小売サービス業のためのナレッジサイト

商人舎ミドルマネジメント研修会。
正式募集を開始しました。

このホームページのトップ。
左側にミドルマネジメント研修会、
右側にUSA視察Basic研修会。

左側のバナー、
私の写真が大きすぎて、
ちょっと気恥ずかしいので、
修正します。

が、修正版が出来上がるまでの一両日、
このバナーをさらします。

会社や店舗現場を動かすのは、
ミドルマネジメント。
ミドルマネジメントの存在抜きには、
組織は動かない。

そのミドルマネジメント教育に関して、
現在の日本の小売業界やサービス業界には、
大きな誤解があります。

欧米のアカデミズムでは、
アンリ・ファヨールの古典的マネジメント学派に対して、
ピーター・ドラッカーの体系化を経て、
ヘンリー・ミンツバーグに至って、
現代マネジメントが展開されています。

ファヨールは日本では、
MTPと称する古典的マネジメント手法として実用化され、
日本の流通業界には広くこの考え方が適用されています。
＜MTPとはマネジメント・トレーニング・プログラムの略称＞

しかし、その組織的弊害が、
顕著になっているのが現状です。
これは安土敏さん(荒井伸也AJS会長)のご指摘。

MTPやその考え方の普及によって、
知らず知らずのうちに、
組織問題が起こっている。

元凶は、この古典的マネジメント論にあるのです。

例えば、映画「踊る大捜査線」。
「本店」と呼ばれる警視庁の横暴に抗して、
「支店」の湾岸署の現場刑事たちが奮闘します。

この警察機構を揶揄した映画は、
MTP理論の矛盾や古典理論の弊害を、
面白おかしく表していますが、
ほんとうは笑い事ではないのです。

様々な会社、様々な組織に、
映画に負けないくらいの「間違い」が、
起こっています。

商人舎ミドルマネジメント研修会は、
その誤解や齟齬や矛盾を、
解消すべく設計されています。

そのためにドラッカーの考え方を基準において、
現場主義のカリキュラムが組まれています。

ドラッカー学会初代代表の上田惇生先生をはじめ、
私の信頼する先生方にお集まりいただきました。
マーチャンダイジングは鈴木哲男先生、
オペレーションは高野保男先生、
計数は白部和孝先生。
そして私がミッションとマネジメントを担当します。

