されている。

ただし店づくりはワンウェイコントロールで、
最後にグロサリー売り場を通らないとレジにたどり着かない。

高級スーパーマーケットの顧客はどの国にも存在する。
外国人、富裕層、一部の若いセレブ、観光客。

しかしマーケットは本当に限られている。
だからこの店、売れていない。

もうひとつ高級スーパーマーケットを紹介しよう。
太平洋そごう百貨店。

その地下食品フロアの半分を占める。
シティ・スーパー。

香港資本のスーパーマーケットを誘致してきた。

チーズ売場もあって、
対面ケースで売られている。

床はウッディ・タイプで洗練されている。
ワインが充実。

シティ・スーパーの反対側には
ディン・タイ・フォンのショップ。

台湾の中華料理店で、小龍包が有名。
その中華まんや肉まんを小売りするショップ。

百貨店の地下食品売り場や高級ショッピングセンターに、
超高級スーパーマーケットがある。

これはどんな国でも同じこと。

しかし一般大衆は伝統市場で「内食材料」を買う。

これも昭和30年代、40年代、50年代の日本と同じ。
しかし日本では公設市場を、
スーパーマーケットが駆逐していった。

全聯はこの日本の歴史を学んでいる。
だから生鮮食品を積極導入する。
それも大衆的な商品。

渥美俊一先生の口癖。
エブリデー・グッズとエブリボディ・グッズ。

全聯にはその視野がある。

しかも女性店長が600人もいる。

昭和の時代と平成の今を、
混在としているのが現在の台湾である。

「後発の優位性」と「後進の先進性」。
台湾は、中国と比べると、
後発や後進とは言えないが、
日本に対してはそう評価してもいいだろう。

しかしそこの優位性があり、先進性がある。

初貴民さんと話していて、
そんなことを強く感じたものだ。

＜結城義晴＞

Everybody! Good Monday!
[vol10]

2012年第10週。
3月第2週。

もう10週間も経ったのか。
そう感じる。

光陰矢のごとし。

今週末の日曜日は3月11日。
「もう10週間か」と感じると同時に、
「もう1年か」とも思う。

あれから1年、
何ができたのだろう。

だから今月の商人舎標語は、
「ひとつずつ、
すこしずつ、
いっぽずつ」

「何ができたのだろう」よりも、
「いっぽずつ進んできた」。

その方が気分がいい。
その方が明日に向かっている。
その方が絶対に成果が上がる。

急がば回れ。

さて今週は、
日曜日に向けて、
スピードを上げる。

11日には慰霊祭や追悼式が、
各地で行われる。

私たちも、
心から哀悼の意を表し、
ご冥福を祈ろう。

そしてそのために行動しよう。

ひな祭りが終わったら、
この3月11日を目指し、
さらに商売上は、
3月20日の春分の日に山が来る。

春分の日は彼岸の中日。
3日前の17日(土曜日)が彼岸の入り、
3日後の23日(金曜日)が彼岸の明け。
この1週間は、
まことに日本的だが、
ご先祖様の霊を供養する仏事が行われる。

東日本大震災後1年の今年は、
特にそれが強調される。

今週はその直前の準備期間。
世間がそのトレンドとなる。
これは十分に認識しておかねばならない。

今日は北海道・東北を除いて雨模様だが、
雨がなければ花粉が飛ぶ。

花粉症真っただ中。

「春は大好き。
花粉症さえなければ」
商人舎編集スタッフの鈴木綾子さんも、
そんなことをつぶやいている。

さてこのホームページの巻頭に二つのバナー。
①「商人舎ミドルマネジメント研修会」
②「商人舎USA視察研修会ベーシック・コース」

どちらも5月の開催。
まずアメリカ研修が、
5月10日から16日の5泊7日間。
ラスベガスに居座って、原理原則、基礎基本を学ぶ。

昨年は90名の参加があったが、
さらに内容充実、イノベーションを図って、
これ以上ない「自ら変われ!」を実現させる。

ミドルマネジメント研修会は、
5月29日から31日の2泊3日間。

こちらは東京での濃密な短期集中合宿。
会社の根幹を形成するミドルマネジメントを、
「自ら考えて動く知識商人」。
それを志向する人財の養成が目的。

先週、商人舎ファミリーの企業トップの皆さんを中心に、
ダイレクトメールをお送りした。

お申し込みはお早めに。

それから、3月1日に、
『月刊商人舎』を発送した。

毎月1回、1日に発行している。
この「結城義晴のブログ[毎日更新宣言]のレビュー版」だが、
たいへんご好評を博している。

さて、台湾旅行のご報告のつづき。
立教大学大学院ビジネスデザイン研究科は、
社会人大学院、いわゆるMBA。
Master of Business Administration。
経営学修士課程。

