オークワ販売会議の｢講演｣と大阪･寝屋川の激闘の｢本気度｣
昨日大阪から和歌山に入った。
今日は㈱オークワの研修センター。
7月度の販売会議が開かれている。
その中での講演。
大会議室には210名ほどが参集。
大桑弘嗣社長をはじめとする経営幹部から、
現場の店長までが一堂に揃う。
ほかにも研修センターの各部屋で、
web会議方式で参加し、視聴する。
一昨年の夏から、
1年に2回講師として招かれて、
今日で5回目。
今日のテーマは、
｢本気の52週MD」
中心となるのはもちろん、
鈴木哲男さんの考え方だ。
8月のお盆商戦を控えて、
どこのチェーンにとっても、
52週MDの本質を確認しておく必要がある。
商人舎2月号の内容を一つひとつ整理しながら、
結城義晴流に講義していく。
今回はあえてパワーポイントを使わずに、
ダイレクトに講演をした。
これもなかなか、よかった。
荒井伸也サミット元社長・会長が1987年、
『日本スーパーマーケット原論』を書いた。
これは月刊食品商業で1年間連載された。
私が編集者として担当した。
それが一冊の単行本になった。
不朽の名作だ。
そのなかで荒井さんは、
｢作演システム｣を唱えた。
商品部の｢作｣と店舗や店舗運営部の｢演｣。
音楽で言えば作曲家の｢作｣と演奏家の｢演」。
芝居や映画で言えば作家の｢作｣と演者の｢演｣。
ベートーベンもカラヤンも、
どちらにも凄いクリエイティビティがある。
両者が揃って初めて、
素晴らしい音楽が実現する。
チェーンストアの商品部と店舗も同じだ。
鈴木哲男さんはそれに｢調｣を加えて、
｢作演調｣と表現した。
｢調｣はマーケティング部や販促部が担う。
三位一体となって初めて、
｢営業活動｣は完成する。
さらに菊竹清訓さんと城功先生の考え方、
｢カ・カタ・カタチ」
いまではツルヤがこの考え方を踏襲する。
｢カ｣は最も根源的なもの。
理念や使命、ビジョンやコンセプト。
｢カタ｣はその｢カ｣を実現する、
手段や方法。
わが社らしい技術や仕組み、システム。
｢カタチ｣は結果としての成果物。
たとえば完成された商品、売場、
業態やフォーマット。
そして52週MDの成果。
皆さん、真剣に聴講してくれた。
最後は大きな拍手をいただいた。
年末年始に次ぐ、稼ぎ時のお盆商戦。
頑張ってほしいものだ。
結語は商人舎2月号のMessage。
｢やってる感｣を払拭せよ。
倉本長治は厳しい。
｢この一瞬の積み重ねこそ、
君という商人の全生涯｣
一瞬たりとも、
気を抜くな、手を抜くな。
その積み重ねが君の人生に意味を与える。
対して52週MDは優しい。
1年間は52週、四半期は13週。
まずはその基礎単位の1週間を充実させよ。
52週マーチャンダイジングと言うけれど、
中身はウィークリーマネジメントである。
週単位のオペレーションとプロモーションである。
商品部の｢商品調達と商品開発計画｣。
店舗の｢売り方と運営と販売計画｣。
マーケティングセクションの｢販促計画｣。
商品部の｢作｣、
店舗の｢演｣、
販促部の｢調｣。
それらが一体となった商品。
それらが融合した売場。
それらが衝突しつつ爆発する店。
しかしここに｢やってる感｣が忍び込む。
成果の有無や大小を問わず、
頑張る姿勢だけ見せる。
悪しき組織風土。
悪しき官僚化。
悪しき大企業病。
それを払いのけるには、
｢本気｣の行動が必須である。
そして行動の成果をこそ評価すべきだ。
｢やってる感｣は外面(そとづら)である。
｢本気｣は内面(うちづら)の問題だ。
内面が外面に抑え込まれる。
