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セブン-イレブンが14日から、
日用雑貨のナショナルブランドを31品目の値下げ。　　

とうとう価格に関する最後の業態コンビニまで、
といった観あり。
とりわけセブン-イレブンは、
「エブリデー・フェア・プライス」を謳い、
決して価格で顧客を呼び込もうという戦略は採用しなかった。

今回は、50円、100円といった「ちょっきり価格」の値下げが多く、
その下げ幅は5％から35％まで。
「ちょっきり価格」というところが上手い。
アメリカのウォルマートが、今期に入ってから、
「ちょっきり価格」作戦を採っている。

セブン-イレブンは例によって、
あらかじめ、北海道地区で実験をした。
そこで20％～30％の売り上げアップを記録。

だからトータルで粗利益も向上するという構想の上の実行。

もう20年も前から私は考えていた。
セブン-イレブンこそ、最強のディスカウンターになれる、と。　　

第一に、本部営業利益は高い。　　
従って、その分をディスカウントに投入する余裕を持つ。

第二に、商品の絞り込みは徹底されている。　　
従って日本最大の単品量販チェーンである。
メーカーとの交渉力があるということ。

第三に、情報システム、物流システムなど仕組みの合理性をもつ。　　
この面でも日本最高のローコストオペレーションのレベルを有する。

第四に、店頭段階のローコストオペレーション。　　
これは、加盟店の責任となっている。
だから店頭に商品を供給するまでの低コストが実現されれば、
そのあとは加盟店次第ということになるが、ここにネックがある。

セブン-イレブンがハード・ディスカウンターにならない最大の理由は
フランチャイズチェーンであるから。

逆にディスカウントを徹底することによって、
結果としてフランチャイジーに十分なご利益をもたらすことができれば、
セブン-イレブンは、日本最強のディスカウンターになる。

もちろん、セブン-イレブンが、
「最大のハード・ディスカウンターになれる」というのは、
大いなる「仮説」であって、
同社が取り組んで「検証」をしないかぎり、
何の意味もない。

そして、セブン-イレブンは絶対にハード・ディスカウンターは目指さない。
業態転換はしない。

そこは二番手のローソンが、ストア100のような業態開発をするのとは違う。

昨年の今頃は、「値上げ値上げ」で、
現在は「値下げ値下げ」。　　
従って、よく分かっている消費者にしてみれば、
現在の値下げは「元に戻っている」という感覚。　　

これは正しい。

だからセブン-イレブンは、31品目を値下げに踏み込んだ。

「エブリデー・フェア・プライス」のコンセプトは生きていることになる。

もちろん日本の物価が世界一高いなどといったバブル期のような実態はもはやない。
日本の生活財は、国際的に比較しても、随分と安くなった。

お客さんたちは、その意味では喜んでいる。
円高のご利益が広くマーケットに還元されているわけだし、
日本商業の社会貢献のたまものでもある。

しかし、セブン-イレブンの31品目値下げは、
ますます、「あの店は高い」と、
顧客から決めつけられる店を淘汰する。

「差異が価値を生む」　　
今月の標語だが、
差異のないアイテムが高いのは、致命傷となる。

成城石井のように、「差異のある品揃え」の店は、
自分の「差異性のある商品」を、
悠々と、自分の努力によって、お客様に還元することで、
拍手喝采を得ている。

どこでも売っているアイテムの「最良のベーシック」とは、
「安さ」によってアピールされるものだ。　　

どこにも売っていない「最良のベーシック・アイテム」で、
顧客の絶大なる支持を得た店は、
それ自体が「差異が価値を生む」ことになる。　　

セブン-イレブンの値下げで、こんなことを考えた。

＜結城義晴＞　　

Everybody! Good Monday!　　