その結城ゼミには、
小売流通・サービス業の人間が入ってくる。

3年前の第1期生には、
イオン、マルエツ、日本マクドナルド、
さらに単独ドラッグストア。
その社員、幹部が名を連ねた。

第2期生は、IT関連ビジネス、メーカー、大学教育関係など。
しかし百貨店出身者が二人、サービス業経験者もいた。

第3期生は、小売業が3人(うちネット小売業1人)、
サービス業が3人、メーカーが1人。
その経営者、経営幹部、社員。

みな、激しく仕事をこなし、
そのうえでプライベートな時間を費やして、
2年間学び続ける。

その卒業旅行。
場所は台湾を選んだ。

したがってこの旅では、
観光もするし、交流もするし、
飛び切りうまいレストランで食事もするし、
足裏マッサージもするが、
視察や研修もする。

日勝生加賀屋は、
サービス業とホスピタリティの勉強。
もう一つは小売業の勉強。

私は急遽、
「台湾の小売業とフードサービス業」
〈立教大学大学院・結城ゼミ修了研修視察資料〉をつくった。
28ページとなった。

百貨店は新光三越と太平洋そごう、
それに遠東百貨の「三占」。
三越18店、そごう8店、遠東が9店。
もちろん三越とそごうは日本の企業との合弁。

ハイパーマーケットは、
カルフールとRTマート。
こちらは「複占」。
カルフールは60店、RTマートは23店。

それにコストコの6店。
メンバーシップホールセールクラブは「独占」。

スーパーマーケットは、
全聯福利中心とWellcome。
こちらも「複占」。
全聯は2011年2月期段階で572店、現在608店。
Wellcomeは286店。

コンビニはセブン-イレブン(4750店)、
ファミリーマート(2401店)、
それにハイライフ(1245店)と、
OK便利商店(サークルK、837店)。
いまのところ「寡占」。

ドラッグストアはワトソンズ(422店)とCOSMED(346店)。
チェーンストアは「複占」。
しかし単独店など多数乱立。
＜以上の店数はいずれもジェトロの2011年2月の調査＞

これらを全員で訪れ、あるいは自由に視察した。
詳細は明日、報告の予定。

ただし、最初に語っておかねばならないことがある。
全聯福利中心というスーパーマーケット企業のこと。

現在、台湾で断トツ一番のスーパーマーケット。

ここでは、特別助理の初貴民さんに会って、
ずっと視察をご案内いただいた。

初さんは、早稲田大学大学院に席を置いて、
3年間、日本で勉強した。

その後、台湾の百貨店に就職し、
その百貨店が合弁で台湾サミットをつくった時に出向。
その後、ずっと台湾で、
スーパーマーケット経営の段階的革新を経験してきた。

台湾サミット8店が全聯福利中心の傘下に入って、
特別助理の役目を果たす。

総事長が社長とすれば、
その補佐官的な副社長といったところか。

初さんが日本、台湾はもちろん、
中国や韓国の流通業のことをよく知っていて、
私たちはすぐに意気投合した。

「台湾ほど日本のことが好きな国はありません。
私たちは日本から学んでここまで来ました」
初さんはそう言いながら、付け加える。

「今、台湾の単体企業で一番はセブン‐イレブンです。
全聯福利中心はやがて
セブン‐イレブンを抜きます」

現在608店のスーパーマーケットを持つ。
年間の伸び率は15％。
大半が200坪ほどのグロサリーストアだったが、
今は、350店に生鮮食品売り場を導入して、
大改革中。

そしてこの生鮮のイノベーションに、
二人の日本人顧問が一役買っている。
元サミットの浅見三夫さん(私の右)と、
元ライフコーポレーションの石橋敬三さん(私の左)。

浅見さんはサミット精肉部門一筋の専門家。
もちろん店長の経験もある。
私はサミット時代にも何度もお会いしていて、
本当に懐かしかった。

石橋さんは、ライフコーポレーションで活躍し、
1987年、ファミリーレストランの華屋与兵衛を、
故山本次郎専務とともに立ち上げた。

山本さんの名前が出てきて、
私は本当に懐かしかった。

石橋さんは、全聯福利中心の惣菜部門を、
立ち上げようと懸命だ。

お二人のイノベーションにかける熱意を聞いて、
私はとてもうれしかった。

「日本のことを一番好きな国」。
その台湾の小売業を日本の「知識商人」が助っ人する。
浅見さんや石橋さんの経験やキャリアこそ、
「知識商人」のナレッジそのものだ。
私も心からの支援を誓った。

昨年の12月の中国上海流通報告の中で、
私は台湾系の小売業のマネジメントに注目した。

その代表がハイパーマーケットのRTマート。
ウォルマートよりもテスコよりも、
もちろんカルフールよりもはるかに高い売り場レベル。

その理由は何かを考え続けた。

そして台湾にやってきて、
初さんに会い、浅見さん、石橋さんに会った。
日勝生加賀屋の徳光重人さんにも会った。

理由がはっきりしてきた。
元気も出てきた。

台湾の人々が中国で成功する。
日本の企業が世界で活躍するヒントがある。

それがちょっと、わかり始めたからだ。＜この話、明日に続く＞

では、皆さん。
Good Monday!

