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今日、16時から、東京・帝国ホテル扇の間で、
緊急記者会見があった。
㈱ライフコーポレーションと㈱ヤオコー、
業務提携検討に関する覚書を締結。

「お互いの強みを活かし安定した成長を図るため
必要な分野についての業務協力の可能性、
広範な分野での業務提携の可能性に関して
真摯に検討していくことについて合意した」
これは両社の正式コメント。

ラスベガスにいる私は、
その記者会見という歴史の瞬間に立ち会えず。
まことに残念。

私が予測する今年の5つの潮流。
その一つが「M&Aの新たなうねり」。

アークス＆ジョイスに続いて、
これは業務提携だが大型の優良企業同士の提携。
その業務提携の内容は、
①商品の共同開発・調達
②資材等の共同調達
③プロセスセンターの相互活用
これらはマーチャンダイジングに関すること。

④災害時の相互支援
これも時宜を得た提携だ。

さらに⑤人材の交流・人材の共同教育など。

ライフコーポレーションは食品スーパーマーケットの最大手企業。
首都圏と関西圏で、224店を展開。2012年2月期年商4882億円。
ヤオコーは埼玉県川越市に本部を置く優良企業。
売上高経常利益率4.5％。
埼玉、東京、神奈川、千葉に118店。売上高2273億円。

ライフの清水さんは日本チェーンストア協会会長、
日本スーパーマーケット協会名誉会長。
ヤオコーの川野さんはその日本スーパーマーケット協会会長。

6月29日金曜日、
恒例の日本スーパーマーケット協会総会後、
パネルディスカッションがある。
これも恒例となっているが、私がコーディネーター。
そのパネラーはなんと、
清水信次ライフコーポレーション会長、
川野幸夫ヤオコー会長、
そして横山清アークス社長。

横山さんは、
ユニバース、ジョイスと次々に合併したアークス社長にして、
新日本スーパーマーケット協会会長。

3協会の会長が揃って、
しかも三人ともに、
焦点のM&A、業務提携の当事者。

テーマは、
「スーパーマーケットのサバイバル＆成長戦略」
私が提案した。

当然ながら、時代の見方、
M&Aや業務提携に関する考え方が、
議論の中心になる。

規模は、何を意味するのか。
これもテーマになるだろう。

そして私の『メッセージ』から、
「正規軍は勝たなければ負けである。
ゲリラは負けなければ勝ちになる」
これが根本の考え方となる。

ご参加を募ります。
今日の日経新聞一面トップには、
「ソニー、パナソニック提携交渉」の記事。
韓国勢に対抗して、有機ELテレビの量産技術開発、
さらに共同生産まで視野に入れている。

ライフ清水信次、ヤオコー川野幸夫両会長をはじめとするトップの判断は、
やがて歴史的に証明される。
「正しかった」と評されるに違いないと私は思う。

今、ラスベガスのフラミンゴホテル。
午前5時半。

先ほど5時きっかりに、
商人舎USA研修会BasicコースのAグループは、
バスに乗り込んで、空国へ向かった。

私はAグループを送り出して、言った。
「自ら、変われ!」

Bグループはこの後、6時45分に出発。

いまから、帰ります。

いつものことだけれど、
アッという間に研修会は終わる。

今回は、毎日、視察の前の午前中、
2時間を超える講義をしたし、
バスのなかでも語り続けた。
それでもまだまだ伝え足りないように思う。

毎回のことだが、
大事な考え方は全員に伝えたという満足感はある。

さてこのブログでは、まだ、
2日目の視察やインタビューまでしか、
ご報告をしていない。

3日目、4日目、5日目と視察研修は続いた。
最終日には飛び切りの取材をした。
この中で、2日目と、3日目には、
参加者全員が10チームに分かれ、
視察店の品ぞろえ調査を行った。

あるカテゴリーのある商品群の価格と、
フェイス数、あるいは陳列量を調べる。
それを、PFグラフに表現し、
企業の戦略を読み解く。
PFグラフのPはプライス、
Fはフェーシング。
それを一昨日、4日目の夕方までに、
提出してもらった。

どのように数値を読み取ったのか。
どんなディスカッションのプロセスがあったのか。
異業種・異業態、異なる企業で編成されたチームの参加者同士が、
どのようなコミュニケーションを図り、どのようなチームプレイを見せ、
そしてどのように発表のプレゼンテーションをするのか。

こんな視点から10チームの発表を聞き、審査し、表彰する。
Basic視察コースでは恒例となっっている。

その発表会が行われたのが、5日目の朝。
つまり昨日のこと。

はじめに私から簡単な全体総括。

そして10チームごとのプレゼンテーション。
どのチームも素晴らしかった。
10分の休憩をはさんで、結果発表。

最優秀賞に輝いたのは、
デアリー部門を調査したCチーム。

半ガロンの牛乳を調査商品として、
PFグラフを上手に作り、各社の品ぞろえを分析した。

さらに、オーガニック牛乳の比率を「オーガニック比率」と定義して、
各企業のポジショニングを明らかにした。
思考アプローチと即時の工夫が高得点を得た。

Cチームのメンバーは、
㈱万代加納店店長の西村昌也さん、
エバラ食品工業㈱大阪支店担当課長の秦慶和さん、
㈱ユニバース・店舗運営部日配スーパーバイザーの中野弘達さん、
㈱高山リテールサポート部課長の大津慎一さん、
㈱エレナ・エレナ長与店店長の草野健二さん、
㈱ ダイナムPトレーディング新台企画部部長の徳田秀之さんの6人。

全員が前にでて、両手を掲げて、祝った。
全参加者からも盛大な拍手。

この続きは帰国してから。
< 最後まで書き終わったと思ったら、後半部分が消えてしまいました。
もう出発しなければなりません。すみません＞

とにかく、帰ります。

＜結城義晴＞

Everybody! Good Monday!
[2012vol20]