2009年4月第2週。

新入社員も入ってきて、
研修を授けたり、受けたりする時期。

だから授ける側、受ける側、
両者にリーダーシップについての言葉を贈ろう。

まず、ピーター・ドラッカー先生から。　　
＜上田惇生訳『ドラッカー365の金言』より＞　　
「組織のリーダーを選ぶには何を見なければならないか。
第一に、何をしてきたか、何が強みかを見る。
第二に、組織が置かれている状況を見る。
第三に、真摯さを見る。
強力なリーダーとは模範となるべき者である。
組織内の人たち、特に若い人たちが真似をする」　　

「重要なことは、わが子をその人の下で働かせたいと思うかである」　　

原文では「わが子たちの一人を」とあるが、
どちらにしても厳しい言葉。

さて私が、そうであったか。
そして私の上司たちは、これまで、
私の子をその下で働かせたいと思った人たちだったか。

あなたは、どうか。
あなたの上司たちは、これまで、
あなたの子をその下で働かせたい人たちだったか。

横浜・妙蓮寺の門前に掲げられる今月の言葉。

もう一人。
ニコロ・マキアヴェッリ。　　
＜以下、『マキアヴェッリ語録』（塩野七生著）より＞　　
「君主にとって、厳重のうえにも厳重に、
警戒しなければならないことは、
軽蔑されたり見くびられたりすることである」[『君主論』]

軽蔑されたり見くびられたり。
しかし背伸びし過ぎて、それが見透かされても、
軽蔑や見くびりは増幅される。

「軍隊の指揮官でさえ、
話す能力に長じたものが、
良い指揮官になれる」[『戦略論』]

話す能力は今日の組織の中では、
取り分けて大切。

「指導者をもたない群衆は、
無価値も同然の存在である」[『政略論』]

適切な指導者が存在しない組織は、存続が難しい。
国家も企業も。

厳しい言葉の中に、真理がある。

さて、商人舎ホームページ巻頭テロップ「流通ニュース」より。
「けっぱれ!青森～みんなで食べて、
青森りんごを応援しよう!～」　　
4月4日、ぞろ目の土曜日、
静岡県のスーパーマーケット4社が、
青森リンゴの合同販売企画を実施。
静鉄ストア、遠鉄ストア、
CFSコーポレーション、マックスバリュ東海。

青森県産の「王林」約58トンを、中サイズ3個100円で販売。
青森県の生産者を手助けするため。
実に良い企画で、私も大賛成。

こんな農と商の協力態勢。
全国的にどんどん進めてほしい。

静岡県のスーパーマーケットに拍手、拍手。

社会貢献は共同で、顧客満足競争は店頭で。　　

Everybody! Good Monday!　　

＜結城義晴＞　　

ボクは、寝ていました。
いつものように、
ユウキヨシハルのおとうさんのとなり。
でも、おなかのところを、
ぐりぐりされて、
おこされました。

そして、あさのごはん。

サム君もおきてる。

ごちそうさま。

でも、なぜ？
なぜ、ボクは、
はやおき？

これです。

おとうさんは、はやおきで、
これ。

日曜日のあれ。

ヨコハマでも桜は、
マンカイ。

だから、おとうさんは、
桜にさそわれて、
あれなんです。

きのうはリッキョーのキャンパスでも、
桜マンカイの新入生ガイダンスだった。

おとうさん毎日、やすみなし。

だからいいでしょう。

たのしんできてください。
ボクも早起きにつきあいましたよ。

＜『ジジの気分』（未刊）より＞　　

小売り大手企業、打ち揃って、安売り合戦に突入。
しかし、仕組みで安さをつくり出していなければ、
どこかが泣く。

その仕組みづくりにチャレンジしているのが、
ロヂャース・北辰商事。　　
ディストリビューションセンターとトランスファーセンターによって、
全品の検品をし、自動発注の仕組みと連動させている。
それによって、安さをつくり出している。
粗利益率17％、販管費率11.5％で、営業利益5.5％の商売。