＜結城義晴＞

ジジです。

ユウキヨシハルのおとうさん、
タイワンのタイペイにいってます。

rikkyoのユウキ・ゼミ卒業旅行。

きのうは、ひなまつりだというのに。

でも、ゼミ生のみなさんと、
たのしい旅。

いそいそと、でかけていきました。

そして、おいしいものをたべて、
きれいなところをみて、
ベンキョーもして、
夜は、ぜんぶ、マッサージ。

はじめの晩は、下町のマッサージ。
まんなかのモヒカンのひとが、
オーナー。

ならんで足をあらう。

これが、いがいに、
あついお湯。

それから、足うらマッサージ。
全身マッサージ。

キモチよかった。
となりでマッサージしてもらっていたヤマグチさんは、
いびきをかいていた。

よかったですね、
おとうさん。

きのうの晩は、
こんどはちょっとグレードをあげた。

ガラス窓から、
なかがみえる。

でも、この店で、
たいへんなことになったのです。

こちらは、4人でいきました。

まず足をあらいながら、
カタやアタマをもんでもらう。

さいしょは、にこやかに。

すこしずつ、
いたくなってくる。

足をあらったら、
場所をうつして、
足うらマッサージ。

ならんで、足のうらを、
もんでもらう。

もう、昨日より、いたい。

それでも、きもちいい。

ムラセ・ユカさんは、
あんまりいたくなさそう。

ニコニコわらってる。
女性はがまんづよいのかなぁ。

でもヤマグチ・タケシさんも、
すごくいたそう。

おとうさんは、いちばん、
いたがった。

おとうさんのたんとうのひと、
ぶきみなほほえみ。

それからが、すごかった。

「イタタッ!」

「イタタタッ!」

「ウウウッ」

「イタタタタッ!!」

「ン～ン、イタッ!!!」

このあと、足うらがおわったら、
上半身マッサージが、
まっていた。

おとうさん、
いったい、
どうなったのでしょう？

＜『ジジの気分』(未刊)より＞

今日は楽しいひな祭り♪

しかし、ここ台湾では、
ひな祭りはない。

だからスーパーマーケットでもコンビニでも、
百貨店でもひな祭りのプロモーションは行わない。

日本の節句は、
中国からやって来た。

いわゆる五節句。
1月7日が人日（じんじつ）、
3月3日が上巳（じょうし）、
5月5日が端午（たんご）、
7月7日が七夕（しちせき・たなばた）、
そして9月9日が重陽（ちょうよう）。