私が『店ドラ』を書く前からの構想がやっと実現したことになります。
その意味で、ほんとうに待望の研修会の始まりです。

開催日は5月29・30・31日の2泊3日。
会場は、東京都庁舎を臨むベルサール西新宿 1階ホール、
宿泊は新宿ニューシティホテル。

ハードな3日間ですが、
アメリカの1週間で成し遂げる「自ら、変われ!」を、
国内の3日間で実現させる内容です。

是非、商人舎ミドルマネジメント研修会への参加を、
ご検討ください。

さて、昨日の日経新聞に、
編集委員の田中陽さんが
｢2つの『ユニ』共通点３つ｣ と、
題して書いた記事がいい。

2つの「ユニ」とは、
ユニクロとユニ・チャーム のこと。

田中さんは昨日の日経MJにも、
「ユニー」のサークルKサンクス完全子会社化の記事を書いているから、
田中さんにとって昨日は、
実は「3つのユニ」だった。

「すぐにでもナンバーワンになりたい」
ファーストリテイリング柳井正会長兼社長の言葉。

いかにも柳井さんらしい。
かといって、それが大風呂敷ではない。

高い目標を掲げ、
全軍を、全ミドルマネジメントを鼓舞する。

ユニ・チャームも同様。
こちらの行動原則は、
「尽くし続けてこそナンバーワン」

2020年の目標。
「ユニクロは売上高5兆円（前期8203億円）。
ユニ・チャームは１兆6000億円（同3769億円）」

この時点で、それぞれに世界第1位。
ユニクロはカジュアル衣料、
ユニ・チャームは生理用品や紙おむつカテゴリー。

「2つのユニ」の「成長を支える３つの共通点」を、
田中さんが分析する。

第1は「イノベーション」。

〈イノベーションとは、
人的、物的、社会的資源に対して、
新しい、より大きな富を生む能力を
与える仕事である〉
ピーター・ドラッカーの言い回し。

フリースもそうだったし、ヒートテックもイノベーション。
「不織布・吸収体の高い開発力で独創性のある製品」も、
イノベーション。

しかしそうした目に見えるものだけではない。

「新しい、より大きな富」を「生む能力」、
それだけではない。
「その能力を与える仕事」

ユニクロにもユニ・チャームにも、
そのトップマネジメントはもとより、
ミドルマネジメントにまで、
イノベーションが満ち溢れていなければならない。

田中陽さんが指摘する第2は、
「社会的な非効率や不条理などの排除」。

ユニクロは「SPA（製造小売り）は中間流通を省略し、
工場から店頭まで垂直統合を実現」

ユニ・チャームは「生理のほかに子育て、
介護など女性の負担軽減に尽力」

これも大きく見るとイノベーションではある。

第3は「メガトレンドに乗ること」。

「ファッション業界はカジュアルの流れが続いている」
「高齢社会の進展、ペットブームも見逃せない」
これらはマーケティングである。

イノベーションとマーケティング。
故倉本長治商業界主幹に言わせれば、
「創意を尊びつつ良い事は真似ろ」
「お客に有利な商いを毎日続けよ」

2つのユニは、
「極めて高い目標から、
現在に引き戻して、
実現に向けた課題に取り組む」

極めて高い目標を掲げるのが、
トップマネジメントの仕事。
実現に向けた課題に取り組むのが、
ミドルマネジメントの役目。

2つのユニにはいま、それがある。
「過去からの積み上げ、
延長線上ではない」

柳井正さんの言葉。
「成長しないと死んだも同然」
ユニ・チャーム社長高原豪久さん。
「今までの成長で満足しては駄目。
４倍速で仕事を進める」

田中さんは最後に提言する。
「まずは自らの事業を３つの文脈に落とし込もう。
存在意義を見つめ直すことにもなり、
成長の新芽も見つかるはずだ」

私も賛成。

現状否定を原動力に、
イノベーションとマーケティングを展開する2つのユニに学ぶ。

しかし学ぶといっても、
学び取りつつ、ユニークさを創造したい。

だいいち、そうしなければ、
2つのユニに失礼だ。

私は、トップマネジメントを育てることは、
簡単ではないと思う。

突然変異的に、
英雄待望論に押し出されるように、
登場するのが、いい。

しかしそんなトップも、
ミドルマネジメントを、
計画的に養成しなければ、
やがて停滞がやってくる。

サム・ウォルトンは言った。
「平凡な人たちによって、
平凡な仕事をして、
非凡な成果を上げる」

ただしサムの言う「平凡」とは、
大いに社会に貢献し、
多くの人々を幸せにするものだった。

高い目標を掲げる。
それを現実に引き戻して、
実現に向けた課題を解決する。

トップとミドルの役割が明確な企業こそ、
いつも大きな成果を上げる。

＜結城義晴＞

Everybody! Good Monday!
[vol8]

ずいぶん暖かくなってきました。
もう春は、そこまでやってきています。

二十四節気では、
先週の2月19日が「雨水」。
「うすい」と発音する。
「空から降るものが雪から雨に変わり、
雪が溶け始めるころ」とある。

雪の日はおでんを煮込み雨の日はうどんを打ちて
われ存在す
[蓮田市・斎藤哲也　朝日歌壇]

次が3月6日の「啓蟄」。
こちらは「けいちつ」と読む。
「冬眠をしていた虫が穴から出てくるころ」のこと。

今週は、雨水と啓蟄の間にあって、
来週土曜日3月3日の「ひな祭り」を目指す。

スーパーの卵に及び春の色
[養父市・足立威宏　朝日俳壇]

それでも、今週は2月の下旬。
寒さもひとしお。

真実の人を見て寒極まれり
[塩釜市・桜井洋嘉　朝日俳壇・金子兜太選]

3月に入ると、あの震災からもう1年。

福島の水はきれいと思いしが
フクシマとなり水を買う日々
[郡山市・昆キミ子　朝日歌壇]

さて今週。
明日火曜日には、
注目のウォルマートの決算発表。

昨年度売上高は約4200億ドル（約33兆円）だが、
焦点は「復調基調に乗るか否か」

今日の日経新聞で、
CEOのマイク・デュークのコメント。
「一店懸命」

ウォルマート史上、
最も有名なチーフ・インフォメーション・オフィサー(CIO)は、
ケビン・ターナー。
現在、マイクロソフトCOO。

ターナーの言葉で、
これも有名なのが、
「私たちは、
世界最大の会社を、
つくろうとはしていない。
地域の1店1店を、
最良の店にしようとしているだけである」
デュークの「一店懸命」は、
ターナーに通ずる。
当然のことだが。

そのケビン・ターナーの持論。
「アソシエートやチームと
上手に協力し合うこと」

今朝の日経新聞キャリアアップ欄。
清水勝彦と読むウェルチ「ウィニング」第4回。
ジャック・ウェルチの「ウィニング」を学んでいる。
ご存知、ゼネラル・エレクトリック(GE)中興の祖。

その経営思想の根底に流れるのは、
「人がすべてだ」という信念。
ピーター・ドラッカー教授から影響を受けた。

ただし、GEの人事制度の特徴は、
社員のランク付け。
「トップ20％、ミドル70％、ボトム10％」

ウェルチは言う。
「透明性の高い組織で
明確な業績目標とその評価制度が整っていれば、
ボトム10％の人は、
自分がどういうポジションにいるか
わきまえているはずだ」