2012年も、第20週。
5月の第3週が始まる。

昨日の母の日。

どんな店も、きっと、
いい成果が上がったと思う。

母の日という大切な記念日を、
自分のこと、自分の母のことのように、
考え、行動しさえすれば。

邪念が入ると、
母の日は成功しない。

私はそう思う。

その母の日が終わると、
つぎのイベントは、
来週月曜日の金環日食。
5月21日午前7時半ごろ。

そしてこの日は、
二十四節気の小満(しょうまん)。
「万物が次第に成長して、
一定の大きさに達して来るころ」のこと。

いい季節だということ。

しかし5月中旬の今ごろから、実は
梅雨前線が天気図上に現れる。
この前線は華南や南西諸島付近に停滞。

そして沖縄では、早ければ小満のころから梅雨に入る。
さらに5月下旬から6月上旬、
九州、四国が梅雨前線の影響下に入る。

そう考えると、梅雨はもうすぐ。
いまは、その梅雨の前のいい季節ということになる。

いい季節のいい1週間を過ごして、
300年後にしか見られない金環日食を楽しむ。
晴れてくれることを祈りつつ。

私は今、アメリカ合衆国ネバダ州ラスベガス。
この地は1年で3回しか雨が降らないと言われる。

ここでならば金環日食は絶対に見られるのに、
なんて思ったりする。

今月は月終わりの5月29日・30日・31日に、
商人舎ミドルマネジメント研修会開催。

いまのところ110名の参加状況だが、
あと10名くらいの席を用意した。
今週末まで、まだまだ、募集中。

是非ご参加を。

さて私はラスベガス。
もう4日目が終わった。

ラスベガスの食品小売業の企業業態別市場占拠率は以下。
これは2011年の数値。
1．クローガー系スミス27.7%
2．ウォルマート　スーパーセンター16.2%
3．アルバートソン9.2%
4．コストコ9.0%
5．セーフウェイ系ボンズ7.7%
6．ウォルマート・サムズクラブ7.5%
7．ウォルマート・ネイバーフッドマーケット4.1%
8．ホールフーズ・マーケット2.9%
9．ウィンコ・フーズ　2.4%
10．フレッシュ&イージー(テスコ)2.3%
11．トレーダー・ジョー2.2％

このうちスーパーセンター、サムズ、
そしてネイバーフッドマーケットを合わせると、
ウォルマートが27.8％。

ウォルマートとクローガーが、
それぞれ27％台を占める2強であることがわかる。

かつて、このネバダ州のローカルチェーンは、
スミスとボンズだった。

それらはクローガーとセーフウェイの傘下に入ってしまった。
その最大の理由はウォルマートの侵入。
さらにホールフーズ、ウィンコ、フレッシュ＆イージー、
そしてトレーダー・ジョーなどの参入。

商人舎ベーシック編は、
当然ながら、これらの店をすべて訪れる。

今日は、スーパーマーケットのナショナルチェーン2社と、
ホールフーズ、トレーダー・ジョーを紹介しよう。

まず、売上げナンバー1のクローガー系スミス。

クローガーは全米小売業第3位。
スーパーマーケット第1位。
2011年売上高903億7400万ドル。
100円換算で9兆0374億、伸び率9.9％。
純利益が6億0200万ドル（602億円）、こちらはマイナス46.0％。
総店舗数は3574。

「最高の品質」をうたう青果売り場。

極めてオーソドックスな店づくりだが、
そのオーソドックスさが許されるのは、
トップ・シェアのクローガーだけ。

カラー・コントロールされたプレゼンテーション。
ボリューム陳列も美しい。
「商品に語らせる」とはこのことだ。

青果に続くデリ売り場は、
サラダの対面コーナーから入る。

下段にはカップサラダが並ぶ。

精肉も対面売り場から入る。

最高品質のチョイス、カンザスのプライムビーフを品ぞろえ。

対面売り場の次に、セルフサービスの多段ケースのミート売り場。

これもオーソドックスな販売方式。
1930年、マイケル・カレンは、
「80％をセルフサービス、20％を対面売り場」とする方式を生み出した。
それがスーパーマーケットだった。

クローガーはその伝統的な方式を踏襲している。

通常より1ポンドあたい1ドル30セント割引価格のボンレスポーク。
パック当たりいくらお得かをパッケージに表示して訴求。

チーズ売り場も対面とセルフサービスを組み合わせる。
その対面のチーズ売り場。

セルフのチーズ売り場。
チーズとワインの充実は必須となってきた。

対面には人手がかけられる。
だからノンコモディティ商品。
セルフは説明しなくともわかる商品。
すなわちコモディティ商品。

グルテンフリー商品は、
アメリカでは当たり前に品ぞろえされている。

低価格商品はスポッターで強調する。

店のいたるところで、
2012年ラスベガスのベスト店舗に選ばれたことを告知している。

今回で7回目。

クローガーのスミスは、
このエリアナンバー1の地位を占めるだけあって、
オーソドックスな店づくりだが、
まさにマーケット・リーダーの戦いぶりだ。

一方、セーフウェイ系のボンズ。

セーフウェイの2011年度売上高は、
436億3000万ドル、6.3％。
純利益は5億1700万ドルだが、
前年比マイナス12.4％、
期末店舗数は1678店。

このほとんどの店舗を、
「ニューライフスタイル」ストアに改装して、
セーフウェイは脱皮を図っている。
「オーソドックス」の伝統型が通用するのは、
地域ナンバー1シェアの企業だけのようだ。