中国から来たものの、
日本で独自に発達し、
その中で3月3日は桃の節句となり、
ひな祭りとなった。

台湾には桃の節句がない代わりに、
「婦女節」（フーニュイジエ）がある。

こちらは世界婦人デーを採用して、3月8日。
婦女節という。

中国人女性の地位向上を目的にしている。

さて昨日のお昼頃、
台湾の台北松山空港に到着。

日本時間9時40分発、
13時30分着。
約4時間。

しかし時差が1時間で、
こちらの12時30分到着。

気温27度。

すぐにチャーターバスで、
新北投へ。

高速道路を走り、
途中、Wellcomeなど登場。

台湾のスーパーマーケットは小型がほとんど。
Wellcomeは286店舗のスーパーマーケット第2位。

すぐに新北投につく。
ここ北投温泉は、
日本の秋田・玉川温泉と同様のラジウム泉で有名。

そしてその中心にそびえる温泉旅館。

そう、日勝生加賀屋。

石川県能登の加賀屋の、いわば台湾支店。

支店といっても、
台湾資本の日勝生活科技網站と加賀屋の合弁企業。

立教大学大学院・結城ゼミは、
サービス・マーケティングのゼミでもあるので、
日本旅館のホスピタリティ・ナンバー1の加賀屋を学ぶのも、
ゼミの趣旨ではある。

その加賀屋が台湾に温泉旅館を出したのが、
2010年12月18日。

日本のホスピタリティが、
台湾に通じるのか。
本質的なものをどう取り入れ、
どの部分で現地化するのか。

興味は尽きない。

着いたらすぐに、
客室をご案内いただく。

ご案内役は「小夏」さん。
この名は客室係名で、
小夏さんは台湾人。

客室には全室に自前の温泉がある。

宴会場は、掘りごたつ式。

中国人や台湾人の宴会は、
円卓が欠かせない。
だから円卓の宴会場もある。

大浴場や足湯の設備も完備してあるが、
日本になくて台湾にあるのが、「個人湯」。

これが5階のフロア全部を使って展開され、
特徴となっている。

もちろん和倉の加賀屋のイメージは、
完全に踏襲されている。

夕方には生演奏の琴の音が静かに流れる。

館内の視察が終わると、
白鷲の間で、小夏さんを囲んで集合写真。

アフタヌーンティをごちそうになる。

そして真打登場。
日勝生加賀屋董事の徳光重人さん。

「日本と台湾の架け橋になる」
それが徳光さんのライフワーク。

徳光さんは、大学を出て、
スポーツインストラクターとなる。
そして縁あって、台湾へ。

さらに縁あって、
日勝生活科技網站オーナーからの要請で、
この北投温泉でホテルを開設する役を担う。

石川県金沢のご出身。

だから北投にホテルをつくるという話が出た時、
加賀屋の誘致をまず考えた。

しかし加賀屋につてはなかった。

徳光さんは何か不思議なものを持つ。
ここでも縁と苦労があって、
加賀屋の了解を得て、
開設にこぎつける。

しかし日本と台湾の考え方や文化の違いに、
何度も何度も苦労を重ねながら、
一つひとつ問題を解決して、
2010年12月にオープン。

日勝生加賀屋のコンセプトは、
日本の加賀屋をそのまま台湾に持ってくること。

ここで妥協はしない。

建設、施設、什器、家具備品に至るまで、
本物とそっくりのものを台湾の業者を使って仕上げた。

さらに人の問題。

とりわけ加賀屋にとって必須の「客室係」。
全員台湾の女性で、
日本の加賀屋流を実現させる。

採用から教育まで、
日本の加賀屋の全面協力の下、
何とか仕上げた。

着物の着方の練習、
正座の訓練、
膝をついてのご挨拶やふすまの開け閉めまで、
日本式のホスピタリティを、
所作のトレーニングから入った。

つまりは形から入る。
それがやがて身につく。

徳光さんは体育の教師を目指していた。
だから大学の授業で柔道の黒帯を捕るという課題があった。
講道館では初段をとるために、
型を基本としている。

このことから日本の所作を、
台湾の若い女性たちに学び取ってもらおうと考えた。

形から入るトレーニングは、
見事に成果を収めた。

私たちを案内してくれた小夏さんも、
その一人。

最初は着物を着るのに、
2時間もかかった。
今では10分ほどあれば、
日本人以上に着こなす。
そんな丁寧な訓練と教育が間に合って、
台湾加賀屋はオープン。
現在、台湾のビジネス誌でのホスピタリティ調査では、
断トツの第1位。

しかも日本の加賀屋よりも良い面があるとの評価も。

徳光さんの熱意がそれを成し遂げた。
固い握手。

ゼミ生全員で写真。

私だけ特別に、
台湾加賀屋の客室係の皆さんに囲まれて写真。

ありがとう。

日本の加賀屋にとっても、
台湾加賀屋は大きなメリットを生んでいると思う。

何より加賀屋のホスピタリティとは何かを、
台湾加賀屋が追求し続けている。

そして質問なり、疑問なりが、
常に寄せられる。

そのリクエストに、
能登の加賀屋も丁寧に答える。

するとそれがそのまま、
加賀屋の本質を加賀屋自身に確認させることになる。

理念やミッションは、
風化しやすいものだ。
陳腐化も避けられない。

しかし同じ理念を掲げ、
他国でそれを成し遂げようとする人々がいると、
常にそれを見つめ直さねばならなくなる。

つまり加賀谷らしさを、
意識し、自覚する緊張感が生まれる。

これこそ、両加賀屋にとって、
何よりもメリットとなることだ。

徳光重人さんの話を聞いていて、
私はそんなことを考えていた。

< 結城義晴>

昨日、大阪から帰ったら、
片隅に少しだけ雪が残っていた。

今日は朝、羽田空港国際線ターミナルに集合。
立教大学大学院・結城ゼミ第３期生の修了旅行。
総勢8人の動きやすい旅。
台湾へ向けて出発。

ラウンジで、朝からビール。

みな、元気いっぱい。
楽しみです。

さて昨日は大阪。
3月1日オープン当日の阪急オアシス野中北店。
大阪市北西部の阪急電鉄三国駅から徒歩圏に位置し、
マンションの1階に居ぬき出店した。
関西スーパーが撤退した後の物件。

この日は人出がひと段落する2時ごろに訪れたが、
開店の賑わいはごらんの通り。

入ってすぐに青果売り場。
地産地消を謳う「おひさん市」。

現在、1000軒余りの農家、生産者と契約して、
商品供給を受けている。

入り口に並べられたイチゴ1パック298円がオープンの目玉商品。
補充したとたんにお客が手に取り、飛ぶように売れる。

右手壁面には「おひさん市」の果物や野菜が木製多段什器に並ぶ。

「採れたての安心・安全でおいしい生産者直売」。
「おひさん市」のボードの下には、
生産者の顔写真が名前入りで掲げられている。
顔の見える商品として大人気だ。

そして果物のカラーリング陳列の見事さ。
阪食の陳列技術の真骨頂。

野菜のばら売りコーナー。
1個単位で販売する。
手間暇がかりそうだが、
少人数世帯、単身世帯のお客には大好評。

トマトやさやブドウ、えんどう、天心甘栗など
ばら売りのアイテムも増えた。

青果売り場から鮮魚売り場へ。

ガラスで仕切られているが、
作業がみえるたオープンキッチンスタイル。
バックヤードの床を高くして、
作業状態を顧客が見上げる形にした。
ホールフーズが、
シアトルのパイク・プレイスの魚屋から学び取ったやり方と同じ。
だからマグロの解体ショーなどもよく見えるようになっている。

