小売サービス業のためのナレッジサイト

鳩山由紀夫首相。
なんだか危うくなってきた。

核安全保障サミットでのバラク・オバマ大統領との会談。
マスコミが散々叩いている。

テレビ朝日の三反園訓コメンテーターは、
鳩山首相に「正直さ」を求める発言をしている。
「もっと正直であればいいんです」

しかし、私は、それでは足りないと思う。
「真摯さ」こそ必須の条件だ。
ピーター・ドラッカー教授のいう「integrity」。

ドラッカー先生は書いている。
「始めから、身に着けていなければならない資質が、
ひとつだけある。才能ではない。真摯さである」　　

昨日の日経新聞「投資・財務欄」のコラム「一目均衡」。　　
「別れの春と日本企業の未来」のタイトルで、
企業統合や資本提携の破談、頓挫、見送りの事例を取り上げている。

キリンとサントリーの両ホールディングス、
高島屋とエイチ・ツー・オーリテイリング、
さらに日本航空の貨物部門と日本貨物航空、
三菱自動車とプジョーシトロエングループ。

コラムニストの西條郁夫編集委員の言いたいことが、
最後に出ている。
「再編統合はサイクリカルな景気変動に対応するための手段ではない。
企業の長期的な競争優位をどう築くかという戦略的な課題である」　　　

そして結論付ける。
「必要な統合に果敢に取り組む企業とそうでない企業は、
10年後には大きな差が生じるだろう」

しかし私は、この見解は、
経営が分かっていない人のものだと思う。
「投資・財務欄」に載っていることも加味すれば、
統合が進む方が国際競争力がついて、
株価も上昇するという考え方もあるかもしれない。

しかし、企業の経営において、
必須なのは「integrity」である。　　

互いに真摯さが足りない場合は、
統合を辞めることも必要だし、
組織風土や事業領域の特性が、
そのメリットを相殺させる場合には、
破談も頓挫も見送りも、
真摯な経営判断となる。

さて、今日の日経MJのインタビュー「消費見所カン所」。
㈱カスミの新社長・石原俊明さんが、切れのいいコメント。

「1円でも安く、1円でもお得に」の姿勢が、
「お客さんから共感を得た」

そのために「無駄の削減」に真摯に取り組んだ。
「経費のあかすり」と呼ぶ。
社長のほか、販売、開発などの各部部長が、
「週3回集まる会議」　　
店側から無駄と考えられる作業を指摘してもらい、
「その場で廃止を即決する」。　　

結果として、「店頭販促(POP)の枚数や本部への作業報告」など、
多岐にわたる見直しが提案され、決定され、実行された。

「経費のあかすり」　　

その一方で、顧客への提案も、多数にわたってなされる。

人間も毎日毎日、垢がでる。
だから「あかすり」は必須。

それを会社で、トップ自らが参加して、
1週間に3日、実行している。

「掛け声だけ」で、全部「現場任せ」「現場丸投げ」とは、大違い。

これも経営に対する「真摯さ」のたまものだ。

integrityが、
従業員の信頼を勝ち取り、
顧客からの支持を獲得し、
業績・実績をつくる。　　

さて今日は、昨日の続き。
いちやまマートの「美味安心」中目黒店のフォトレポート。

10坪ほどの小さな路面店。

全品、いちやまマートのプライベートブランド。
美味しさと健康・安心・安全。
そのうえで、リーズナブル価格。

アメリカでいえば「トレーダー・ジョーズ」を目指す。

入口を入ると、中央に平オープン冷蔵ケースとテレビ画面。

ここではいちやまマートのコマーシャルを流していた。

冷蔵ケースには、各種たれ類。
無添加・無着色料、そのうえで化学調味料を使わない。

大変な苦労でつくりだした商品群。

店舗奥通路沿い。

小さな店でも、コの字型に通路が切ってある。
右手が、調味料売り場。

最上段に、美味安心の第一号商品の「味噌」。

美味しい味噌をつくろうとして、
懇意のメーカーと検討したら、高価な商品だった。
そこでピロータイプをカップタイプに変え、
容量を500グラムにして、
なおかつ500円を切る498円のアイテムにした。

醤油は「国産丸大豆」。

胡麻ドレッシング、マヨネーズなど調味料も、
美味しさ、健康・安心・安全。

化学調味料無添加のだし。

「幻の銘茶」とある初摘み芽茶。

そして低農薬のコシヒカリ。

ショーカードには「田んぼでフナを飼っています」とある。

コーヒーにも、生産者の写真入りで、
商品紹介のショーカードがつけられている。

鰹節・削り節の売り場。

この開発に当たっては、面白いエピソードがある。
削り節サンプルは3種類提出された。
50円刻みの値段で、A、B、C。
三科雅嗣社長は「味の責任者」だから、
当然、試食してみた。
すると断然、Aが美味。
そこで、Aを採用したのだが、
三科さんは指摘した。
「だしを採って料理をするお客様は、
美味しいものを求めている。
簡単料理のお客様は、はじめから化学調味料を使う。
だから美味安心は、いちばん美味しいものを選ぶ」