入り口を入ると、プロモーションコーナー。
価格訴求の商品が並ぶ。

母の日を控え、
切り花コーナーは入り口付近で充実。

「LOWER　PRICE」をアピールする青果売り場だが、
オーガニックの取り扱いを強調している。

壁面は多段ケースでの葉物の展開。

木製の床と什器でシックな高級感を演出する。

ドライフルーツの展開。

高い平台は、お客にとっては商品が見やすい。

今日のオーガニックフルーツと野菜のコーナー。
鮮度をアピール。

プライベートブランド「Oオーガニック」のカット野菜のパック。

りんごなどの青果物にもOオーガニック商品が数多く開発されている。
リンゴ一つ一つに「O」ブランドマークがついている。

青果部門の次が、
奥に調剤薬局のあるファーマシー売り場。

現在のスーパーマーケットは、
ほとんどがドラッグストア併設型。
フード＆ドラッグと言ったり、フード＆ファーマシーと呼んだり。

そしてドラッグストアの大半は、
奥壁面に位置付けられる。

このことによって、
店内をくまなく回遊してもらうことができる。

壁面がR型に湾曲したデアリー・コーナー、
すなわち乳製品の売り場。

店舗左翼はサービス・デリのゾーン。
レンジ商品の「meals　to　go」コーナー。

温めるだけですぐに食べられる調理済みメニューが豊富にそろっている。

「HOT　SPOT」とPOPでアピールされたお買い得商品。

視察の金曜日は、売り場全体で「5ドル」キャンペーンが行われていた。
ピザ、ロティサリーチキンなど5ドル商品を展開し、よく売っている。

グロサリーのアイルは陳列線が長い。

そして店舗左が酒売り場。

ただしこの店、ちと苦しい。

三番目はタウンスクエア地区にあるホールフーズ。
ライフスタイルセンターと呼ばれるショッピングセンターの核店舗。

昼時には、周辺のオフィスで働く人たちが訪れる。

ホールフーズの2011年売上高は、
311店舗で101億0800万ドル、
対前年比12.2％。
100円換算ながら、ついに1兆を超えた。

既存店伸び率は8.5％。
純利益は3億4300万ドルで、
これも39.4％の驚異的な伸び。
店舗数も311となった。

オーガニック＆ナチュラル・フーズを中心に、
健康的なライフスタイルを提供する。
ラスベガスでも独自のポジショニングで固定ファンをもつ。

入り口を入ってすぐの壁面には、
「ロウ・フード」のコーナー。

Raw Food。
つまり加工されていない生の食材を用いた食品。
これを主体に食生活する考え方を「ロウフーディズム」という。
「リビングフード(Living Food)と呼ばれることもある。

一般に、全食事の6割以上であれば、
ロウフーディストと考えられる。

その売り場を入り口右手に大々的にもってきた。
意欲的な試みだ。

青果部門から入るが、どの店もカラーコントロールと陳列の技術が高い。

そして鮮魚の対面売り場。

作業台が一段高くなっていて、
顧客を見下ろすような態勢となる。
しかしこれがコミュニケーションをしやすくする。

精肉対面コーナーのひき肉からステーキ売り場。
「マザーズ・デー」のPOPがつけられている。

惣菜コーナーはホールフーズの売り物の一つだが、
対面方式の大皿盛は、とりわけてうまい。
もちろんオーガニック素材がふんだんに使われている。

店舗左奥がワイン＆チーズのショップ。
オーガニックワインも品揃えされているし、
1ドル99セントワインも開発されている。
それらのワインとチーズを組み合わせて、
ショップ展開するところまで、
ホールフーズは専門性を追求している。

ベーカリー売り場に最近お目見えした新しい什器。
品質維持が可能で、しかも顧客からすごく見やすい。

レジの手前には、コーヒー豆売り場。

そしてレジのうしろのフードコートに、
急きょ登場したエコバッグゴンドラ。

カスタマーサービス担当のケンドラさんと、
マーケティング担当のジムさんの2人にインタビュー。

ホールフーズに働く喜びや、やりがい、
そして生きがいまで語ってくれた。

その後、全員で記念写真。

ケンドラさん、ジムさんというホールフーズのナレッジ・マーチャント。
そして日本からやってきた知識商人たち。
とても良い交流ができた。

つづいてトレーダー・ジョー。

2011年売上高90億ドル。約9000億円。
伸び率は5.8％と相変わらず。
期末店舗数も375と成長は続く。

ホールフーズもトレーダー・ジョーも、
1兆円の大台に乗るかという企業になってきた。
ずっと両者を認め、応援してきた私としては、
嬉しいかぎり。

両者がチェーンストアでないとは言えないし、
両者がスーパーマーケットでないとも絶対に決めつけられない。

入り口を入ったところに花売り場。

青果部門の鮮度、品質、品ぞろえのレベルも、
ずいぶん高くなってきた。

トレーダー・ジョーは、
リミテッドアソートメントのグロサリーストアであった。
しかし客数が多くて商品回転が速いと、
生鮮食品も充実してくる。

このオーガニック・バナナのおいしそうなこと。

バナナの奥のリンゴなども島陳列。
必需の品が鮮度よく、安全で、安い。
全てがセンター供給。

Artisan Breadの島陳列。

最近一番力を入れているのが、チーズ。

ナチュラルチーズも、安くて、うまい。

そしてワインコーナー。
トレーダー・ジョーのプライベートブランド「リザーブ」が、
9ドル99セントでエンド陳列。
私がお土産に持って帰る、定番ワイン。

1000円だが3000円から5000円くらいの価値がある。

そして最後におなじみのレナートさんのインタビュー。

固い握手。

そしてトレーダー・ジョーでも、
全員で記念写真。

ラスベガス地区のマーケットシェアは、
クローガーとウォルマートがクリティカル・マスを超えている。

この2強に対抗することができる企業は、
明らかにホールフーズとトレーダー・ジョー。

最近はこれらにウィンコ・フーズが加わる。
こちらはディスカウントタイプのスーパーウェアハウスストア。

ウィンコはウォルマートと、
激しく競争する。

その影響を最も大きく受けるものは、
クローガーだろう。

ホールフーズとトレーダー・ジョーの、
両者のポジショニングを揺るがす者は、
しばらく登場することはない。

クローガーもセーフウェイも、
頭が痛いに違いないし、
ウィンコはウォルマートにとって、
これまた目の上のたんこぶだ。

そこで企業規模もマーケットシェアも
小さな者たちの方が、
優位な競争を進めている。

不思議な現象が起こっている。

これがアメリカの面白いところだし、
知識社会が訪れていることを証明するものでもある。

そしてなぜか元気が出てくる。

皆さんに、その元気を、
おすそ分け。

では、Good Monday!
(明日につづきます)