太田順康副社長のご厚意で、
コーネル大学リテール・マネジメント・プログラム・オブ・ジャパン特別講習。
昨日4月3日、埼玉県大宮駅に9時集合して、
岩槻センターを訪問。
太田さんはコーネル大学ＲＭＰジャパン第一期生の級長。

まず、2階会議室へ。

このセンターは日本アクセスが運営し、ロヂャース専用センターとなっている。

太田さんと石川さんの解説。

コーネル大学ＲＭＰジャパンのオプションメンバー・プラスで受講。

センターだからまず商品が入荷する。

そして一部は在庫される。酒の在庫は現在、8日分くらい。
しかしこの量。

安く買った商品なども在庫されるが、
太田さんは「300坪までに抑えろ」といっている。
買い過ぎを注意している。

そして在庫はラインに乗せられて、仕分け場へ。

ケース単位の商品は、仕分けラインで、店ごとに振り分けられる。

カートラックに乗せられる。

そして店へ。
この機能は、世界共通。

しかしこのロヂャースセンターの特徴は、
検品ラインがあること。

特に非食品など、実は誤入荷が多い。

ロヂャースでは、一品一品をバーコードリーダーで読み取らせて、
検品を行っている。

集中して検品し、店では一切検品作業をしない。
それが店の生産性を飛躍的に上げる。

バーコードを読み取った商品はベルトコンベアを流れ、
一品一品、店ごとに仕分けされる。

店ごとに、一品ずつ落ちていく。

バーコードの威力。

そして店ごとのカートラックに。

センターでできることはみな、センターにやってもらう。
だから取引先への発注はセンターが2人態勢で行う。

店は自動発注の仕組みの上にのって、
最低限の発注点を決定する仕事にだけ専念する。

商品部とセンターは、電話でコミュニケーションし、
それでつつがなく商品が流れる。

センターに関するレクチャーが、かなり綿密な数字を伴って行われたが、それは秘密。
しかしロヂャースの販売量を支え、店舗のローコストオペレーションを支えているのは、
このセンターであることは間違いない。
それが結果としてロヂャースの安さをつくり出している。

全員で写真。
心から感謝。

次いで、直近の店舗「ロヂャース大宮店」へ。　　
この店は19年前にオープン。
オープン初日、私は太田さんと店の中から、
店頭に行列したお客さんの群れを見て、
鳥肌が立ったことを思い出した。

先ほどのセンターから送られてきたカートラックの商品。
バックルームの在庫は、このロヂャースのような店にしては驚くほど少ない。

ビール売り場は、ケース販売が中心。
これも当然、センターから運ばれたもの。

2階売り場は、かつてのロヂャースを思わせる非食品の品ぞろえ。
しかし現在、ロヂャースは売上げ高の75％が食品。
商売の「乗物を変えた」のだ。
その根本に、センターが存在している。

牛乳売り場。

かつてロヂャースは店頭の省力化をずいぶん研究した。
ミルク売り場など、省力補充什器を開発した。
しかしそれよりも、「儲けは仕組みでつくる」方針に転換。
それがセンターを中核に置いた商売の在り方である。

野菜の売り場も、ご覧のように充実。

太田さんは、自動発注についてレクチャーしてkれた。

店に入る商品はすべて、センターでバーコードで検品されている。
だから入荷データはある。
そしてPOSデータで、売れ数は確定されている。
引き算によって、在庫量は明らかだ。
店頭の最大陳列量と最低陳列量が明確になっていて、
最大発注点がSKUごとにあらかじめ決められていれば、
現場の発注作業は、必要ない。

もちろんイレギュラーなことが起こるのが商売。
それに対応するために、発注点の変更は必要となる。
それがこの端末で行われる。

パートタイマーにも取り扱いは簡単。

太田さんは言う。
「90％の売り場ができればいい。
うちは、みんな売り切るから。
10％の発注誤差など販売力でカバーできる。
最後の10％の誤差をなくそうとするから、
そこに膨大なコストがかかる」