そうすると｢やってる感｣が生まれてくる。
｢やってる感｣で仕事し、
｢やってる感｣で生活してしまう。
｢この一瞬の積み重ねこそ、
君という商人の全生涯｣
倉本長治はやはり正しい。
自分の人生を深く考えるとき、
外面の生き方には意味がない。
いつだって自分には内面がわかるからだ。
｢やってる感｣を払拭せよ。
それは自分自身を見つめることだ。
あくまでも自分を高めることだ。
〈結城義晴〉
ご清聴、感謝したい。
講義終了後、急ぎ和歌山駅へ。
ところが朝方から大雨で、
特急くろしおが2時間以上の遅延。
それでも11時50分発のくろしおが、
15時ごろに到着して乗ることができた。
その後、大阪・天王寺から、
寝屋川市の香里園へ。
ご存知、｢寝屋川の陣」
商人舎2020年10月号特集。
ロピア飛来!大阪寝屋川の陣
平和堂･ライフ･万代の棲み分け競争を描き出す
あれからもう5年が経過した。
そしてロピアの隣に、
バローが出店してきた。
商人舎流通SuperNews。
バローnews｜
寝屋川市に｢スーパーマーケットバロー香里園店｣7/4出店
7月4日(金)、
バロー香里園店がオープン。
初日は4000万円を売ったと噂が流れた。
凄いインパクトの売り方だった。
それによってロピアの顧客は半減したらしい。
敷地面積3000坪、建築面積1095坪。
延床面積947坪、売場面積589坪。
バックヤードは318坪。
広いバックヤードは生鮮食品の強化を物語っている。
駐車場は店舗前面に208台。
島忠ホームズ寝屋川店の隣の敷地に、
張り付くように店舗が登場した。
営業時間は平日10時から20時。
土日曜9時半から20時。
これも典型的な生鮮強化型。
商人舎特任研究員からも、
熱い報告があった。
あまりにそれが強烈なので、
講演の後、見に行った。
なるほど、そうか。
とくに鮮魚部門はいい魚、高級魚も含めて、
鮮度のいい商品を超のつく安値で販売し、
売場では売り切りし、店は早仕舞いする。
そのあと隣のロピア寝屋川店へ。
5年前が懐かしい。
｢肉のロピア｣の売場は変わらない。
奥壁面の日配品売場。
水産の｢日本橋魚萬｣のチーフと話した。
優秀なベトナム人で、
日本の大学を卒業して、
新卒でロピアに入社した。
流ちょうな日本語で、
元気に話してくれた。
スタッフと一緒に写真。
それからさらに隣へ。
アルプラザ香里園。
ショッピングセンターの客数を確保して、
食品売場もきちんと管理されている。
平和堂らしい。
最後に香里園駅前。
ライフ香里園店。
駅から離れた激闘エリアとは別に、
帰宅する顧客に便利な店として、
夜の7時過ぎにもきちんと集客していた。
それぞれの闘い方、
ポジショニングのとり方は、
面白かった。
これまで一定の棲み分けがあった。
そこにバローがロピアを狙い撃ちして出店した。
だからロピアに大きな影響が出た。
大髙善興さんの｢3-3-3-3の原則｣。
｢3日、3週間、3カ月、3年」
このスパンで新店は、
維持、向上しなければならない。
3週間後の、この夏のお盆商戦で、
次の棲み分けへと市場は転換する。
どの会社も｢やってる感｣だけは避けねばならない。
｢本気｣の｢商売｣が必要だ。
その本気の熱量で勝負は決まる。
〈結城義晴〉
1 件のコメント
『日本スーパーマーケット原論』も繰り返し拝読させて頂きました。
｢作演システム｣は、私の本社自体にそのままパクらせて頂きました。
地区本部と本社の正しい関係を築くためにです。
｢作演調｣と合わせ、まったく古びない理論だと思います。