＜結城義晴＞

ジジです。

きょうは母の日でした。

ボクにも、
かあさんがいます。

ミントというなまえ。

ボクがうまれたばかりのころの写真。

かあさんは、やさしかった。

ボクの姉妹たち。

ボクは、みつごでした。

いちばん左がボクです。

いまはみんなとはなればなれで、
ボクはひとりですが、
妹たちは、元気でしょうか。

なんにもかんがえずに、
ねてばかりのボクでした。

かあさん、
うんでくれて、
ありがとう。

ボクは元気です。

こんなに、おおきくなりました。

ユウキヨシハルのおとうさんは、
アメリカ。

ラスベガスのフラミンゴというホテル。

いつも泊まるホテル。

中庭には木が茂っていて。

滝があります。

池もある。

南の島みたい。

そして、いっぽん足。

フラミンゴたち。

くつろげるホテルです。

ダイニング。

朝食もおいしい。

ホテルでくつろいで、
街やお店を元気にめぐる。

そういえば、
アメリカでも、
「マザーズ・デー」、
やっていました。

ウォルマート。

JCペニー。

これはホールフーズ・マーケットのお肉。

アメリカでも母の日に、
かあさんのことをおもうと、
みんな元気になるみたいです。

かあさん、ありがとう。

＜『ジジの気分』(未刊)より＞

5月11日、ネバダ州ラスベガス。

目がさめると、窓の外に砂漠の中の街。

商人舎USA研修会Basicコース第2日目が始まった。
朝から講義。

結城義晴たっぷり2時間半の第1回セミナー。

初日の長い長いフライトと研修を終え、
ぐっすり眠った団員は、元気いっぱい。

私の時間は、
8時半から11時くらいまで。

「はじめの一歩」というが、
この最初の講義はとても大切。

173ページのメインテキストと、
204ページの事前テキストを使って、
あっちに飛び、こっちに戻りしながら、
最初の大事な大事なことを語る。

はじめの言葉。
故倉本長治の「創意を尊びつつ良いことは真似ろ」
アメリカに来るときいつも私は思っている。

ピーター・ドラッカー。
「基本と原則を補助線にせよ」
(「ポストモダンの七つの手法」より)

そして4つの目。
「虫の目」とは、現場を見る力。
細部まで丁寧に「見極める能力」。
これを支えるのが、専門性と現場主義。

「鳥の目」は、大局を見る力。
全体像を俯瞰しながら、「見渡す能力」。
これを支えるのが、情報量と知識。

「魚の目」は、流れを見る力。　　　　
時間の経過の中で、現在と未来を「見通す能力」。
これを支えるのは、経験と見識。

そして、「四つ目の目」は、
謙虚で、真摯で、真っ正直な「心の目」である。

それから、Prologue。
第1部「理念に学ぶ」。

第2部「歴史に学ぶ」と第3部「経営理論に学ぶ」は、
明日明後日に譲って、
第4部「ランキングに学ぶ」。

これが米国小売業を俯瞰する「鳥の目」。

第5部「現場で学ぶ」からは、
二日目に必要な店舗視察のコツに関する項目を拾ってレクチャー。

さらに事前テキストから、
ラスベガス地区の競争の特徴。
昨日の企業の復習、今日の企業の予習など、
最後にPFグラフのつくり方、書き方注意点。

時間はあっという間に過ぎていく。

その後、事務局から、
調査グループの班分けが報告され、
班ごとに、打ち合わせ。

これは参加者が他の企業の人と共同で、
チームワークをつくる訓練にもなる。

熱心な議論が続き、
アウトラインが決まったら、
視察・調査に出かける。

今日はディスカウントストアとハイパーマーケット。

まず、ターゲット。

ターゲットは、2011年全米チェーンストアランキング第3位。
売上高699億ドル(1ドル100円換算で6兆9865億円)、
伸び率3.7％。

純利益は29億2900万ドル(2929億円)、
こちらの伸び率は0.3％。
総店舗数は1763。

FORTUNEの「2011年世界で称賛される企業ランキング」22位。
ウォルマートに真っ向から挑む企業。
つまりディスカウントストアとハイパーマーケット業態を展開し、
それでいて、ウォルマートとは異なるポジショニングを形成している。

この店はTarget　Greatlandというバナーで、
売場面積1万4000㎡。
ターゲットはディスカウントストアという非食品総合低価格業態から、
ウォルマート・スーパーセンターと同じハイパーマーケットへと、
業態の転換を図っている。

その中間に位置付けられて実験しているのがこのタイプ。
だからグロサリーを強化するが、生鮮食品は扱わない。

食品の部門は「market」と呼ばれる。

しかし衣料品をはじめとして、
ファブリックスなどの商品群は、
ウォルマートよりもグレード感がある。

それでいて、ウォルマートよりも少し高い価格帯。

だからウォルマートとは完全なすみわけができている。

ウォルマートをマーケット・リーダーとすれば、
ターゲットはマーケット・チャレンジャーである。

それはそれは見事な経営戦略とマネジメント。

つぎにシアーズ・ホールディングス。

全米チェーンストアランキング第10位。
米国内年商354億ドル。
これは前年比マイナス2.2％。

世界年商は413億ドルで、
こちらはプラスの85.7％。

総店舗数は3484店と、
ターゲットよりも多い。

なぜならかつてのシアーズとKマートの2強が、
事実上倒産し、その2社を合併させて、
シアーズ・ホールディングスという持株会社に管理させているからだ。

この店は、スーパーKマートというハイパーマーケットとして開店した。
しかし業績はひどく悪くて、
だから食品部門をカットして、
その空いたスペースに「シアーズ・アウトレット」を入れた。