こうして生まれた売れ筋の「美舞削り」

店舗右手は菓子売り場。

かりんとうの試食が展開されていた。

そのショーカード。

一番の売れ筋は「野菜かりんとう」130グラム230円。

乳製品では、チーズに力を入れている。

もちぶたのシュウマイも売れ筋。

買って帰って、すぐに食べてみたが、美味。

味付けいなりも売れ筋。

5分でできる調理レシピのショーカードが付けられている。

最後に、「国産きなこ大豆」。

店舗スタッフの田向里美さんが、
特にお薦めしてくれた。

当然、購入。

美味安心中目黒店。
いい店だった。

店づくりも商品づくりも、
経営も政治も、
integrityが必須。

これが変わらぬ結論。

＜結城義晴＞　　

井上ひさしさんが亡くなった。
享年75歳。

1969年までつづいたＮＨＫの『ひょっこりひょうたん島』が、
井上さんの職業作家としてのデビュー作だが、
これは児童文学者の山元護久（やまもと もりひさ)さんとの共作。
山元さんは、早稲田大学童話会出身で、
この童話会は、やがて、早稲田大学少年文学会となった。
少年文学会は、私が属していた童謡研究会と兄弟関係にあり、
学生時代から山元・井上の『ひょっこりひょうたん島』は、
私たちの先輩がつくっていると誇りにしていた。

1970年には『ムーミンのテーマ』で、
第12回日本レコード大賞童謡賞を受賞している。

井上さんの座右の銘。
むずかしいことをやさしく
やさしいことをふかく
ふかいことをおもしろく
おもしろいことをまじめに
まじめなことをゆかいに
そしてゆかいなことをあくまでゆかいに　　

私の文章法の基本は、
ジャーナリストの先輩でもある林廣美先生から教授された考え方。
難しいことを易しく。
易しいことを面白く。
面白いことをより深く。　　

深くなると、難しくなる。

だから、繰り返す。

難しいことを易しく。
易しいことを面白く。
面白いことをより深く。　　

林先生は、「もとは井上ひさしさん」とコメントされている。

井上さんの座右の銘は、
むずかしい⇒やさしい⇒ふかい⇒おもしろい
⇒まじめに⇒ゆかいに⇒あくまでゆかいに

これは、作家としての井上ひさしの信条を示す。

林先生と私のものは、問題解決的であると思う。
私は、循環するところが気に入っている。

もうひとつ、前職の時に、差別用語の問題が起こった。
私は、井上さんの『差別語のための私家版憲法十一箇条』をよりどころにして、
この問題解決に当たった。

合掌しつつ、ご冥福を祈りたい。

さて、昨日は、午後1時から東京・新宿のホテルの一室を借りて、
CDオーディオセミナー『知識商人登場！』の第21回目の収録。

毎月毎月、対談を重ねてきてもう21回。
ほとんどの対談相手は、私が決めている。
いわば私の先輩、友人、後輩との対談となっていて、
実にアットホームな雰囲気を醸し出している。
しかし、もっともっと、
バトル対談のようなものもあってよいとも思う。

今回のお相手は、
㈱いちやまマート代表取締役社長の三科雅嗣さん。　　

昭和27年11月生まれの、私と同級生。
山梨県を中心に11店舗の優良なスーパーマーケットを経営する。

もちろん、私にとって旧知の友人。

旧知の友人といっても、
音声録音は、毎回、緊張する。

だからその緊張をほぐしながら、
少しずつ本題に入る。

三科さんは、父上を55歳で亡くし、
兄上は46歳で早世された。

そこで38歳の時に、社長になった。

その後、12店開設させ、
11店を閉鎖した。

だから600坪くらいが、同社の標準店となっている。

ローカル・スーパーマーケットのひとつのあり方を、
しっかりと示す企業となった。

すなわち「規模」を追いかけることなく、
「質」を追求する企業である。

いちやまマートは「食を通じて幸せをもたらす」というコンセプトを掲げる。
これには二つの考え方がある。
第一は「おいしいものを食べる」
第二は「食を通じて健康をつくる」

三科さんは、この二点に集中し、徹している。

そこで、必然的に生鮮食品を充実させた店舗づくりとなる。
さらにプライベートブランド開発に力を入れることになる。

いちやまマートブランドを開発するにあたって、
三科さんが考えたことがある。

「わが社のブランドはＮＢより、
おいしくなければいけない」　　

ＮＢの方がおいしいのならば、
ＮＢを売ればいい。

自分で開発するならば、
ＮＢとは違う特性をもつこと。
その特性を「おいしいこと」とした。
これは会社が目指すものだからである。

さらに「健康・安心・安全」を標榜し、
まず食品添加物の問題から徹底して改善した。

「わが社のお店から、
合成着色料が入っている商品を見つけたら、
1万円の賞金を差し上げます」
新聞広告にこんなチラシを打ったりした。

合成着色料、添加物、化学調味料。
徐々に、こういった食品添加物が削除され、
いちやまマートの売り場とＰＢは変わっていった。

しかし、三科さんは言う。
「私は80点主義なんです」　　
100点は求めない。

そして3年前に「美味安心」というブランドが誕生した。
三科さんは、その「味の責任者」である。
プライベートブランドには、一貫した味の統一が必要だ。
これは重要なことだ。
それに、社長が責任をもつ。
しかし社長は開発のプロではない。
あくまで顧客である。