この太田順康の割り切り。
それがロヂャースの「仕組みで安さをつくり出す」ことのポイント。
粗利益率17％、販管費率11.5％で、営業利益5.5％の商売。

全員、納得。
しかし「わが社にはできないかも」という声しきり。

ロヂャースの「差異が価値を生む」の一編、　　
これにて終了。

太田順康と結城義晴、固い握手。

[真ん中の写真、自転車に乗って颯爽としているのは太田さん。
これが見せたかったのかも]　　

ロヂャースと太田さんに、心から感謝。

＜結城義晴＞　　

ロンドンで行われている金融サミット。
日米欧に新興国を加えた20の国家と地域の首脳会議。
「遅くても2010年末まで」に、
「世界経済成長率４％までの回復」を宣言した。

期日を切ること、
数値目標を掲げること。　　

ここに先進国首脳が一致協力する。
各国は景気対策や金融規制の強化などに全力を尽くす。

人類の志と知恵に、期待したい。

私は言い続けている。
「2010年まで無呼吸泳法でいこう。
2010年には、展望が開けてくる」　　

その方向になってきた。

しかし今年、来年と厳しい環境が続く。
この厳しさに耐えなければ、
2010年はない。

さて、昨日は、コーネル大学ＲＭＰジャパン4月の2日目の講義。

朝、8時にサミット松戸新田店に集合。　　
3班に分かれて、
サミットのレイバースケジューリングの早朝作業を勉強。

私は、30年前に、関西スーパー広田店で、
1週間の実習を経験した。
素晴らしいオペレーションが展開されていた。
それが私の小売業体験の原点である。

サミットの2009年のオペレーションシステムも、
原理・原則は変わらない。
しかし、明らかに格段の進化を見せていた。

松戸新田店は、1年半前のオープン。
近隣型ショッピングセンターの核店舗。
グリーンマークシティー松戸新田という名称。
ドラッグストアのトモズ、
ファッションのコルモピア、
書店のブックスゴロー、
そして総合クリニックのドクターランド松戸、
外食のくら寿司などが入ったショッピングセンター。

そのサミットの年商は、2年目に26億円を達成しそうな勢い。

青果と鮮魚、
精肉と惣菜、
日配、加工食品、菓子、雑貨。

三つのグループに分かれて、
サミット店舗サポート部LSPグループのメンバーから現場でレクチャーを受けた。

サミットのオペレーションで最も特徴があること。
すなわち、「差異」。
それは、作業者が動かないこと。

商品は動く。
しかし人は動かない。

だから8時から10時までの早朝作業といえども、
極めて静かである。

人が動かず、製造に集中する。
だから人時売上高が上がる。

これは、見なければ分からない。

コーネル大学リテール・マネジメント・オブ・ジャパンの第1期生にとっては、
この体験が何よりの勉強になったことだと思う。

「差異が価値を生む」　　
商人舎の今月の標語。
月初めから、サミットのオペレーションで、
「差異」を示してもらった。

開店まで、勉強。
最後にレジチェックスタンドのミーティング。
テキパキとしていて、元気。
みんなで見ていて、最後に拍手が起こるほど。

恥ずかしながら、私、涙が出てきた。

そしてサミットの皆さんも入ってもらって、全員で記念写真。

その後、昨日の松戸商工会議所会議室。
10時30分から、質疑応答。

サミットからは、
取締役経営企画室の工藤静夫さん、
広報の中村佳之さん、
ブロック長の田村さん、
松戸新田店店長の小池伸治さん、
そして今回の主役・店舗サポート部LSPグループマネジャーの赤羽義貴さん。
LSPグループ青果担当の椎名さん。