私にとっては懐かしい店。

かつては渥美俊一先生とご一緒して、
シアーズとKマートを散々、訪れた。

シアーズはゼネラルマーチャンダイズストアの雄。
Kマートはディスカウントストアのトップ。

いま、その両者が一つの店となって、
コンバインされている。

シアーズ得意の白物家電「ケンモア」が、
2割から6割引きで売られる。

衣料品はKマートのプライベートブランド。

しかしターゲットにははるかに及ばないし、
ウォルマートにも引き離されてしまった。

つまりかつてディスカウントストア第1位だったKマートは、
ウォルマートとターゲットにサンドイッチされて、落ち込み、
今や何の特徴もない店に成り下がってしまっているのだ。

シアーズ・アウトレットを結合させたことで、
少しだけ効果が上がって、客数が戻ってきた。

しかしこの会社は典型的なマーケット・フォロワーとなってしまって、
脱落以外に道はなさそうだ。

フィリップ・コトラーは分類する。
１．マーケット・リーダー〈Leader〉
２．マーケット・チャレンジャー〈Challenger〉
３．マーケット・フォロワー〈Follower〉
４．マーケット・ニッチャー〈Nicher〉

このうち１と２と３の競争が、
アメリカのディスカウントストア業態で繰り広げられている。
これを私は「三占から複占へ」と表現している。
｢寡占｣とは、
少数の供給者がある一定の市場のほとんどを支配し、
互いに競争している状態。

「三占」とは、
三者によって市場のほとんどが支配されてしまう状態。

そして｢複占｣とは、
二者によって市場のほとんどが支配されてしまう状態。

アメリカのディスカウントストアとハイパーマーケット業態は、
現在、ウォルマート、ターゲット、Kマートの三占状態。

そこから3番手のマーケット・フォロワーが振り落とされ、
場外に消える。

それはどう見てもKマートだ。

恐ろしいことだが、
それしか考えようがないし、
現場をずっと見ていると、
このことを確信せざるを得ない。

今日のブログはここまで。
続きは来週お届けする。

ラスベガスの旅はまだまだ続く。
皆さんよい週末を。

私は元気です。

おやすみなさい。

＜結城義晴＞

“Welcome to LAS VEGAS″
この言葉に迎えられて、
ラスベガスに到着。

アメリカン航空のAグループ27名はロサンゼルス経由、
ユナイテッド航空のBグループ37名はサンフランシスコ経由。

時間差はあったものの、
無事に全員がラスベガスの地に降り立った。

待っていたのは、浅野秀二先生（写真）と藤森正博さん。
米国在住の現地コーディネーターのお二人。

全員が真っ先に訪れたのは、
アローヨ地区の広大なショッピングセンター。
全員でウォルマートを背景に記念撮影。

アローヨ地区には、
パワーセンターが4つ集積されている。

核店は、それぞれウォルマートスーパーセンター、
ホームデポ、ベストバイ、ベッド＆バス・ビヨンドなど。

アメリカのショッピングセンターのパワーと、
ウォルマートの最強フォーマット・スーパーセンターを、
最初に実体験してもらう。

ファーストインプレッションはとても大事だから。

そのウォルマート・スーパーセンター。
世界最大の小売業の2012年1月期の年商は、
4438億5400万ドル。
100円換算すると、44兆3854億円。
前年比はプラス5.9％。

営業利益は265億5800万円で、
こちらも前年比4％増えた。
100円換算をすると、2兆6558億円。

ウォルマートは昨年、
南アフリカのマスマートを買収し、
店舗数は一気に増加し、
1月末時点で1万0130店。
とうとう総店舗数1万店舗を超えた。

ウォルマートでは、
アシスタントマネジャーのスティーブンさんにインタビュー。

コンペティター対策、プライスマッチングの店舗政策、
顧客と従業員にたいするマネジャーの仕事、
そして、参加者からの質問にも丁寧に答えてくれた。

この店はまだ新しいから、
フード部門とHBCで売上げの75%を占めている。

感謝をこめてスティーブンさんと握手。

14年間空軍に従事し、
ウォルマートに来て4年。
握手した手は分厚くて、
力強かった。

そしてアローヨ地区のほかの店々を、
35度の暑い中、視察。
アローヨでは、業態ごとの1位、
もしくは、2位、3位企業を見ることができる。

家電専門チェーンではベストバイ。
全米ナンバー１企業。

2012年2月期は年商507億ドル。
5兆円を超える。
店舗数は2月末で4308店、
そのうち国内は1447店。

しかし業績はアマゾンなどのネット通販に押され、
マイナス12億ドルの損失を計上するなど、苦戦。

おりしも日本では、
「ビックカメラ、コジマ買収」のニュース。
家電業界第2位に躍進して、
連結売上高1兆0615億円。

トップは、年商2兆1532億円のヤマダ電機。
3位が9010億円のエディオン。

ベストバイは、日本1位の2倍強、
2位、3位の5倍という規模。

その最大の敵は、
ウォルマート。

日本では、ヤマダ電機やビックカメラ、エディオンの敵が、
イオンやイトーヨーカ堂ではない。

1990年代までは、
日本でも家電最大販売企業はダイエーだった。

それが家電専門店チェーンに、
奪い取られていった。

この違いはどこから生まれてきたのか。
誰か修士論文のテーマにしないかしら。
極めて興味深い。

話はアローヨ地区にもどって、
好調業態のOPS（オフ・プライス・ストア）。
1位のT.J.Xが展開するマーシャルズ。

T.J.Xの2012年1月期売上げは、
231億9100万ドル、伸び率5.7%。
純利益も11.7%増の14億9600万ドル。
総店舗数2905、うち国内2089。