そして「味の最終意思決定者」となる。

「美味安心」は現在、220品目。
いちやまマートの店内で、
独特のポジションを築いている。

さらにこの「美味安心」を販売する仲間の企業が増えてきた。
現在、30社の地方スーパーマーケットに供給されている。

三科さんは、さらに、㈱美味安心を設立し、
東京・中目黒にパイロットショップをオープンさせた。

おしいしさ、健康・安心・安全、リーズナブル価格を、
三つの旗印にして、
美味安心ブランドの開発はつづけられている。

中目黒の店は、東急ストア本部に道路を隔てた路面店。
全品プライベートブランドの店。

三科さんとの対談も、
あっという間に時間が過ぎた。

三科さんも、ブログを書いている。
「社長のトレビアン」　　

2008年の夏から、ほぼ週一回ペース。
おいしさや健康・安心・安全について、
自らメッセージを発信するためだ。

さらに自分の健康についても、
研究に余念がない。

「食を通じた幸せ」を提供しようという三科さん。
私はじっくり話をして、
三科さん自身が一番幸せなんだろうと、思った。
まさしく三科さん自身が「美味安心」なのだから。

昭和27年同志の対談。
楽しい時間だった。

多謝。

＜結城義晴＞　　

[追伸]
商人ねっと㈱CDオーディオセミナー担当の下山直美さんが、
今週をもって退職することとなった。

昨年5月の當仲寛哲さんとの対談のころ、
商人ねっとに入社し、
このプロジェクトに参加したから、
ちょうど1年になる。
寿退社ということだから、
これはお目出度いことなのだろうが、
せっかく編集技術など高まってきたのに、
まことに残念ではある。

お幸せに。

Everybody! Good Monday! [vol15]

2010年第15週、4月第3週の始まり。

昨日は、過激に暖かく、
今日は、極端に寒い。

鍋ものが売れる。

さて、今週も小売業・サービス業の決算発表目白押し。
そんな時には「流通ニュース」の「決算」のボタンをどうぞ。
このホームページのトップにテロップで流れていて、
月間100万ページビューを超えた業界最大サイト。
商人舎ホームページと親密提携中。
つまり、「流通ニュース」の情報の品質を、
商人舎と結城義晴が保障しているのですね。

よろしくお願いします。

今日のように新聞の朝刊が休刊される日には、
小売り流通・サービス業の皆さんは、
是非、「流通ニュース」をご覧ください。

さて、今週水曜日の14日にはイオンの連結決算が発表される。
一方、セブン＆アイ・ホールディングスは、
先週木曜日の8日に発表済み。　　

小売り商業の両雄の実績は、
今週、このブログでも比較検証しておかねばならない。

ちなみにセブン＆アイ・ホールディングスの2009年度は、
売上高5兆1112億9700万円（前年同期比9.5％減）、
営業利益2266億6600万円（19.6％減）、
経常利益2269億5000万円（18.7％減）、
当期利益448億7500万円（51.4％減）。　　

同社の利益の中核はもうコンビニエンスストア事業となっている。
そのセブン-イレブンの売上高は1兆9685億5500万円（14.7％減）、
営業利益は1838億3700万円（13.8％減）。
これが、響いている。

イトーヨーカ堂を「総合スーパー」、
ヨークベニマル、ヨークマートを「食品スーパー」、
それらを合わせて同社は「スーパーストア事業」と呼ぶが、
その売上高は2兆165億5800万円（5.1％減）、
営業利益141億7800万円（42.7％減）。

私は、業態が異なるのだから、
総合スーパー(国際的にはハイパーマーケット)と、
食品スーパー(こちらはスーパーマーケット)は、
決算細目を分けたほうがいいと思う。

そうすればセブン＆アイのスーパーマーケットが、
健闘していることを内外に示すことができる。

そごう西武の百貨店事業の売上高は9228億4700万円（7.1％減）、
営業利益13億6600万円（92.5％減）。

デニーズを中心とするフードサービス事業、
その売上高は864億2000万円（15.9％減）、
営業損失27億4100万円（前期は29億4800万円の営業損失）。

そしてセブン銀行をはじめとする金融関連事業、
その売上高は意外にも1104億4400万円（11.6％減）、
しかし営業利益は301億5200万円（18.3％増）。