率直に、正直に、一所懸命に答えてくださった。

サミットのレイバースケジューリングプログラムは、
進化し続けている。

人事部に属していたものが、
4月1日から店舗サポート部に格上げされ、
その中にLSPグループができた。

これは機能的にはトップマネジメント直轄の「ラインスタッフ」である。

組織的にも、一定の完成の域に達したことを示す。

そのLSPグループの課題。

商品分野別にいえば、惣菜とベーカリー。

青果、鮮魚、精肉、グロサリー（日配、加工食品、菓子、日用雑貨）、
そしてチェックスタンドは、完成に近い。
もちろん日々、改善の努力は怠らないが。

質疑応答の最後に首席講師の荒井伸也先生の総評と解説。
サミットのレイバースケジューリングをつくった経営者だけに、
この解説は、サミットの人々にも勉強になったはず。

人が動かない。
商品が動く。　　

それが驚くべき整然さをもつスーパーマーケットの作業体系の基礎になっている。

何度も言うが、これこそ「差異が価値を生む」

サミットの皆さんに心から感謝。

その後、高野保夫先生のまとめの講義。

そして、荒井先生、高野先生と私がパネルディスカッションしつつ、
学生との質疑応答。

第1期生の企業でも、
レイバースケジューリングや作業システム改革に取り組んでいるところは多い。
その報告もあって、全員の収穫は大きかった。

今月も、いい講座だった。

すべての皆さんに心から感謝。

取り分けて、工藤さんと赤羽さんには、
感謝の意を表明したい。

＜結城義晴＞　

昨4月1日、正式に辞令が発令されました。

私、立教大学大学院ビジネスデザイン研究科特任教授に就任しました。
よろしくお願いします。

私の肩書は、㈱商人舎代表取締役社長、
コーネル大学リテール・マネジメント・プログラム・オブ・ジャパン副学長、
そして立教大学大学院ビジネスデザイン研究科教授、
こんな具合になります。

さて、日銀発表の個人消費、大企業景況感、
経済産業省発表の中小企業景況感。
三つの調査が三つとも、最悪の数値を出してきた。

この4月に入ったというのに、
小売業・サービス業ともに、
この不況感を背景に置いた仕事をしなければなりません。

その時に必要な考え方。
今月の商人舎標語。
「差異が価値を生む」

小さな店だからといって、
中小企業だからといって、
地方企業だからといって、
「差異」が生みにくいかといえば、
そうではありません。
むしろ「差異」は生みやすい。

マーケットが小さい場合、
レッドオーシャンに陥りやすいことは確かです。
しかし、差異による価値は、むしろ生み出しやすい。
そう考えてほしいと思います。

昨日から、コーネル大学RMPジャパン4月の講義。
今回は、千葉県松戸市商工会議所別館会議室。

今回は「オペレーション・システム編」

最初の講義は、首席講師の荒井伸也先生。

「ストアマネジメントシステム」
１．いつも適切なトマトを売るために
２．スーパーマーケットの構造
３．店長の役割
４．部門チーフの役割
５．部門間の応援
６．レイバースケジューリングプログラム
７．前提としての生鮮食品加工作業の仕組み

素晴らしい講義。
荒井先生は、こんな講義や講演は、通常、しない。
極めて珍しい内容。
だから良かった。

詳細は、コーネル・ジャパンのホームページを。

第二講義は、高野保夫先生。
元荒井先生の部下。
サミット㈱でレイバースケジューリングシステムを開発した人。
現在、タクト企画というコンサルティング会社長で、
全国を走り回っている。
超売れっ子コンサルタント。

高野先生には、2単元、たっぷりお話しただいいたが、
全然足りないくらい。
「作業システムの概要」
これも詳細はコーネル・ジャパンホームページを。

その後、全員そろって、
サミット松戸新田店の夕方のオペレーション実習。

これも詳細は、コーネル・ジャパンへ。

その後私は、池袋・立教大学へ。

ビジネスデザイン科の入学式とその後の懇親会へ。
90人の新入学生。
これから2年間よろしく。
2年後には、みんな、晴れて大学院修士です。

＜結城義晴＞

2009年4月1日です。

一年前、私は緑内障の手術で10日ほど入院し、手術を受けました。
時間が過ぎるのは早いものです。

今年も、もう３カ月も過ぎてしまいました。

世界不況の影響で、消費不振に陥ってからも、
食品だけは何とか維持されていたものが、
この2月3月と、その頼みの食品まで落ち込んでいきます。

そして、どの企業も、どの店も、
ベーシック・アイテムのディスカウント。
同質化の競争にのめり込んでいきます。
ベーシック・アイテムしか売れないから仕方ありません。