マーシャルズはアパレルとホームグッズを品ぞろえする。
、

おなじOPS業態の第2位ロス。

2012年1月期の売上高は86億0800万ドル（8608億円）、
前年比9.4％増。
純利益は6億5700万ドルで18.3％増。
こちらも絶好調で、総店舗数は1125店舗。

OPS業態は不況の時ほど、やはり強い。

一言でいえば、ブランド品のバッタ商売を、
巨大チェーンにしてしまった業態。
面白い。

私はこのOPSが大好きで、
昨年、この店でスイスギアのキャリーバッグを買った。

一方、ホーム関連はどうか。
ホームセンター業界第1位のホームデポ。

2012年2月期、売上高703億9500万ドル、3.5%増、
純利益38億8300万ドル、16.3%増。

価格志向に走りつつも、
専門的なサービスの提供は失わない。

サブプライムローン破綻によるホーム需要激減を、
やっと乗り越えつつある。
その専門性はウォルマートと別の次元をつくっている。

ホームファッション・チェーンのベッドバス＆ビヨンド。

ニトリがベンチマーキングしていることで知られる。

2012年2月期は売上高95億ドル（8.5%増）、
純利益9億8900万ドル（25.0%増）。

オフィス・サプライチェーンのオフィス・マックスは、
ステープルズ、オフィス・デポに次ぐ全米第3位。
2011年12月期の年商は71億21004億ドルのマイナス0.4%。
純利益は3300万ドルと昨年より半減。

業態の3番手はフォロワーにならざるを得ず、
衰退していく。
それがオフィス・マックスに表れている。

ほかにも、ペット専門店のペッツ・マート。

トイザらスが展開するベビーザらス。

短い時間に、効率よく視察するには、
このアローヨ地区に限る。
ただし、それでも、駆け足の視察になる。

そして初日の最後は、グレイザーズ。
ラスベガスに1店舗だけ構えるインディペンデント・スーパーマーケット。

地元新聞の発表する“ラスベガスで最も良いグロサリー・ストア”に
2年連続で選ばれている人気店。

ここの特徴はアメリカでは珍しく、
惣菜の小容量の個食パックを販売する。

しかしこの店、昨年ほどの元気がない。

競合が激しくなると、
インディペンデントは、
どうしてもグロサリーが弱体化する。
すると、客数が減っていく。

生鮮食品の鮮度が落ち、
惣菜も作り立てを提供できなくなる。

しかし、寿司だけはしっかりと売っていた。
ペットボトルの水もよく売れていた。

サービス＆クォリティ型のインディペンデント、
ホールフーズが出てくると、
本当につらい。

はじめに世界最大の1万店企業・ウォルマートを訪れ、
最後に1店舗のグレイザーズを見る。
さらに非食品の業態ベスト3の店舗を訪れる。
そしてそれぞれのギャップを感じとる。

それがベーシックコース、
最初の日のコンセプトだ。

このブログを書いているのは、
こちらの時間で、午前4時。
私はもう、36時間くらい起きている。
長い1日がやっと終わる。

一眠りして、
明日からまた、
疾駆、疾走。

よろしく。

＜結城義晴＞

日経新聞最終面の『私の履歴書』。
今月は落語家の桂三枝。

今日は大学受験から、浪人、
そして大学に入るところまで。

「長いトンネルのような浪人生活が始まった。
並行して郵便局でアルバイトを始めた」

「屋上で毎日弁当を一人で食べた。
近くの幼稚園が昼休みにいつも
『アマリリス』の歌を流していた。
いかにも愛らしい調べだが、
今もあの旋律を聞くと、
胸の塞がるような思いがよみがえる」

ここがいい。

桂三枝の創作落語は、
こんなディテールが積み重ねられて、
出来上がっている。

児童文学者のエーリッヒ・ケストナー。
「子供の頃のことをいかに鮮明に覚えているかが、
文学者の資質だ」

その意味で、
桂三枝の「アマリリス」は、
三枝落語の文学性を物語っている。

今朝は、妙に感心。

ちなみに三枝は、浪人のあと、
関西大学商学部に入学。

学んだ学部と表現者としての資質は、
関係ないらしい。

日経新聞スポーツ欄のコラム『チェンジアップ』。
元西鉄ライオンズの名遊撃手・豊田泰光が書く。
私が一番好きな野球コラム。

今日のテーマは、
「プロなら返金はタブー」

「中日の高木守道監督がお客のやじに我慢ならず
『バカやろー』と言い返した」

「しかし、客とけんかしてはだめだ。
野球のことなら何を言われても仕方がない。
それがプロだと私は思う」

豊田はこのコラムで、
プロフェッショナルの何たるかを説き続けている。
それが商人にとって、とても役に立つ。

もう一つの最近のエピソード。
「お金をとって野球をすることの意味を考えさせられたのが、
DeNAの入場料返金の試み」

DeNAは「コンプチャガ廃止問題」でも話題を集めているが、
この大型連休中、一部のチケットに、
「試合に満足できなければ、お代は返します」と打ち出した。
サービス業の入場料返金は、
小売業ではタダで商品を配るようなもの。

豊田は言う。
「話題作りとしてはいい。
だが返金はタブーだ」

「金を払ってでもみたくさせるのがプロ。
試合が成立したらお代は返しません、
というのが原則だろう」

顧客は皮肉なもので、
「ゴールデンウィーク中は健闘したのに、
返金希望者が相次いだとか」
DeNAの選手もチームも、
残念ながら、今のところ、
本物のプロではないらしい。