本業の儲けを示す営業利益。
「(売上高－原価)－経費」の営業利益で、
前年プラスを記したのはセブン銀行のみ。

小売業・フードサービス業の抜本的イノベーションが、
セブン＆アイ・ホールディングスにも求められている。

抜本的イノベーションとは、
ピーター・ドラッカーとジャック・ウェルチが共同で編み出した戦略、
すなわち「選択と集中」に他ならない。　　

この時、「売上高規模」に「見栄と意地」を張ってはいけない。
一般に、すべてのホールディングカンパニーは、
連携子会社の「新陳代謝」を断行することによって、
利益を上げるものだ。

寺銭を吸い上げて、安穏と利益を上げていてはいけない。

さて、今週は、世界的には「核安全サミット」が開催される。　　
アメリカのワシントン。
今日、鳩山由紀夫首相が渡米した。

それ以外にも15日木曜日から、
BRICs首脳会議がブラジリアで開かれる。　　

世界的に重要な会議が続く。

そして、何かが決まる。

アメリカ合衆国とロシアは、
先行して核兵器削減の共同声明を発した。

世界は動いている。
私たちも動かねばならない。

4月とは、そういう月だ。

「動け、動け」　　
動かぬものに未来はない。

その動き方は、今月の商人舎標語。
「知恵・力」合わせて動け！　　

なんとこの標語、
サミットにもBRICsにも当てはまる。

さて、商売の話。

明日の火曜日13日、
日本銀行が「国内企業物価指数」を発表する。　　
工場からの出荷、卸売りの段階で、
企業が国内市場で取引する商品価格の変動を測る指標。

これは2009年1月以来、
すなわち昨年初めから下がり続けている。

しかしこの3月はマイナス幅が一段と縮小される。
良い傾向も垣間見えている。
暗いニュースばかりではない。

冒頭で、「過激に暖かく、極端に寒い」といったが、
そのおかげで野菜価格が高騰している。　　

この天候不順に、産地の端境期が重なった。
特にキャベツの価格は昨年同期の２倍に達している。
卸価格は昨年の同時期に比べ、
キャベツが２倍、ハクサイは２割程度、
ダイコンは１割程度、
高くなっている。

「天候の回復次第」のようだが、
今週後半から来週ぐらいまでは、
高値が続く可能性がある。

顧客も困っている。
その顧客のマインドと一体になること。

天候が変わりやすい1週間、
そのことに敏感でないものは、
「知識商人」とは言えない。

今月の標語。
｢知恵・力」合わせて動け！　　

いざ、2010年第15週へ。

Everybody! Good Monday!

＜結城義晴＞　　

ボクのなまえは、ジジ。

ヨコハマのユウキ家の、
カゾクのいちいんです。

ボクのシゴトは、
ねること。

今日も、シゴトしています。

そとのセカイは、春まっさかり。

サクラばかりがチューモクされますが、
うつくしい木は、たくさんあります。

木は、うごきませんが、
うつくしい。

ボクも、ねているときは、
うごきません。

シゴトしているときは、
あまりうごかないほうが、
いいそうです。

このブログにでてくるコーネルの講義でも、
そう、いわれていました。

木は、うごきません。

木のえだは、どこか、
うごいているようにみえますが。

木は、「ショクブツ」といいます。
ショクブツは、うごかない。

そして、うごかないけれど、
ショクブツもきっと、
シゴトしているんです。

ボクには、それが、
よく、りかいできます。

木も、えだも、
いきているからです。

木も、えだも、
おもしろいカオをしています。

みんな、ちがうカオを、
しています。

こちらは、
「コウブツ」でたてられたもの。
ヨコハマの慰霊塔。

「イレートー」は、
ぜんぜん、うごきません。
でも、やくわりはある。
つまり、シゴトしているのです。

ボクは「ドウブツ」ですが、
ねるのがシゴト。

ショクブツやコウブツと、
なんだか、にています。

慰霊塔のところに、
イヌくんが、いました。

ひもでひっぱられているのに、
うごかない。

「ずるずる、ズルズル」

いえネコは、ねるのがシゴト。
でも、イヌは、サンポがシゴト。

ボクは、そうおもいます。

「ずるずる、ズルズル」

「んー、なにしてんだろう」

ボクは、すこし、
イライラしてきました。

ボクたちは、ドウブツなんだから、
うごくときは、すばやくうごく。

うごくことができるものが、
あえて、うごかないことに、
カチがあるんです。

うごくときは、
すばやくうごく。

＜『ジジの気分』(未刊)より＞　　

2010年の桜シリーズ第9弾。

横浜・大岡川の桜。

コーネル大学RMPジャパン第二期4月講義終了後、
㈱商人舎・鈴木綾子撮影。

今年の桜ももうわずか。

楽しみましょう。

昨日は、大変だった
午後から、新幹線で京都へ。
車内でブログ書きに勤しんでいた。

最近は、体調も思わしくなくて、
深夜や明け方にブログを書くことが、
週に1回くらいしかできなくなった。
コーネル第1日目の水曜日の後は、
午前4時半くらいまで集中してブログを書いた。