「たいていの人は、
言われる前に自分から辞めていく。
自分が必要とされていない組織に、
いたいと思う人はいない」。

いかにもアメリカ的な考え方だが、
FORTUNEの『働きたい企業ランキング』上位企業にも、
ボトム10％の人に「やさしい」会社はない。

ターナーもデュークも、
考え方は一緒。

「人を活かす」
しかしそれは、
すべての人にやさしいことではないし、
甘いことではない。
企業活動だからである。

企業を離れた社会活動ならば、
すべての人にやさしくあるのが理想だ。

「現実を直視し、
社員１人１人の才能を、
最大限に発揮できるようにすることが、
『人がすべて』の意味なのです」
慶応大学ビジネススクール教授の清水はまとめる。

社員を明確にランク付けし、
その評価を率直に本人に知らせる。
「自分の立場がわかれば、
自分の運命を自分でコントロールすることができる。
これ以上公平なことはあるか？」
ウェルチの決めの言葉。

清水は言う。
「よくしたもので、
甘い会社には甘い社員が集まります」。

そして、「甘い会社は絶対に生き残れない」。
これは結城義晴。

朝日新聞の経済欄に、
「フェイスブック上場申請」 の記事。
マーク・ザッカーバーグCEO は27歳。
はじめてその業績が公表された。

2011年売上高は、
37億1100万ドル(2950億円)。
アメリカのチェーンストア・ランキングでは、
第81位の超高級百貨店ニーマン・マーカスと同じくらい。
こちらは年商37億2300万ドル。
前年比プラス2.2％。

フェイスブックは、前年比2倍。

ニーマン・マーカスの純利益は7700万ドル(プラス6.9％)、
フェイスブックは10億ドル (前年の1.6倍)。

上場時の時価総額は1000億ドルと予測される。

フェイスブックの利用者数8億4500万人、
世界のインターネット利用者の約半分。
私もその一人。
その創業者のザッカーバーグの言葉。
「お金を儲けること自体は目的ではない」

ドラッカー教授は、言う。
「利益は企業の目的ではない。
条件である」

ザッカーバーグ。
「私たちはお金もうけを一番のゴールにして
毎朝起きているわけではない。
ただ、力強く価値のある企業をつくるためには
お金を稼ぐことが最善の方法だと考える」

その企業目的も明確。
フェイスブックを、
「世界をより開かれた、
よりつながりの強いものにする
社会的な使命を達成するために
設立したのだ」

マイク・デューク、
ケビン・ターナー、
マーク・ザッカーバーグ。

彼らを意識しつつ、
みなさん、今週も、
Good Monday!

＜結城義晴＞

[追伸]
今日の午後一番、横浜のオフィスに来客。
イオンリテールワーカーズユニオンのみなさん。
来月の講演について、打ち合わせ。

右奥から、中央執行総合企画局の金澤裕子さん、
東海グループ副議長の上山功樹さん、
東北グループ副議長の義元孝さん。
そして、私のとなりが
南関東グループ事務局長の角口美樹さん。

はつらつとした皆さんと話していて、
私も元気がでてきた。

今日のブログを書くにあたっては、
彼らと語り合ったことからもインスピレーションをいただいた。
ありがとう。

ジジです。

ユウキヨシハルのおとうさん、
木曜日の夜、かえってきました。

でも、まだ、まだ、
とても、ねむそう。

ボクもつられて、
ねむくなります。

「時差(ジサ)」というんだそうです。

ジェット機にのれば8時間で、
サンフランシスコにつきます。

帰りは、10時間ちょっと。

問題のジサは、17時間。

日本の朝7時が、
むこうの午後2時。

いま、日本の午後3時は、
サンフランシスコの昨日の午後10時。

だから、10時間かけてかえってくると、
起きている時間が反対になる。

かえってくるまえの晩。
さよならパーティ。

フィッシャーマンズ・ワーフのカニ・レストラン。

おとうさんが最後の激励あいさつ。

それからおそくまでゲンコーとブログ。
ホテルのベッドは、ものおき場。

ねむかったでしょう？

朝、みんながそろって、
バスで空港へ。

そしてセント・フランシスコの空のみなと。

お別れのフォト。

ヒコーキのなかでも、
つかれで、ねむった。

でも今回はジサぼけ、
つよいみたいです。

ボクには、それはありません。

つまり、
ジジには、
ジサがない。

でもいつも、ねむくて、
しかたがありません。

おとうさんは、
きょうも、rikkyo。

おつかれさまです。

ウ～ン。

のびをして、
おとうさんのかえりを、
まちます。

＜『ジジの気分』(未刊)より＞

朝日新聞将棋欄。
名人戦への挑戦権を争うA級順位戦を連載している。

その8回戦は羽生善治と谷川浩司。
羽生は第十九世永世名人。
谷川は第十七世永世名人。
どちらも中学生プロ棋士となった「超」のつく天才。

この二人の対戦記を書くのは剣記者。
「谷川の世代までは、
盤上には個々人の生き方が反映し、
技術や実力を発揮できるかは
人間力で決まるという考え方が支配的であった」