「お金のやりとりによって生じるスタンドとフィールドの間の緊張感が、
選手をプロにすることを忘れてはならない」
これも商売に通ずることだ。

商品の品質をはるかに下回る売価で顧客をつっても、
原価を割って安売り競争をしても、
顧客は続けて店にやって来はしない。

もちろん小売業でもコストコのように、
「返金返品・会費100％保障」を、
高らかに顧客と約束する店はある。

しかしその商売のプロフェッショナルぶりに、
会費を返せというカスタマーはほとんどいない。

さて、アメリカのニュース。
「米企業主要500社、１～3月8％増益」
これも恐縮しつつ日経新聞の記事。

調査会社トムソン・ロイターが、
第1四半期を終えた406企業実績に未発表企業のアナリスト予想を加えて集計。
純利益の前年同期比は8％で、
期初時点の予想値「3％増」を大きく上方修正。
その前の四半期・昨年10～12月期は9％増だったが、
二けた直前の伸びは続いた。

「中国は素晴らしい四半期になった」。
純利益を前年同期から94％増やしたアップル。
新機種「iPhone4S」の投入で、中国の売上高が3倍以上に急拡大。
米国の景気好調は、
中国をはじめとする新興国に支えられている。

対照的に、ヨーロッパ事業は長期的な落ち込みが懸念される。
フォード・モーターは「欧州地域の営業損が赤字になった」
結果としてフォードは「全体の純利益は45％減」。

スターバックスも既存店が、
「欧州・中東・アフリカ地域」で減収。

しかし米国本土は「底堅く推移」。
「マクドナルドの既存店売上高は米国が9％増」
これは「地域別で最も大きな伸び」。

私は今、成田空港。
これからその消費好調なアメリカに発つ。

商人舎USA視察研修会Basicコース。
目的地は、消費好調なアメリカで、
一番人口増加率の高いネバダ州のラスベガス。

2000年から2010年の10年間に、
ネバダ州の人口伸び率35.10%。
2010年段階で270万0551人。
伸び率は全米第一位。

第2位アリゾナ州の24.60%、
第3位ユタ州の23.80%を、
10ポイント以上も引き離して断トツ。

人口が増加しているから、
新しい業態やフォーマットが開発される。
商業・サービス業にダイナミズムがある。

1840年代末、
カリフォルニア州でゴールドラッシュが起こった。

ラスベガスは砂漠の中の重要な中継地として発足。
しかし金鉱ブームは去り、1929年の世界大恐慌。

そこで砂漠の中のネバダ州は、
税収確保のために、賭博の合法化を図る。

さらにニューディール政策で、
ラスベガス南東48Kmにフーバーダムが着工。

1930年段階の人口5165人。
このころを「ギャンブリングの時代」という。
つまりは賭博の街、ラスベガス。

つぎの段階は、1970年以降。
「ゲーミングの時代」。
男のギャンブルだけでなく、
女性も楽しめる「ゲーム化」した遊びの時代。
人口は12万5787人。

さらに第3段階は、1990年代から2000年後で、
このころが「エンターテインメントの時代」と呼ばれる。
人口は2000年に47万8434人に飛躍する。
街全体が遊園地の如き装置となる。
世界最高のショーも開催される。
子供連れのファミリーが楽しめる時代となる。

そして現在が第4段階で、
「コンベンション＆リゾートの時代」。
2010年のラスベガスの人口58万3756人、
21万1689世帯。

大きな会議や展示会が開かれるところ、
そして他の地からやってくるだけでなく、
住み込んでしまうエリア。

ラスベガスという都市自体が、
「業態の転換」を図り、
「フォーマットの開発」を続けてきた。

大事なことは、
ギャンブリングもゲーミングも、
エンターテインメントも、
リゾート＆コンベンションの時代に、
それぞれの機能がなくなってはいないということ。

社会的な機能が、
つけ加えられ、
厚みを増してきている。

だからストリップと言われる中心街は、
ギャンブリング、ゲーミング、エンターテインメント、
郊外には次々に新興住宅地ができ、
新しい小売業態やフォーマット、
ショッピングセンターが登場してくる。

Basicコースが、
ネバダ州ラスベガスを選んで、
一点集中で学ぶのは、
圧倒的に人口増加率が高く、
新しい業態やフォーマットが登場しているからだ。

ラスベガスに象徴されるアメリカのダイナミズムを、
肌で感じ、学び取るためだ。

豊田泰光の説く「プロフェッショナル」という点では、
一日の長があるアメリカへ、
いま私たちは、旅立とうとしている。

商人舎USA研修会Basicコースは、
2班に分かれて出発する。
Aグループはアメリカン航空で出発。

Bグループはユナイテッド航空。

事務局合わせて、
総勢67名のチームとなる。

チームごとに旅程や趣旨の説明。

Bグループ説明会。

そして最初のレクチャー。
Aグループに。

Bグループに。

フライト前の合間にも、
ブログとフェイスブックの執筆。
。

今年第1四半期消費好調のアメリカへ。
そのダイナミズムを感じ取りに、
では、行ってきます。

＜結城義晴＞
 

目玉は、
どっち向きについている？

前だ。

光の射す方向が、
前だぜ。

糸井重里さんが、
『ほぼ日』の巻頭言
「今日のダーリン」に書いている。

東北の被災したともだちに、
メールを送って考えたこと。

読売新聞の巻頭コラム『編集手帳』。
「社長が従業員に告げた。
『今年の給与は50％アップになる』
『昨年比ですか？』
『来年比だ』」。

月刊『東京人』4月号に、
名越健郎さんが紹介する世界のジョーク。

コラムニストは、言う。
｢今日よりも明日が暗く、
今年よりも来年の経済が案じられる」

小さな喜び、
ささやかな幸せ、
明日への希望。
これは結城義晴の言葉。

前向きに、
ポジティブに、
それでいて、
焦らず、一歩ずつ、
行きたい。

日経新聞に「投資家バフェットの流儀」。

アメリカの投資家ウォーレン・バフェット氏（81歳）。
投資会社バークシャー・ハザウェイのCEO。
「一代で世界3位の富豪に上り詰めた『オマハの賢人』」。
その株主総会には世界中から3万5000人が参集。