長崎県産地直送の鮮魚。

長崎県知事の肝いりで、
3つの島と4つの漁港から商品が途切れることなく供給される。

平ケースには、阪食が強化するハーフデリ商品。
半加工品から、最後に自宅で焼くだけの商品までそろう。

魚屋の鮨「魚彩」。
フレッシュな鮮魚をネタにリーズナブルな価格で提供する。

奥壁面に沿ってミート＆デリの精肉売り場、
まず、とんかつなどの揚げ物コーナー。

揚げたてのとんかつは試食でお勧めする。

売り場の平台では、黒毛和牛の牛めし550円などのミートデリを販売。

主通路に設けられたキッチンステージではメニュー提案。

奥壁面の最後のコーナーは、
ワインとチーズ売場。

一角には、日本酒の島陳列。

そしてデリ＆ベーカリーのコーナー。

惣菜は大皿に盛られたばら売り。

そして左壁面が惣菜売り場。
各売り場ではインカムをつけたスタッフが、
おすすめ商品をアピールする。

その前の主通路には、弁当類が並ぶ。
ごらんの通りの人。

平ケースのいちま鮨、
平台の和菓子コーナー。
什器使いにも常に工夫が加えられ、
洗練されてきた。

どれでも105円のインストアベーカーリー・コーナー。

コモディティ・アイテムは、
しっかり低価格をアピールする。

そして店舗最左翼左壁面最後に設けられた無料のレストスペース。

中央に配置されたグロサリーは低めの什器。

什器の上部には、
使用シーンをわかりやすく表示。

阪食では価格表示をおおきな文字で表示している。
高齢者にも見やすく、わかりやすい。
オリーブオイルの品ぞろえは、豊富。

阪食自慢のカレーコーナー。
阪食百貨店大食堂の名物カレーは1周年で10万食。
阪食の強みは、阪急ブランド。
この自社の「強み」、他の模倣を許さない商品は、
強烈に訴求する。

レジは6レーン。この日はダブル台でフル対応。

㈱阪食の千野和利社長と、
商品統括部志水孝行部長。

千野さんとは、
ポジショニング戦略について、
じっくり語り合った。

それがすなわち、
本当の「ブルー・オーシャン戦略」になっている。
つまりは簡単には模倣できない店づくり、売り場づくりを、
実現させ続けること。

そのために持続的な小さなイノベーションは、
欠かせない。

一方、この日は、
ひと月前の2月1日にオープンした
阪急オアシス平野西店も視察。

大阪市南部の平野区は職住一体型の下町エリア。
800㎡の意欲的な小型店。

屋上駐車場42台だけの店だが、
近隣2キロ圏からの自転車客が多い。
足元商圏は2万4000人弱。
しかしポイント5倍セールのこの日は、
つぎつぎにお客が自転車をこいでやってきて、
駐輪場はあふれんばかり。

入り口を入るとご覧のひとだかり。
2週間目のポイント5倍セール日には、入場制限をしたという。
開店後ひと月が経過しても、
応援部隊が必要なほどの混雑ぶり。

次から次に顧客がやってくる。
カートが足りなくなるほどの来店客だ、

この平野西店では、青果部門の真ん中に、
加工スペース設けられた。

鮮魚売り場は長崎県と提携して、
常に鮮度抜群の商品が品切れしない。

寿司の商品化が間に合わず、
それでもお客が売場の前で出来上がるのを待っている。

平台の商品に群がる人人。

そして精肉売り場。

ここでも主通路は身動きできないほどの人。

デリ＆ベーカーリー売場。
お客は主通路にあふれている。

ベーカリー売場にまで達したレジ待ちのお客。

こちらにもレジ待ちのお客。

これだけの来店客をいかにさばくか。
これが平野西店の課題になる。

それにしてもよく入っている。
高度成長時代のダイエーの店では、
並べた商品が飛ぶように売れた。
そんな風景をおもいだすほど、
平野店にはお客が殺到していた。

驚いたし、感動した。

阪急オアシス平野西店の近隣には、
万代、ライフストア、サンディ、玉出など、
激戦が繰り広げられている。

その真ん中に飛来した阪急オアシス。
異次元の競争を展開することで、
このエリアにも、こういったニーズが潜在することを証明した。

㈱阪食は、
エイチ・ツーオー・リテイリングのスーパーマーケット部隊。
2010年度年商898億6700万円。

千里中央店から始まった新しいフォーマットが成功をおさめ、
レギュラータイプの1500㎡から1200㎡、
そして900㎡、800㎡までのそれぞれのタイプを、
採算に乗せてきた。