それを羽生が覆す。
「が、初期の羽生は盤上理論の解明に重きを置き、
将棋と人生は無関係という態度を貫いた」
このあたり、すこぶる面白い。

羽生も、1970年9月27日生まれの41歳。
「現在の羽生は、
技術至上の地平とは
対極の境地に立つ」

理論や技術を極めたから、
やっとその対極の境地に至ったのだと思う。

理論や技術を無視して、
人間力をのみ強調するのは、
それこそ大間違いだ。

年齢や経験に応じて、
理論や技術の習得が必須となる。
故渥美俊一先生がこの論者だったし、
私も同感だ。
私は三つに整理している。
理論武装、技術武装、
そして理念武装。
そのすべてが揃って、人間力経営となる。

理論や技術を軽視する人間力経営は、
精神論と蔑視されても仕方ない。

さて、読売新聞夕刊の『よみうり寸評』。
トマト大人気の話題を取り上げた。

「ナマはもちろんのこと、
近所のコンビニではジュースが売り切れていた」

「トマトに脂肪燃焼効果があるらしい」
京都大学が発表した健康効果の研究成果。

「実験結果から考えると、人の場合、
毎食時に200ｍｌのジュースを飲まないと効果がない」

しかしトマトもトマト・ジュースも売れる。

「米国民１人当たりの年間トマト消費量は45㎏」で、
「日本の5倍」。
アメリカのトマト売場はすごい。

バークレー・ボウルのトマトとアボカド売り場。

そしてこちらはオーガニック・スーパーマーケットのホールフーズ。

トマトとアボカドの組み合わせが多い。

読売新聞のコラムにのったりすると、
またバカ売れする。

日経新聞朝刊の『人こと』に、
日本マクドナルドHD会長兼社長・原田泳幸さん登場。

「コーヒー販売のライバルは喫茶店ではなく
コンビニエンスストアなどの中食だ」

各紙が報じたが、昨日の17日、
主力商品「プレミアムローストコーヒー」の全面刷新の記者会見。

しかしこの発言、
スターバックスやドトールを、
無視したようなニュアンスがあって、
刺激的。

記事では、この発言の狙いを分析する。
「自宅で出来合いの弁当類を食べていた
単身者などの来店を促すことにある」。

しかし私には、本当の狙いは、
やはりスターバックスだと思われて仕方ない。

やり手の経営者のマスコミ発言には、
別の目的が潜んでいる。

「中食需要を取り込めば、まだまだ成長できる」
この発言も本意ではあろうが。

原田泳幸、1948年12月3日生まれの63歳。
経営には「個々人の生き方が反映し、
技術や実力を発揮できるかは
人間力で決まるという考え方」の真っただ中にある。

それにしても、中堅幹部の人材も揃った日本マクドナルド。
2011年12期売上高は前期比6.6％減の3023億円ながら、
連結営業利益は上場以来最高を更新。
2012年12月期も過去最高更新の予想。

「外食・内食の融合」は、
今年最大のトレンドだが、
それを正確にとらえている。

<結城義晴＞

[追伸]
今週も結城義晴の毎日更新宣言、
ご愛読を感謝します。
みなさん、良い週末を。

日経新聞『文化往来』で、
角田光代さんの「曽根崎心中」を評論。

近松門左衛門が人形浄瑠璃向けに書いたものを、
翻案した同タイトルの小説。

書き終えた角田さんの述懐。
「恋を発展させた形が愛と思っていたが、
恋と愛は別物だと分かった」

英語で表せば、
恋も愛も、
どちらもlove。

「恋をまっとうさせると心中になる」
と、角田さん。

つまり、心中から逆に考察すると、
恋に至るのであって、
心中は愛からは起こらない。

シェークスピアのロミオとジュリエットは恋だった。
曽根崎心中の徳兵衛とお初も恋だった。

しかし十字架で磔されたイエス・キリストは、
愛だった。

心中を、自殺を、キリストは禁じた。

両者は全く正反対の概念だ。

44歳の直木賞作家角田光代が今、
そのことに気がついたということの方が驚きだが。

今日は午後、池袋の立教大学キャンパス。

入試も終わって、合格発表の時期。

蔦の絡まる1号館ボードに、
合格者の番号が掲示されていた。

さて、昨日の日経新聞の記事。
「コンビニ大手、複数店オーナー拡大」

複数の店舗を経営し、運営する加盟店オーナーの比率。
大手チェーン5社合計で、
2007年度末12％強が、
2011年度末20％強になる。

「総店舗数に対する複数店オーナーの店舗の比率は、
07年度末の約26％から11年度末は40％強まで伸びる」。

つまり複数店といっても、
一人で3店、4店、5店、10店と、
支店経営するオーナーがいるということ。
それを増やそうという動きがあるということ。

その複数店オーナー、
セブン-イレブンは少ない。
ファミリーマートは55％、
ローソンは50％。

我が商人舎の発起人の一人泉澤豊さんは、
その究極の達人。

セブン-イレブン加盟店から始めて、
複数店に挑戦。
同チェーンが複数店を歓迎していなかったので、
サンクスに乗り換えて、
経営する㈱CVSベイエリアは、
上場企業となった。

このたびサークルKサンクスを離れて、
ローソンのエリアフランチャイザーに転身。

泉澤さんが先鞭をつけたようなものだが、
大手チェーン各社は、
「複数店オーナーに優遇策を導入」。
ローソンは積極的で、
2010年春から新しい制度を設けた。
名づけて「マネジメントオーナー」制。