そして木曜日は、
見学や講義や討論に体力・気力、神経を使った。
だから金曜日は疲れ果てていた。

そこで、京都への新幹線の車中を、
ブログ書きの時間と決めた。
そして京都に着いた途端、
長編のブログが私のパソコンから消えた。

その後、書き殴り気味のブログをアップ、
すぐに交流会が始まった。

だからいま、深夜1時半、
昨日のブログを丁寧に書き直した。

昨夜、読んだ方も、
読み直してほしい。

ちょうど、3回連載になっている。
一昨日のブログから、
再度読み直していただいてもよい。

さて、コーネル・ジャパンの講義。
時は、一昨日、4月8日木曜日、午前10時半。

早朝のサミット権太坂スクエア店の見学を終えて、
伊勢佐木モールの会議室へ。
居並ぶはサミット㈱の面々。

右から、広報室の中村佳之さん、
常務執行役広報室・営業企画部担当の工藤静夫さん、
第10ブロックマネジャーの福永智さん、
権太坂スクエア店店長の寺田敏行さん。
店舗サポート部マネジャーの増田七延さん、
生産性向上推進グループマネジャーの赤迫伸一さん、
同青果部門担当の椎名跣さん、
同総菜部門担当の坂英明さん、
グロサリー担当の磯川雅樹さん。

私がコーディネーターとなって、
コーネル大学RMPジャパン第二期生からの質疑応答。

それに荒井伸也首席講師、高野保男講師が、
補足説明や解説を加える。

これ以上ないシチュエーション。

まず工藤さんから全体の概要が説明され、
次に、増田さんへの質問が集中する。
店舗サポート部生産性向上推進グループが、
サミットのレイバースケジューリングを推進しているからだ。

荒井先生の解説によると、
サミットでは「組織」という言葉は使わずに、
「機構」と表現するそうだ。

組織と表現すると、どうしてもヒエラルキーが発生し、
権限・責任の概念が生まれ、
問題解決的にならないからだ。

増田さんが、店舗サポート部全体の解説をし、
次に赤迫さんが生産性向上推進グループの説明をし、
椎名さん、坂さん、磯川さんが、
それぞれ自分の役割と改善目標を語った。

全員が問題意識をもち、
問題解決に全力を尽くしているから、
質問への回答にも齟齬がない。

さらに、ブロックマネジャーの福永さん、
店長の寺田さんにも、質問が及び、
ほんとうに丁寧に、ありのままを答えてくれた。

約2時間、次々に質問と回答が繰り返され、
サミットのレイバースケジューリングが明らかになっていった。

この場に参加し、質問者、回答者、解説者の弁を聞き、
そしてこの場で自分で考えた者にしか、
ご利益は与えられない。

荒井先生の解説は、
サミットのレイバースケジューリングの本質を突いていた。

高野講師の解説も、
どうレイバースケジューリングを作り上げるかの
要点をとらえていた。
私はそれらを、アメリカのケーススタディを交えながら、
違った視点から解説した。

あっという間に、昼になった。

ここで、昼食休憩。

サミットの皆さんとお別れ。

店舗サポート部の皆さん。
右から、荒井先生と、
増田さん、赤迫さん、
それに椎名さん、坂さん、磯川さん。
そして私。


サミット店舗サポート部は、
私の解釈では「スーパーバイザー」。　　
渥美俊一先生のチェーンストア組織では、
｢ラインスタッフ｣という言葉で位置づけられる。
トップ直轄で斜め串の役目を演じる。

商品部に属してはいけない。
店舗運営部の下請けでもいけない。

まさにトップ直轄で、
商品部と店舗運営部を
串刺しにするセクションである。
サミット店舗サポート部は、
レイバースケジューリングという
確かな道具をもって、
その働きをしている。
だから確かな機能を果たしている。

昼食をはさんで、講義は続く。
荒井、高野、結城の総括講義。

荒井先生は、白板を使って、
日本のスーパーマーケット業界や
チェーンストア業界の矛盾を指摘した。

私も、日本のレイバースケジューリング導入の歴史と、
問題点や要点を解説した。

高野さんはパワーポイントを使って、
レイバースケジューリングプログラムの運用を詳説した。

そして、ディスカッション。

｢なぜ、サミットのパートタイマーの人たちは、
あんなに生き生きと仕事しているのか」
それが最後の論議となった。

私は、最後にたとえ話を語った。

ヨーロッパの教会の三人の職人の話。　　

教会をつくる仕事をする三人の職人がいた。
一人は石切りの職人。
つまらなそうに仕事をしていた。
「なぜそんなに、
つまらなそうに仕事しているのですか？」
ある人が聞いた。