千野社長は、
これからは「人が大事です」と言い切った。
その通りだと思う。

私は付け加えた。
「最後は商品の勝負になります」。

店とフォーマットが確立された、
人と商品。

この軌道に乗せるまでが、
本当に苦労の多いひと仕事だが、
軌道に乗ったら油断せず、
人と商品の充実に邁進する。

店や売り場の改革ほどに、
目に見えて成果が上がるという類の課題ではない。
しかし、人と商品こそ、
模倣のできない真のポジショニングをつくるものである。

この日、案内してくれたのは㈱阪食の松元努常務。
昼食は、なにわ筋にあるシチリア料理「ラ・クッカーニャ」。

素材を生かした調理で、本当においしかった。
松元さんに、心から感謝。

＜結城義晴＞

今日から3月。

「2月は逃げる」で終わり、
「3月は去る」の弥生三月の始まり。
昨日で2011年度を終了し、
今日から2012年度がスタートする会社も多い。

東京スカイツリーは、
昨日、完成した。
634メートル。
中国の広州タワーが600メートルで、
それを抜いて世界最高のタワー。

インターネット上では、
「あらたにす」サイトが、
昨日で修了。

朝日新聞、日本経済新聞、読売新聞、
3紙の読み比べが売り物。

私も「メニュー・バー」に入れて愛読していただけに、
ほんとうに惜しい気がする。

新聞そのものの長所は、
一覧性にあると思う。
その一覧性を特徴とする新聞三大紙を、
さらに一覧できるサイト。

趣旨とコンセプトは良かったが、
広告がとれず、採算に乗らなかった。
コンテンツのイノベーションもなかった。

背景には新聞そのものの後退がある。

私自身「あらたにす」を愛用、愛読していただけに、
まことに残念。

インターネットなら何でも伸びる。
IT関連には将来性がある。

そんなことはない。

「あらたにす」の2月29日打ち切りが、
それを示している。

2012年3月現在で、
IT戦略事業部などといった名称の部署があるとしたら、
それは時代遅れも甚だしい。

さて3月。
今年の3月の山は三つ。

第1が3月3日のひな祭り。

ひな祭りの桃の節句は通常、
祭日ではないが、今年は土曜日。
そして3月第1週はひな祭りで春の到来を愛でる。

そしてひな祭りを過ぎると、
3月11日の東日本大震災から丸1年。

亡くなられた人々、2月29日現在、
警察庁のまとめで1万5854人、
そして行方不明者3276人。
心からご冥福を祈りたい。

さらに仮設などで避難生活を送る人、
いまだ32万人。

一刻も早く、
この人たちの日常を取り戻したい。

そしてフクシマ原発の放射線に畏れる人々、
数知れず。

国力をあげて、
この難題に取り組みたい。

各地で慰霊の催しがあるとともに、
復興から振興を目指して、
日本人すべてが気持ちを新たにする。

そして第3が、
3月20日の春分の日。
今年は火曜日。

春分の日は祝日法で、
「自然をたたえ、生物をいつくしむ」日とされる。

そしてこの春分の日をはさむ前後7日間が彼岸。
17日の土曜日が彼岸の入り、
23日の金曜日が彼岸の明け。

彼岸とは、「煩悩を脱した悟りの境地のこと」で、
この考え方からすると、
3月11日から3月23日までは、
日本人にとっては、
精神的な日々となる。

心にとどめて、
この1カ月を過ごしたい。

さて今年3月の商人舎標語。
再びみたびよたび、
「ひとつずつ、
すこしずつ、
いっぽずつ」

さて昨日は、午前中に会議をこなし、
午後一番で、雪の舞う東京から京都へ。

亀岡市に本部をおく㈱マツモト
その京都市内の店舗を見て回った。
前日、急きょ、ご連絡したにもかかわらず、
松本隆文社長、松本健司専務のお二人が、
案内役を務めてくださった。

松本社長は、商人舎USA視察研修会第8回の団長。
見事に団員をまとめて、研修成果の最大化を果たしてくださった。

現在、マツモトは、亀岡市、京都市をドミナントとして、
18店を展開する典型的なローカル・スーパーマーケット・チェーン。
ある意味で日本を代表する地方小売企業といってよい。