4店舗以上を持つジーをこう呼ぶ。
現在、64人。

「ほとんどが法人経営で、
本部は人材育成や税務を指南する」。
新浪剛史さん、このあたり上手ですね。

さらに2店目以降の加盟金を減額する。

ファミリーマート。
「5店、10店と増えるごとに、
本部が利益に応じて支払う奨励金の率を引き上げる」。

あまり歓迎していなかったセブン-イレブンも、
一昨年の2010年に、とうとう、
「ロイヤルティ率の軽減幅を3ポイント引き上げた」。

コンビニのフランチャイズ・システム自体にも、
イノベーションが図られている。

しかしこれによって、
コンビニの店舗拡大はさらに加速される。
大手5チェーンの来期出店計画は、
約3400店で、過去最高。

「飽和状態が迫っている」
こう評されることを嫌うこの業界だが、
算数で考えても、それは否定できない。

複数店経営オーナーが増え、
エリア・フランチャイザーやマルチ・フランチャイザーが増加してくると、
次の戦略目標を定めねばならない。

考えられるのは、二つしかない。
第1は業態やフォーマットの新開発と転換、
第2は海外進出。
もう一つあるとすれば、
今日の日経新聞の記事。
「ユニー、サークルＫサンクスを完全子会社化」
そう、コンビニチェーンとしての成長拡大はそこそこであっても、
グループの収益構造に大いに貢献してくれればいい。
この考え方。

ユニーは小売業界第5位、
チェーンストア第3位。

2011年2月3月期決算で、
第1位セブン＆アイ・ホールディングス、
第2位イオン
第3位ヤマダ電機
第4位三越伊勢丹ホールディングス。
この4社に次ぐ第5位。

しかし、中部地方に本拠を置くこともあって、
マスコミへの露出度も低く、
実力に比べて評価は高くない。

私は、それが「ユニーの強み」だと思っているが、
そのユニーがコンビニ子会社のサークルＫサンクスを、
株式公開買い付けで完全子会社化する。
目途は7月中旬で、サークルKサンクスは上場廃止。
サークルKサンクスの昨2011年12月末時点の店舗数は、
6248店。
堂々たる4ケタチェーンだ。

しかし先ほどのCVSベイエリアの離脱など、
事件も起こっている。

そこでグループ・シナジーの最大化を図る。
この戦略は正しい。
業界内からは「遅い」という声も聞こえているが。

私はいつも言う。
「正しいことをする場合、
いつだって、まだまだ遅くはない」
持株会社の名称は「ユニーグループ・ホールディングス」。
ユニーの前村哲路社長が会長兼最高経営責任者（CEO）、
サークルKサンクスの中村元彦社長が社長兼最高執行責任者（COO）。
これも今のところ、妥当な人事で、
これしかない。

当面はサークルKサンクスがユニー・グループを、
収益面で支えるに違いない。
セブン＆アイ・ホールディングスにおけるセブン-イレブンのように。

サークルKサンクスは、
グループの相乗効果を活かしつつ、
飽和の中の二つの戦略を志向する。
記事にもあるように、
「早ければ来年中にもサンクスの海外１号店を出す計画」。

しかしこの面でも、出遅れ感は否めない。
それでも「正しいことをする場合、
いつだって、まだまだ遅くはない」

頑張ろう、前村さん。
ユニーの強みを活かして。

では、みなさん、より週末を。

＜結城義晴＞

東京・横浜に雪。
昨日、サンフランシスコは16度。

この落差が、いい。

今回は若干、時差ぼけがあるが、
それも雪で吹き飛ぶ。

帰国しても忙しい。

今日は日本橋の日本スーパーマーケット協会で、
商業経営問題研究会の2月例会。
Retail management learning circle、略称RMLC。
今年最初の例会。

そこで、出席者全員で記念撮影。
（今日欠席の皆さん、悪しからず）

前列左から、前田章三さん、山口紀生さん、
私の右横は、高木和成さん、品川明さん、
その後ろが、井口征昭さん、杉田幸夫さん、
臼井旬さん、和田光さん、村上篤三郎さん。

今日は2012年の課題テーマについての話し合い。
今年のテーマの話し合い自体が、
現在の小売流通業の核心をついているから面白い。

RMLC世話人会からのテーマ・プレゼンは、
「小売業の『next　stage』を年間テーマに設定」し、
研究し、まとめていこうというもの。

代表世話人の髙木和成さん（右から二人め）の進行のもと、
午後1時半から5時まで、濃密なディスカッション。

メンバーがそれぞれの問題意識を提示し、
それについて賛同したり、反論したりで、
3時間あまりが、あっという間に過ぎた。

最後に座長の私から、
ピーター・ドラッカーのポスト・モダンの7つの作法。
「見る、聞く」の徹底。
だからRMLCでは自分たちで見る場面を多く設けたい。
そしてゲスト・スピーカーを招いて、聞く機会を増やしたい。