そこで2月の商人舎標語を、
「最良のベーシック」としました。

そして4月の商人舎標語。
「差異が価値を生む」

東京大学経済学部教授の岩井克人先生。
その著『ヴェニスの商人の資本論』の中で語っています。
「差異のないところに価値は生まれない。
差異こそ価値を生み出す」
岩井先生は、『会社は誰のものか』というベストセラーでも、
この差異性を強調しました。

今月こそ、岩井先生の考え方を拝借して、
そして同質化のレッドオーシャンの中で、
ずぶずぶになりそうな商業の世界に、
「差異が価値を生む」のスローガンを提案しましょう。

しかしここで大切なこと。
差異性は、差別化とは違うということ。
「差異性の違い」と、「差別化の違い」は、違う。
「この違いとあの違いは、違う」
語呂あわせみたいな表現ですが、確かに大きな違いがあります。

「差異性」はその企業やその人物の先天的なもの。
根本に根差しているもの。
独特で、他にないもの。

それに対して「差別化」は、後天的なもの。
他の真似ができるもの。
他から真似される危険があるもの。

「差異が価値を生む」とは、
自己の本質的な独自性が、
他との違いを実現させることによって、
価値を生み出す、ということ。

ワインの味は、その土地、その気候、その風土によって違います。
結果として生まれる味や色の違いこそが、
そのワインの価値となるのです。

コーネル大学の業態論。
基本フォーマットとポジショニングによって、
店舗バナーが生まれる。
店舗バナーとは、店舗を「ブランド」と考えて、
そのブランドが確立されるということ。

このポジショニングは、次の要素で出来上がっています。
　　　①店づくり、レイアウト、内装・照明の差異性
　　　②売り方、商品設計の差異性
　　　③コミュニケーション
　　　④プロモーション
　　　⑤ノン・ファンクショナル・ベネフィット[パーソナリティ・イメージ]

この五つの要素の違いによって、
バナーが確立される。
すなわち、ポジショニングとは、他との違いなのだということなのです。

「差異が価値を生む」　　
いかがでしょう。
「最良のベーシック」の意味も、
差異のあるベーシックこそ、
その店の最良なのです。

さて、4月のアウトライン。　　
2008年の月別の消費金額を見ると、
4月は12月に次いで第二位のポジションにあります。

お客様の財布のひもが緩みやすい月ということ。
しかし、食品や外食はつつましい。
食料費は11位、外食費は10位。

4月初旬は、入学・進学・就職・転勤など、
お客さまの生活が大きく変わる局面が増える。
住宅関連品や日用雑貨など、買い替え、買い足しのシーズン。

そして各地で、花見の季節に突入。
花見は、盛り上がりたい。

落語に「長屋の花見」という噺がありますが、
どんなに貧しくても、花見は楽しめる。
「節約、倹約。もったいない」の気分の中で、
花見を存分に楽しむ。

それが日本人です。

そして4月中旬からは、ゴールデンウィークに向けた態勢づくり。
12月の年末商戦、7月のお盆商戦と並んで、
重要なシーズン。

「節約、倹約。もったいない」と「最良のベーシック」の、
二大潮流の中でも、「失敗を恐れない」。
それがゴールデンウィーク。
その準備が4月下旬。
勢い余るくらいの勢いで、5月に突入したい。

今月も、頑張りすぎずに頑張って。
「差異が価値を生む」　　

あなた自身の差異、
あなたの店の差異、
あなたの会社の差異。

それを見つめなおし、
表現するときです。

＜結城義晴＞