2011年2月期年商433億円。
1店当たり平均24億円という凄い会社。

亀岡市の中核地域や京都市周辺には、
年商40億円に達する店舗もある。

はじめに京都駅から南下したマツモト洛南店。

マツモトキヨシとしまむらが敷地内にある近隣型ショッピングセンター。

売り場面積856坪、駐車台数496台。
マツモトの中では最大店舗。

入り口を入るとすぐに、
季節の果物が低い目線で平積みされている。
奥に行くに従い、陳列線が高くなる。
これ、マツモトの特徴。

「お客様をお出迎えする」という姿勢。

京都の市場的な雰囲気が醸し出されるし、
特に高齢者はとりやすい売場。

私はこの売り方に感心した。

その右手には季節のプロモーションスペース。
いまはひな祭り。

青果部門がマツモトの強みのひとつ。

冷蔵ケースも陳列線と顧客目線が低く設定されている。

主通路沿いの「魚屋さんの寿司」。
ほんとうのお買い得品が並ぶ。

しかもそれが買いやすい価格で設定されている。

精肉売り場では丹波和牛が大々的に展開されている。

奥主通路。
よく管理された定番売り場の中に、
的確に配置された島陳列。
価格設定も、その表示も、
極めてオーソドックス。

日配品には京都特産の品が積極展開されている。

そして店舗右翼主通路。
惣菜の大展開。

惣菜は最良のベーシックが成し遂げられていた。

エンド売場も単品ごとの陳列量は多い。
価格設定も的確。

ソフトドリンクも冷蔵ケースで単品量販。
もちろんケース販売の売り場もある。

店舗中央を走る冷凍食品売り場は、
この日、4割引きが展開されていた。

単品量販のスーパーマーケットの原則が貫徹されている。

ビールはケース販売も積極展開。

バックヤードはきちんと整理されている。
これで年商40億円をはじき出す。

バックヤードは関西スーパー方式で、
「じゃんじゃん売れても品切れしない」システムが完備されている。
この生鮮食品のバックヤードがマツモトの原動力。

バックヤードの休憩室に掲示された洛南店のコンセプト。
見えないところで、自分たちの役割と使命をしっかり確認する。

このintegrityがマツモトの最大の特徴かもしれない。

同じく休憩室に掲げられた社是。

松本社長と、私の隣は田中正毅副店長、
そしてレジ運営責任者のにしざわさん。

次に訪れたのは、京都に隣接する向日市にあるマツモト向日店。
売り場面積707坪、駐車台数350台。

出迎えてくれたのは、
大迫正美店長（左）となからいチーフ。

この店は地域になじんで、よく売れている。

マツモトの店は、
1店ごとに地域の特徴を壁面に表す。
菅原道真と五重塔が表されている。

この考え方は、図らずも、
アメリカのトレーダー・ジョーと全く同じ。

3月1日増床オープンのマツモト大野原店。
傾斜に立つ変則立地をよく生かした店舗。

元（株）関西スーパーマーケット最高顧問で、
オール日本スーパーマーケット協会名誉顧問の水谷久三さんの由緒ある設計。

この日は、翌日のリニューアル・オープンを控え、
店内は活気にあふれていた。

ひな祭りの腰だれをパートさんたちが作業する。

青果は常温の商品だけ並べられていた。

openのサインが並ぶエンドは完成している。

こちらでは、ショッピングバッグの拭き掃除。

松本社長と私でみなさんを激励。

大内孝志店長を握手で激励。

87歳の松本定市会長もご登場。

久々にお会いし、
元気な姿を拝見して、
うれしくなった。

マツモト経営幹部の皆さん勢揃い。
松本社長の右隣は、松本健司専務、
その隣は店舗運営担当の松本幸男常務、
右端が執行役員商品部長の藤原康明さん。

そして、オープンを控えた大野原店の皆さんと揃って元気よく写真。

最後は、マツモト西小路御池店。

この店の特徴は大文字焼きと金閣寺。

視察を終えて、この夜は「木之婦」で京料理を堪能。

本当においしかった。
なにより、松本隆文社長、健司専務との会話を楽しんだ。

私はローカル・スーパーマーケット・チェーンの生き残り方を考える。
マツモトはその典型であり、代表である。

日本は世界でもまれな地方スーパーマーケットが発達した国だ。
しかしローカルチェーンがナショナルチェーンの真似をしたり、
地方企業としての真摯さを失うと、
規模の論理の中に巻き込まれて、行き詰る。

かといって、単品量販の原則を逸脱すると、
スーパーマーケットの論理から外れる。
マツモトはそこに不思議なバランスを見出している。

京都府下の地方小売業として、
自分のポジショニングを確立し、
地域の生活を支え、地域の特徴を出しつつ、
ひたむきに顧客満足を創り出す。

スーパーマーケットとしてのオーソドックスな考え方を貫きつつ、
戦術レベルで繊細な対応を忘れない。

松本定市会長の理念と思想がベースにあり、
松本隆文社長、健司専務の猛勉強が重なって、
オーソドックスながらユニークな店づくりとなった。

自分のお客様にとって「どこよりも買いやすい店」。
「この地区になくてはならない店」。
「エブリボディ&エブリデー・スーパーマーケット」
私は久しぶりに、こんな感慨を抱いた。

それにしても松本定市さんにお会いできて、
嬉しかった。

＜結城義晴＞

朝、横浜の家を出る時、
雪は深々と降っていた。

東京に着くと、
霙が混じった雪になっていた。

関東甲信越に積雪。

私の生まれ故郷の福岡でも、
雪は積もったらしい。

東海道新幹線に乗って、
静岡に入ると雪は少なくなって、
名古屋では快晴。

日本は広い。

昨年は確か2月の11日と14日に、
東京・横浜に大雪が降った。

建国記念日とバレンタインデー。
今年はうるう年のうるう日。

パラパラッという雪ではなく、
まとまった雪は、
記念日に降る。

何の根拠もないけれど。

「1月は行く、2月は逃げる、3月は去る…」
月日の流れの早いことをたとえた言葉ですが、
本当にあっという間に
2月も最後の日を迎えてしまいました。

㈱足利屋洋品店社長の松﨑靖さんからメール。
毎月、月末にいただく。

「1月は行く、2月は逃げる、3月は去る…」
上手い言い回しで、江戸時代からあるそうだ。

「い」ちがつは「い」く。
「に」がつは「に」げる。
「さ」んがつは「さ」る。

私の好きな「頭韻」を踏んでいるわけですね。

松崎さんのおっしゃるとおり、
逃げるように過ぎてしまった2月。

そして明日から3月です。

松﨑さんのメールは続きます。
今日は、坂口安吾が桐生に引っ越してきて
60年目の記念日です。

4年に一度、「安吾の引越し記念日」があり、
安吾にゆかりのある人が集まり、
講演会を開いています。

前にも書いたが、
私は大学生の頃、安吾に凝ったことがある。
だからこんな催しが行われていること自体、喜ばしい。
それでも「引っ越し記念日」とは、
著名な作家はすごい。