ここからすべてが始まる。
そのうえで、議論し、考察する。
ほぼ年間方針が決まってから、
フリーディスカッション。

シニアマーケットの消費動向、
まいばすけっとをはじめとする小型店問題、
IT技術がいかに、次世代の小売業に影響を及ぼすかなど、
話題は尽きなかった。

今年一年の議論を通し、
次世代のスーパーマーケット構築の方向性が
見えてくる。

RMLCは、議論のための議論で終わらない。
今年もよろしく。

そして参加したい人がいたら、
ぜひ、申し出てください。

オープン・マインドがRMLCのモットー。
小売業のプロフェッショナルが集まったRMLC。
調査し、研究し、議論し、考察し、
提言する。

さて、日経新聞「大機小機」。
コラムニスト一礫氏が、
「答えの見つからない時代に」と題して、
明治維新後の時代時代の「答え」を書く。

第1に、「坂の上の雲」の時代。
「西欧に習うべし」。
明快な目標があった。

第2に、敗戦後。
「日本経済再建のための答えは、
国家と製造業にあった」。

そして第3が高度成長期。
「答えは大衆や消費者であり、
生活文化産業や流通業であった」。

私はこの部分に関心を持った。

流通業・生活文化産業が「答え」の時代があったし、
現在もその延長上にあるということ。

意外に、この産業自身が自覚していない。

ただしコラムニストは今、
「答えが見つからない時代」という。

その中であえて、
「いま、答えがはっきりしている所もある」。

「東日本大震災の直後、被災地には、
スコップ一丁を持って
被災者の支援に汗をかくグループの姿があった」。

コラムニストが示すのは「ボランティアの時代」。

「困った人がいたら助ける、
悲しんでいる人がいたら寄り添う。
答えは、探すまでもなく自明である」

しかし私は、ちょっと反論。
もうすこし、考察を深めてほしい。
ボランティアも尊い。
精神は。

だが、仕事を通じて、
ライフラインを守ることも貴い。
そしてそれが、
小売流通業・サービス業の本来の役割。

高度成長期の流通業とは異なる商業。
東日本大震災のあと、
私たちはそれを自覚し、確信した。

しかしもっともっとそれを、
高めねばならない。
どう高めるか。

ドラッカー教授はNPOと造語した。
「ボランティアの大勢が、善意のアマチュアから
スペシャリストとしての
無給のスタッフに移行したことは、
NPO自体にとって大きな変化であるだけでなく、
企業にとって大きな意味をもつ」
『チェンジ・リーダーの条件』にある。

例えば、茨城県の㈱カスミ。
店長が「5 a day」活動の一環として、
小学校で子供たちにレクチャーする。

すると店長が街を歩いているときに、
「せんせー」と呼びながら、
子供たちが群がり寄ってくる。

アメリカの先進的NPOのボランティアは、
自らの成果について、事前の目標に照らした評価を求める。

ドラッカーはこれを、
「ボランティアから無給のスタッフへの変化」と表現する。

アマチュアのボランティアよりも、
スペシャリスト、プロフェッショナルのNPO。

東日本大震災の後の今年、
小売流通業・サービス業から、
こんな「答え」を持った知識商人が、
排出されるに違いない。

負けるな、日本。
頑張れ、知識商人。

急に、思っていたことを、
言いたくなった。

＜結城義晴＞

帰国しました。
毎回のことですが、
大きな成果を上げて。

サンフランシスコ国際空港。

クォリティ＆サービス進化型を求めての旅。
その第2回。
だからみんなで、
指で「Ⅱ」をつくっています。

同時に、「V」サイン。

気力が充実していることが、
この写真からも伝わってくるでしょう。
みなさん、「お元気様」です。

実はこれ、
今回九州から参加した㈱ハローデイのあいさつの言葉。

「お疲れ様」とあいさつすると、
疲れを助長してしまう。

だから「お疲れ様」という場面で、
「お元気様」を使う。

これも企業文化をつくっていくために、
ハローデイが徹していること。

いいですね。

みなさんの企業でも、
いかがですか？

現地時間午前7時半に、
サンフランシスコ・ヒルトンホテルを出発。
これもいつものことですが、
名残惜しい。

せめて、あと1日でも、
ここに、いたい。
この空気を吸っていたい。

そんな後ろ髪をひかれつつ、
帰国の旅立ち。

サンフランシスコ湾の朝日が美しい。

バスのなかで、最後の総括講義。

40分くらいがあっという間に過ぎる。

今回の総括講義は五つの構成になっている。

第1に、
クォリティ＆サービス進化型のポジショニング。
これは今回全体を通した経営戦略視点。
テキスト全体をカバー。
ずいぶん難しいことをやるもんだとお思いでしょうが、
それがわからないと知識商人にはなれない。
ホールフーズのアソシエーツや、
トレーダー・ジョーのクルーに、
太刀打ちできない。