総会は、投資家たちの年に１度の「お祭り」。
７時間におよぶロングラン。
会議場を埋め尽くした株主らからの質疑応答は、
「バフェット白熱教室」のよう。

「気に入った企業に投資するとき、
マクロ経済の状況は議論しません」。

「今後10年にわたり、
収益力と競争環境を保てると思える企業を選びます」

これは企業そのもののビジョンと直結する。
「『株式』を買うのではなく、
本当に気に入った『事業』を永久に保有するつもりで、
集中投資する」

私自身は、株式をはじめとして、
投資は、一切やらない。
ジャーナリストとして判断を間違うことになるからだ。

しかし企業活動を研究する者として、
バフェット氏の視点には共通するものを感じる。

バークシャーが株を保有する企業、
コカ・コーラ、IBM、ウェルズ・ファーゴ、
アメリカン・エキスプレス、
P&G、クラフト・フーズ。
そしてウォルマート・ストアーズ。

「バフェット流株式投資の鉄則」が、
記事には掲載されている。
①事業内容を自分で理解できる会社にしか投資しない
②長期に収益を上げるブランド力の強い企業を選ぶ
③成長性より安定性を重視する
④変化が激しく先の読めない業界への投資は避ける
⑤投資のための借金はしない

まったくもって、企業経営活動そのものに通じる。

最後に、金（ゴールド）への投資に関しての考え方が面白い。
「あなたが金を１オンス買ったとして、
100年経っても１オンスのままですよ」

ウォーレン・バフェット氏は81歳になっても、
前を向いている。

さて昨日、今日の私の行動をさかのぼる。
明日はアメリカに発つが、
そのため、今日は朝から横浜の商人舎オフィス。

午後、㈱紀文食品社長室担当部長・山本真砂美さんと、
商品企画五課課長の堀内慎也さん来社。

先のことになるが、9月4日・5日に、
「紀文正月フォーラム2012」が開催される。
場所は、昨年同様、東京・時事通信ホール。

今年、私は、2日とも、講演する。
今年末商戦、来年の年始商戦に対する考え方を述べる。
紀文からも提案がある。

是非、ご参加いただきたい。

山本さん、堀内さんとは、
その打ち合わせ。

そして昨日は、昼から千葉県の幕張本郷。
メイプルイン幕張。

イオンビジネススクール
SM事業コースの巻頭講義。

イオングループのスーパーマーケット事業は、
いまや1600店、2兆1000億円となる。

全国のマックスバリュ各社、
それにカスミ、いなげや、ベルク、
マルエツ、光洋、イオンキミサワ。
昨年11月からは、
四国・中国地方のマルナカグループが加わった。

日本で唯一のスーパーマーケットのナショナルチェーンである。

このスーパーマーケット事業部隊の店長、バイヤーが90人。

午後1時から3時間。

私のテーマは、
｢商業の産業化・現代化と知識商人の役割」

イオンビジネススクールといっても、
私は持論を展開する。

日本商業の現代化は、
「新しい森」づくりに似ている。

CWニコルさんの影響を受けて、
「新しい森」と表現している。

その新しい森には、
大木もあれば、
中小の木々も生息している。
草花も息づいている。

ニコルさんが購入して、再生したアファンの森。
それは賢くて謙虚で忍耐強い人間によって蘇生された。
現在「アファンの森財団」となっている。

日本商業の現代化は、
この「アファンの森」づくりに似ている。

イオンもセブン＆アイ・ホールディングスも、
そしてローカルチェーンも、
インディペンデントも、
店頭では競争しながら、
全体として俯瞰すると、
あたらしい「アファンの森」となっている。

それが商業の現代化である。

昨日の講義ではこんな話はしていないが、
しかし背景にはこの考え方がある。

途中、10分の休憩をはさんで、
3時間。

日本商業の現状と課題、
マネジメント理論の変遷など、
マーケティングとイノベーションにとって
不可避の内容を語った。

あまりに熱が入って、
最後には声がかれた。

イオン・ピープルとしてのインテグリティ。
是非とも守り続けてほしい。

それが商業の基幹産業化に貢献することになる。

講義が終了してから、
イオンビジネススクール担当の石川大元さんと写真。

お疲れ様でした。

この後、石川さんから本をいただいた。
小嶋千鶴子著『あしあと』。
伝説の名著。

私は㈱商業界時代にこの書を手にして、
会社で読んだ覚えがあるが、
所蔵はしていない。

イオン名誉会長の岡田卓也さんの姉上が、
著者の小嶋さん。

戦前の1937年には、
イオンの前身㈱岡田屋呉服店代表取締役就任。
1972年にはジャスコ㈱常務取締役就任。
ジャスコ、イオンのマネジメントの基礎を築いた人だ。

その半生を振り返った手記が『あしあと』。

「お礼のことば」と題された前書きにある。
「経営書ではピーター・F・ドラッカーに、
一番傾倒しています」

そう、イオンは、ドラッカーの哲学をもとに、
マネジメントの骨組みがつくられている。

この本の第4章「おぼえがき」には、
こんな小見出しが並ぶ。
「企業の発展力は人」
「部下を信頼する」
「得手とするところを把握する」
「人の長所をどう引き出すか」
これらはすべて、ドラッカーの考え方と一致する。

そして、この本の最後のところに、
「大切なこと」と題して、
短い添え書きがある。

「危険は絶えず繰り返す。
兆候は先づ在庫の過剰に現れる」

「利益が商品にあるのではなく、
利益は回転の速度によって決まるのである」

「回転の速度は、
お客様の心をよく
読むことによって維持される」

そして最後の最後に、ある。
「簡単なことが一番むつかしく
そして努力の要ることなのである」

小嶋千鶴子さん、96歳。
いまだにシャキッと背筋を伸ばして、
前を向いて生きている。

心から感謝。

新しい森づくりに、
小嶋さんの教訓は、
忘れられない。

＜結城義晴＞