松﨑さんのメール。
大事なことを忘れないためにも、
記念日は大切に守り続けたいですね。

記念日が雪というのは、
だから、いいですね。

松﨑さんは毎月、店のチラシの代わりに、
『虹の架橋』という新聞を発行している。
これがすばらしい。
そして3月号はその第199号。

4月でめでたく200号。
おめでたい。

199号の「小耳にはさんだいい話」。
松﨑さんのエッセイ。
みなさんも、読んでみてください。

作家・下村湖人の短編からとった「無償の愛」。
これも私が小学生の頃にはまった『次郎物語』の著者。

この物語の最後に、松﨑さんは、
湖人の言葉を引く。
おたがいに助けあわないと生きてゆけないところに、
人間の最大の弱味があり、
その弱味のゆえにおたがいに助けあうところに、
人間の最大の強味があるのである

さて今日は、電通の土井弘さんの引退の日。
43年間の電通生活。
大電通きっての流通専門家。

私も、ずいぶん、いろいろなことを教えていただいた。

心から感謝しつつ、
「土井さんの引退記念日」としたい。

これからもよろしくお願いします。

日経MJトップ面に、
TSIホールディングス社長解任劇が、
生々しく報じられている。

まるで、1982年の三越社長・岡田茂解任劇のごとし。
「何故だ!」との岡田の言葉が流行語のようにもなった。

「三越事件」と報じられたが、
この事件のあと、三越は徐々にその力を失っていく。

TSIとは、東京スタイルのTと、
サンエー・インターナショナルのSIからとられたネーミング。

2010年の10月に、
両者が経営統合して、
純粋持ち株会社が誕生。

その中島芳樹社長が、
23日の取締役会で、
「突然の動議」によって、
5対2で解任された。

「27分の解任劇」とMJは報じる。

三越事件のように、
解任した者たちもマーケットから裁かれて、
やがて会社は衰退していく。

同じ日経MJの「消費見所カン所」に、
㈱セブン&アイ・ホールディングス会長の鈴木敏文さん登場。
こちらには解任劇などありえないし、
想像すらできない。

「時間はかかったが、
グループの相乗効果が出始めた」

相乗効果とは、
グループ内に多業態を抱えるが、
そのマルチ業態間のシナジー効果が出始めたということ。

今日で終了する2011年度の連結経常利益は、
過去最高の2840億円。
2010年度対比17％増を見込む。

コンビニのセブン‐イレブンが圧倒的に高収益で、
この面ではイオンとは全く異なる体質。
しかしイトーヨーカ堂の総合スーパー、そごう・西武の百貨店も、
利益が出るようになった。

マルチ業態戦略は、
それぞれの業態がそれぞれに利益を出さねばならない。
短期間利益が出ないことはあるが、
長期間お荷物になることは許されない。

だから「相乗効果が出始めた」のは、
鈴木さんにとって、セブン&アイホールディングスにとって、
率直に喜ばしいことに違いない。

それでも鈴木さんは、持論を展開することを忘れない。
「価格だけでなく
価値を重視する消費者が増えている」
この面でもイオンとは反対の考え方。

「両雄」と称してかまわないと思うが、
セブン&アイとイオンが、異なる戦略を掲げていることは、
日本の小売流通業界にとって幸いである。

しかし両者に一致した時代観がある。
インターネット事業の将来性である。

「13年2月期に力を入れるのは
実際の店舗とインターネット販売の相乗効果の強化」

そのために、「今夏をめどにグループのネット事業を一本化」する。
これはイオンも同じ。

「消費者はどちらか一方で満足はしない。
ネットとリアルの融合が重要になる」
常に「消費者は」という言葉が出てくるところが、
鈴木敏文さんの真骨頂。

日経新聞本紙に、
「セブン＆アイ、電子書店参入」の記事。

通販子会社のセブンネットショッピングが、
3月1日からネットを通じて、
小説・マンガなど4万5000冊の販売を開始。

「年内には国内最大規模となる10万冊に増やす」

仕入れ先は、凸版印刷の電子書籍事業子会社ビットウェイ。

当然ながらセブン-イレブンの連携が中核となる。
電子書籍購入に応じて電子マネー「ナナコ」のポイントを付ける。

そごう・西武のギフトカタログも配信し、
こちらもリアル店舗との相乗効果を狙う。

現在のネット会員は1000万人。
電子書籍1冊購入すれば、
スマートフォンやタブレット、パソコンなど、
最大3つの端末にダウンロードできる。

初年度は1億円の売り上げを見込み、
早期に10億円に引き上げる。

セブン＆アイはネット事業の売上高を現在の2000億円から、
2014年度5000億円に増やす計画。

このあたりはイオンと同じ見方だ。

セブン&アイとイオンの戦略の差異と同一。
このあたりに時代が映し出されている。

＜結城義晴＞