それに、
理解してしまえば、
そんなに難しくはない。

微分も積分も、相対性理論も不確定性原理も、
漠然とでもいい、一度理解するというプロセスを経たならば、
自分のものとなって、それについていくことができる。

初めから理解しようと思わないから、
安易で安っぽい概念に惑わされてしまう。
そしてそれが人を組織を、会社を、
井の中の蛙、ゆでガエルにしてしまう。

ニュートンの万有引力の法則は、
地球上の物理的現象は説明できるけれども、
宇宙の現象、時間の現象は、
アインシュタインの相対性理論にとって代わられた。
今ではそれが常識。

商売にたとえると、
お客様はニュートンでいい。
しかし商売する側は、
アインシュタインも知らねばいけない。
参加したみなさんは、
フォーマットとポジショニングのこと、
その時代性、
思い出してほしい。

「ああ、あんな考え方なんだ」と、
漠然と分かるだけでもいい。

セーフウェイのコンベンショナル型とニューライフスタイル型。
10年前のウォルマートと現在のウォルマート、
「フォーマットの違いとは、あれなんだ」と、
分かればよろしい。
そして今、そのポジショニングの競争が展開されているんだと、
知るだけでいい。

そこからスタートが切れるから。

「あれなんだ」が頭の中に浮かべば、
それは難しいことを理解したことになる。

私はずっと、それを、
いろいろな人に伝えてきた。
それが私の役目だと信じて。

総括講義の第2は、
ネイバーフッド・マーケティング。
このレジュメは、アルバートソンのアニュアルリポートから抜き出したもの。
全盛期の1990年代後半に、同社が一番輝いていた時の基本理念。
故磯見精祐先生が『食品商業』誌上に書いてくださった。

「ネイバーフッド・マーケティングとは、
お客様の喜びに参加して、
その一部をわけていただくことです」

「60年前、ジョー･アルバートソンは
ネイバーフッド（近隣）を走りまわって、
干してある三角巾のおしめを探しました。
これがわれわれのネイバーフッド・マーケティングの始まりです」
1930年代にスタートしたスーパーマーケットは、
「おしめを干す」ファミリーをターゲティングすることから、
自らのポジショニングをつくっていきました。

「今日の方法は（ジョーよりもちょっとだけ洗練されていて）、
科学的な技術と人間関係の芸術とを兼ね備えています」
お客様からスタートし、
お客様を知り、
お客様に奉仕するための、
テクノロジーとアートです。
「技術と芸術の両面からマーケットを見ると、
それはお客様が欲する商品とサービスを、
それぞれの近隣ごとに
用意しなければならないことを示しています」
トレーダー・ジョーの店は367店舗がそれぞれに、
自分のネイバーフッドのために、
店づくりし、品揃えしている。

まさにポジショニングの5つの方法を実践している。
それでいて、一つひとつの店は、
すべてがトレーダー・ジョーそのものだ。

「われわれはネイバーフッド・マーケティングを、
それぞれの店をあたかもただ一つの店として
運営するために活用しています」
一つひとつの店が、
あたかも「たった一つの店」のごとく、
運営されなければならない。

世界で1万店を超えたウォルマートでも、
この合言葉を言い続けている。
「我々は最大の企業をつくろうとは考えていない。
地域の1店1店を
その地域で最良の店にしようとだけ念じている」

アルバートソンのネイバーフッ・ドマーケティング。
「統計や数値は、
わが社がお客様の望む商品とサービスを提供する上で、
大きな手助けとなっています」
計数管理や部門別管理、POSデータや顧客情報データは、
大きな武器だ。

「しかし、われわれはもうひとつ別の方法を持っています。
それは地域社会とアルバートソンの店舗とのあいだの人間関係であって、
これは統計から発見される方法より
はるかに貴重なものを与えてくれます」
店と地域コミュニティとの人間関係こそ、最も貴重なもの。
これをカスタマー・リレーションシップ・マネジメントという。
略して、CRM。
ほんとうによく使われる概念。

「ジョーは常々、言っていました。
『会社が従業員に気を使えば、
従業員はお客様に気を使うものだ』と」

アルバートソンのネイバーフッド・マーケティング。
いま、この考え方に最も忠実な企業が、
トレーダー・ジョーとホールフーズである。

総括講義の第3は、
ロイヤルカスタマー。
日本語で言う「お客様」は二つに分かれる。
ひとつは消費者(Consumer コンシューマー)。
ひとつは顧客(Customer カスタマー)。

前者は一見客、後者は常連客。
カスタマーの中で店と強い絆で結ばれた顧客を、
「ロイヤルカスタマー」という。
「その店、その企業の商品やサービスに満足し、
繰り返し利用してくれる顧客」。