職人は答えた。
「毎日毎日、固い石を切るばかり。
面白いことなどないに決まっている」

二番目は木を切って梁をつくる職人。
これもつまらなそうに仕事していた。
「なぜそんなに、
つまらなそうに仕事しているのですか？」
ある人が聞いた。

職人は答えた。
「毎日毎日、木を切るばかり。
それに石切り職人より労賃が安い」

最後に切られた石と木を運ぶだけの職人がいた。
なぜか、生き生きと仕事していた。
「あなたはなぜ、そんなに、
楽しそうに仕事しているのですか？」
ある人が聞いた。

職人は答えた。
「私は毎日毎日、ヨーロッパ第一の、
大聖堂をつくっているのです」

サミットの社員、パートタイマーさん、
なぜ、あんなに生き生きと仕事しているのか。

なぜ、チェッカー・ミーティングを見ている私が、
毎年、泣いてしまうのか。

今回も、素晴らしいコーネル・ジャパンの講義だった。

すべての人に、心から感謝。

＜結城義晴＞　　

｢たちあがれ日本」　　
平沼赳夫・与謝野馨両代議士を中心とした新党。

朝日新聞がその党名を決める議論を報告している。

「ありがとう日本」
「サムライ日本」
「頑張れ日本」

その中から石原慎太郎東京都知事の案で、
「たちあがれ日本」に決定。

石原さんの文学者センス(？)を活かしたとか。

しかし、とても立ち上がれそうもない党名だ。

こちらは屹立し、飛躍する。
コーネル大学RMPジャパン。　　

第二期7回目の講義は、
サミットでオペレーションシステムを学ぶ。
その第二日目。

サミット権太坂スクエア店。

午前８時前に集合し、同店休憩室。

サミット㈱常務執行役の工藤静夫さんが、
どんどん仕切ってくださる。
３班に分かれて、見学し、
説明を受けることになっている。

8時に、店舗のレジ前に全員集合。

挨拶と紹介。

説明はサミット㈱店舗サポート部の面々が、
担当してくださる。
店舗サポート部は、
営業本部長である田尻一社長の直轄部門。
その店舗サポート部は三つに分かれていて、
その第一の機構が生産性向上推進グループ。

右から、
生産性向上推進グループマネジャーの赤迫伸一さん、
店舗サポート部マネジャーの増田七延さん、
生産性向上推進グループグロサリー担当の磯川雅樹さん、
同総菜部門担当の坂英明さん、
同精肉部門担当の吉田暁さん、
同鮮魚部門担当の奥田貴さん、
同青果部門担当の椎名跣さん。

朝８時の鮮魚の冷蔵ケース。
商品が何も並んでいない。

店舗奥主通路には、
センターから納品された商品が、
カートラックに積まれて並んでいる。

惣菜コーナーの冷蔵ケースもガラガラ。

これが午前8時の段階。
あと2時間で、この売り場が埋まってゆく。

我々は全員がキャップをかぶり、見学開始。
私は第1班に同道。

まずは青果部門から。
椎名さんから青果部門の説明が始まる。

サミットの作業は、作業割り当て表によって、
あらかじめひとりひとりの作業が、
前日から決められている。

パートタイマーおよび一般社員は作業者に徹する。
部門責任者がその段取りをする。
作業者は走り回ったり、歩き回ったりすることはない。
朝のこの時間は陳列作業に専念する。
だから生産性が上がる。

青果売り場では、
サブチーフの陳列作業が開始している。

話もせず、動きもせず、
一定の場所で、決められた作業に専心する。
実に静かな売場作業。
それがサミットのオペレーションの特徴だ。

青果の作業場、冷蔵庫を見て、
説明を受けた後、
鮮魚のバックヤードに入り、
レイアウトと作業についての詳細な解説を聞く。

店舗サポート部の奥田さん自ら説明してくれる。
作業者は、できる限り動かない。
そのためにハードウェアが整い、
カートや備品が周辺に用意されている。

トレイは、作業台の上の棚に、
頻度の高いものがいちばん手に取りやすいように、
並べられている。

これらの設計をするのも、
生産性向上推進グループの役目。
彼らは常に改善を考え、社内に提案し、説明する。
だから私たちへの説明も、実に適切。

鮮魚部門のバックヤードは、
向かい合った調理台が2セット。
そして冷蔵庫・冷凍庫。

作業スペースと動線が白線で区切られている。
ハードウェアが整っているから、生産性は上がる。

スーパーマーケットの生鮮バックヤードは、
メーカーの工場そのものである。
サミットのバックヤードは、
この哲学に貫かれている。

精肉のバックヤードでは吉田さんが解説。

一人の作業者には、左サイドの5段カート、
右サイドの8段カート、
調理作業台の下のゴミカートが、
きちんと配置されていて、
調理作業に必要なものを取りに動く無駄が
出ないように設計されている。

見学をしている間も、
黙々と商品化作業は続く。

惣菜のバックヤードの説明は坂さん。
サミットのスタッフの皆さんの説明は、
きびきびしていて気分がいい。

惣菜バックヤードは二つに分かれている。
弁当・惣菜作業場と寿司作業場。

弁当の盛り付けは、
棚に貼ってある目の前の作業指示書にそって、
着々と進められている。

作業指示書をつくるのが部門責任者の重要な仕事。

最後は磯川さん。
グロサリーとデイリーの作業説明。

納品口から搬入された商品がズラリと並び、
陳列されるのを待つ。
定位置定管理が徹底されている。

店舗グロサリー部門は約5割の売上げを稼ぐ。
しかし人件費は少ない。
だから人時生産性は4万7000円にも跳ね上がる。
サミットのこの部門は、
完成されたオペレーションである。

店舗の4部門の解説を受けつつ見学をしていると、
時間はあっという間に過ぎる。

朝9時45分、
コーネル・ジャパンの見学者一同注目の中、
レジチェッカースタッフの朝礼開始。

挨拶のあと、６人が二人ずつ向き合い、
お互いに指さし確認で服装をチェック。

姿勢をただし、確認事項を聞く。

そして「礼」
「ありがとうございます」

昨年の松戸店でも私は感動した。
声のリズム、姿の良さ、心の一致。
サミットの朝礼には様式美ともいえるものがある。

しかしそれは形式ではない。
毎日の繰り返しのトレーニングが、
スピード感をつくり、
それが人を感動させる様式を築き上げる。

｢緊張しました｣と、
笑顔で語るレジチーフの｢えのもと｣さんだが、
見ている者からは、
決して緊張など感じられなかった。

開店10分前の鮮魚売り場。

精肉売り場もご覧の通り。

惣菜売り場の寿司コーナーでは最後の品出し作業。

弁当コーナーにはすべての商品が並ぶ。

揚げ物コーナーもご覧の通り。

1時間50分前と比較してほしい。

グロサリー売り場では最後のチェック。

通常は、この時間帯に、
各部門チーフが品切れチェックをし、
開店直前に店長が、
全売り場の100％品揃えが済んでいるかを点検する。

チーフは監督者、
店長は管理者の目で、
ダブルチェックがなされることになる。

朝８時からのサミットのLSP視察を終え、
10時、一同、勉強会場のホテルへと向かう。

これから、伊勢佐木モールの会議室で、
作業システムとレイバースケジューリングに関する
レクチャーと討論が始まる。
乞う、ご期待。

今日は、ここまで。

サミット権太坂スクエア店の皆さま、
サミット㈱店舗サポート部の皆さま、
ご協力心より感謝いたします。
ありがとうございました。

＜まだまだ、続きます。結城義晴＞　　

コーネル大学リテール･マネジメント･プログラム･オブ･ジャパン。
日本の食品産業と食品小売業の産業内大学を標榜して、
第二期の7回目の講義に入った。

第7回目は、オペレーションシステム編。

｢組織は戦略に従う｣ 　
(アルフレッド・チャンドラー・ジュニア)　　

まったく同様の思考法で、
｢作業システムは戦略に従う｣　　

横浜・伊勢佐木モールのはずれにあるセミナー会場。
まず、副学長の挨拶と今回の趣旨説明。

第二期生に第一期生からの参加もあって、
盛況の講座となった。

先月のロジスティックス＆情報システム編は、
ヤオコーとロヂャースの視察実習が中心だった。

今回は、荒井伸也首席講師と高野保男講師、
そしてサミットでの視察、サミットからの解説で、
トータルに学ぶ。
荒井先生、高野講師もサミットご出身だから、
「まるごとサミットに学ぶ」の体。

まず、第1講座、第2講座は、
高野講師の「作業システムの概要」。

高野さんは、サミット取締役を退任して、
現在、超多忙のトップコンサルタント。
サミット時代に、
同社のレイバー・スケジューリング・プログラムをつくった。

その根本的な考え方と具体的なシステム構築の方法論が、
わかりやすく展開された。

サミットも高野さんの理論も、
1日のオペレーションを5つに区分する。

①朝一作業
②朝二作業

そして③午後一作業
④午後二作業
⑤閉店作業　　

作業の基準を決め、作業の区分をつくり、
作業量と作業時間を科学的に算出する。
そのうえで、調整時間を入れ、
作業と作業者と作業時間を合理的に割り当てる。

したがって、作業改善や生産性の向上が、
逐次、可能となる。

何よりも、売り場が安定する。

私は、もう30年ほど前に、
アメリカのロサンゼルスで、
｢ラルフの24時間｣という取材をした。

その時にも、時間区分を重視した。
①ミッドナイトオペレーション１
②ミッドナイトオペレーション２
③開店前オペレーション
④開店後オペレーション
⑤デイタイムオペレーション

ラルフは、午前7時までに100％の品揃えを終えると、
あとはほとんど売場に手をつけない。
商品がどんどん売れていく。
だからデイタイムオペレーションは、
年商70億円の店にも限らず生鮮部門ごとに、
一人ずつのパートタイマーで遂行されていた。
グロサリーは、アシスタントマネジャーが、
売場の維持管理を兼ねて監督し、
パートタイマーが売れた後の段ボールケースを、
片づける作業に専念していた。