現代のコンテスト型競争は、
「ロイヤルカスタマー獲得競争」と
言い換えてもいい。

レース型競争を志向すると、
一番強いチームしか応援しなくなる。
「巨人大鵬卵焼き」の時代がそれだった。

そして「一番強い」や「一番安い」は、
遷(うつ)ろう。

㈱セブン＆アイ・フードシステムズ社長の大久保恒夫さん。
㈱成城石井社長時代からの口癖。
「価格で引っ張ったお客様は価格でとられる」
これ、レース型競争の真理。

今も「レース型競争」を続けている会社や店がある。
もちろん「価格志向」も必要だ。
何しろ世界最大企業のウォルマートがそれなのだから。

しかし、「価格志向」は最後には、
「量と規模」がモノを言う。
世界最大のウォルマートがそれだ。

しかし現在、どの店もロイヤルカスタマーに支えられている。

浅田真央がちょっと失敗しても、
ファンはその失敗すら心配し、応援してくれる。

そんな店にならなければいけないし、
そんな店になりたい。

それがロイヤルカスタマーづくり。

総括講義の第4は、サービス。
「もしあなたが
顧客にサービスを提供する仕事に就いていなかったら、
顧客にサービスを提供する人に
サービスを提供するよう行動しなさい」
カール・アルブレヒトの言葉。

不思議なくらいに効果がある。
これを徹底して実践できたならば。

そして第5にイノベーション。
ドラッカーの『イノベーションと企業家精神』(1985年)から。
「イノベーションとは、
人的、物的、社会的資源に対して、
新しい、より大きな富を生む能力を
与える仕事である」

新しくて、より大きな「富」。
「富」とは、「利益」ではない。
英語ではwealthと言うが、
古くは「幸福、福利、繁栄」といった意味をもつ。
つまり「幸せ」のようなもの。

それを「生み出す」、そのための「能力を与える」。
つまりマネジメントする。

この全体の作業がイノベーションということになる。

｢イノベーションとは、顧客にとっての価値の創造である。
それは科学的・技術的重要度ではなく、
顧客への貢献によって評価される」

｢イノベーションの必要性を最も強調すべきは、
技術変化が劇的でない事業においてである」
小売業やサービス業の現場の仕事、
これこそ「技術変化が劇的でない」分野だ。

そんな現場でこそ、
イノベーションは最も強調して、
繰り返し、重要性を言い続けられねばならない。

そして最後に、人間が持つ4つの特性。
コーネル大学のウィリアム・ドレイク先生の教え。
①Personality　[個性・性格]
②Preference　[好み・嗜好]
③Behaviors　　[行動・態度]
④Perception　[認識・知覚]
このなかで、①と②は変えることができない。
人間がそれぞれに、もともと持っているものだから。
変えることができない以上に、
もっともっと大きく伸ばすものだ。

しかし、③と④は変えられる。
④のPerceptionはちょっと難しい。
自分自身の「理解力や直覚力」、
他人から「知覚されたもの、心像(心の像)」など。

そして、③の行動や態度は、変えられる。
だからまず、Behaviorsを変えよう。
コーネル大学では、そう訴える。
私も、行動を変えよう、
態度を変えようを強調する。
それは誰でもできることだから。
いつでも始められることだから。
そうしなければ、人はついてこない。

だから、「自ら、変われ!」
自分が変わらねば、
仲間を変えることは出来ない。
自分が変わらねば、
店を変えることは出来ない。
自分が変わらねば、
会社を変えることは出来ない。

そして自分が変わらねば、
社会を変えることは出来ない。

自ら、変われ!
何を変えるか？

まず、 Behaviors。
そうすればやがて、
Perceptionも変わってくる。

最後の最後はラインホールド・ニーバーの[祈り]
変わるものを、変えられる勇気を、
変わらぬものを、受け入れる心の静けさを、
それらを見分ける英知を
お与えください。

ご清聴、感謝。

バスはちょうど、サンフランシスコ国際空港に到着。

空港はずいぶんすいていて、
あっという間にチェックインが済んだ。

そして、チームごとに写真。
teamworkよろしい㈱阪食のメンバー。

前列左から、愛宕敏光さん、豊中ブロック部長、
白間千恵子さん、顧客サービス部、
岸部昌浩さん、第2商品部農産課チーフバイヤー、
後列左から、岡田昌彦さん、商品統括部日配チーフバイヤー、
守行毅さん、阪急オアシスえるむプラザ店店長、
㈱阪食デリカから池田洋一さん、商品部部長。

㈱エブリイは5人の幹部。

左から、山本行雄さん、執行役員福山地区統括、
長谷川和彦さん、執行役員デリカ部長、
永谷真次さん、取締役経営企画部部長、
小林史郎専務取締役、
そして岡崎真悟さん、エブリイ外食部門の㈱ホーミイダイニング経営企画室長。

㈱ハローデイの「お元気様」衆。

左から、拝上強さん、商品部デリカ課バイヤー、
鹿島和久さん、商品部青果課エリアバイヤー、
横山修さん、スーパーバイザー部部長、
岡部繁宏さん、商品部デイリー課バイヤー、
高嶋祐作さん、施設管理部係長。

朝日を浴びる㈱サンシャインチェーン本部の皆さん。

左から、豊田洋人さん、生鮮商品部惣菜課課長、
下八川護さん、執行役員店舗開発部長、
荒井茂雄さん、青果産直部マネージャー、
遠藤美紀さん、ベルティス店チェッカー主任。

そしてもう一度、全員写真。

これから、始まる。
ここから、始まる。

私たちの物語。

サービス＆クォリティ進化型へのイノベーション。

Thank you, so much!

＜結城義晴＞