そんな区分だったと思うが、
サミットも高野さんも、基本は同じ。
それを日本のスーパーマーケットとして、
完成の域に導いた。

高野さんのレイバー・スケジューリングは、
トヨタのカンバン方式と全く同一の思想である。

高野さんの講義が、3時間（180分）。
次は、荒井伸也首席講師の｢ストアマネジメントシステム｣。

｢スーパーマーケット原論｣の一つの章として、
｢ストアマネジメント｣が位置づけられている。

スーパーマーケットの構造、
店長の役割、
部門チーフの役割、
部門間の応援、
レイバー・スケジューリングの考え方が、
荒井先生の整理で、見事に描きだされた。

私がとりわけ印象に残ったのは、
｢店長は管理者、部門チーフは監督者｣という表現。
チーフは作業の監督者であって、
その作業が組み合わされて売り場がつくられる。
店長は、人と作業と売場の管理者である。

だから「店長は効率を求め、チーフは能率を求める」

ストアオペレーションのカギを握るのは店長である。
｢店長は、チーフからみると本部の代弁者、
本部からみると店の代弁者」

荒井先生の講義が終わると、
サミット権太坂スクエア店に移動。　　

私、2008年1月18日、21日と、
このブログで、この店のレポートを書いている。
⇒　　
（比較して読んでいただくと理解は深まる）　　

バックヤードの休憩室で、
サミットの皆さんを紹介。

注意点など確認して、
夕方のピークタイムの店舗をチェックする。

バックヤードも整理整頓が行き届いている。

青果部門のフロントに筍の島陳列。

サミットは全店で青果が強いし、
この店も同様。
11.4％の売上高構成比。

果物の立体陳列も見事だ。

この売場が、
レイバースケジューリングプログラムによって、
実現され、監督・管理されている。

島陳列の売り場。
下段は新玉ねぎの箱売り。

夕方、6時ごろ、青果部門は補充陳列作業を続けている。

レタスの補充陳列。

ミニキャリアに載せた商品を取り出して並べる。

作業基準ができていて、
それを習得した作業者が、
淡々と作業する。
これによって、サービス残業もなく、
異常なことも起こらず、
顧客にとっては、
安心して買いやすい売場が出来上がる。

ニラの補充陳列。

売り場を適正の状態に維持するために、
青果部門はこの時間帯にも、
補充作業が組み入れられている。

ジャスト・イン・タイムでの補充が、
サミットの考えるスーパーマーケットの生命線である。

全店で「63円セール」が展開されている。

サミット創業の1963年にちなんだ創業祭。

鮮魚部門も品揃えは、ピークになっている。

鮮魚部門は9.3％の売上高構成比。

刺身3点盛り、598円。
「毎日が超特価！」

ほぼ正方形の店舗奥主通路沿いには精肉部門。
この部門が店全体の回遊性と買いやすさを左右させる。

精肉部門の売上高構成比は11.6％。

精肉は用途別と畜種別のミックスで組み立てられている。

その焼き鳥売り場。

店舗中央をオープン冷凍ケースが走る。
その冷凍食品売り場への補充陳列。

半額セールで、インパクトを与えている。

デイリー部門は20.6％と高い構成比。
加工食品が27.9％ともっとも高いが、
この2部門で48.5％。

生産性の高い部門。

この店舗の特徴だが、
カートで買い物する顧客が実に多い。

店にとっても、顧客にとっても、
非常にいいこと。

店全体の設計や陳列が、
カートショッピングに適しているから、
必然的にカートを使用する顧客が増える。

店舗右翼には惣菜部門が設けられている。
その筆頭が寿司。

惣菜は7.5％の構成比。
そしてこの時間帯の主役売り場でもある。

左翼の青果と右翼の惣菜。

両極が魅力的だから、
顧客はカートで全店を回遊する。

弁当も充実。

惣菜売り場にも焼き鳥がある。
焼き鳥は夕食のおかず。

最後に、ベーカリー。
売上構成比1.9％。
この時間帯に焼き立てのパンを提供。
これが重要。

権太坂スクエア店は、売り場面積754坪。
バックヤード面積368坪。
年商30億9000万円。
社員24名、パートタイマー70.5人。
アイテム数1万1929ＳＫＵ。

そして冷蔵冷凍ケース数174台（6尺換算）、
ゴンドラ411.5台（こちらは3尺換算）。

いい店だ。
こんな店が近くにあればいいと、
素直に思う。

ここで、明日、
レイバースケジューリングの神髄が解明される。

バックヤードで、
お世話になった皆さんと写真。
右から常務執行役広報室･営業企画部担当の工藤静夫さん、
店長の寺田敏行さん、
第10ブロックマネジャーの福永智さん、
広報室マネジャーの清水則久さん。

そして高野講師と私。

今回も日本の食品小売業産業内大学に対して、
サミット㈱から大きな貢献をいただいた。

心より感謝するとともに、
この功績は後世まで確かに伝えられるし、
さらにサミットの発展にコーネル・ジャパンも、
貢献させていただかねばならないと考えている。

＜明日につづきます。結城義晴＞