小売サービス業のためのナレッジサイト

今日は、節分。
季節を分ける日。

つまり暦の上で今日が、
冬と春を分ける日。

横浜商人舎オフィスのそばの浅間神社。

手水舎。

境内の鳥居。

幟がはためく。

子供たちを中心に、
ずいぶん、ひとが集まっている。

ここから入ってはいけません。

年男・年女。

鬼が出てきたら、
次に福。

そして「鬼は外!」
｢福は内!」

最近は恵方巻き全盛だが、
地域コミュニティでは、
こういった豆まきの風習が残る。

いいことだ。

日本人らしい。

イスラムの人たちも、
こんな風習には、
笑顔で応えてくれるだろう。

我が家は今年、
セブン-イレブン。

福豆94円を買うと、
お面がついてくる。

そしていつもの店員さんから頼まれて、
予約した。

8品目の恵方巻きが276円、
サラダ巻きが256円。

予約なのに532円也。
すみません。

それでも、
小さな喜び、
ささやかな幸せ、
明日への希望。

ちなみに私は、
炭水化物ダイエットしているし、
明日は人間ドックなので、
見るだけ。

ジジと一緒。

そうして節分は終わった。

今日は午後一で、東京品川へ。
豊田通商㈱東京本社。
常務取締役の三浦芳樹さんと面談。
食料本部長。

写真は撮らなかったけれど、
ざっくばらんな人柄で、
一回で意気投合。

長い付き合いになりそうです。

さてもう3日になってしまったが、
遅ればせながら、
2月の商人舎標語。

月刊『商人舎』2月号の巻頭言[Message of February]と、
同期している。

数字で表せ、数字で考えよ。

なんでもありそうだが、
ほしいものはなにもない。

曖昧総合のよろずや、
駅前の大衆百貨店。

画一的な量販店、
同質のビッグストア。

1972年にダイエーが三越を追い抜いた。
この時には、大絶賛された。

そして1997年にピークを迎えた。
その後は揶揄され、そして貶められた。

イオンスタイルは、この業態改革に、
イノベーションをもたらそうとする。

スーパーマーケットも、
コンビニエンスストアも。

どんな業態も、
フォーマット改革は同じ。

考え方、方法は、
きわめてシンプル。

揶揄され、貶められたことの、
逆をやればいい。

あんまり豊富ではなさそうにみえて、
絶対にほしいものがある。

個性的で差異性に満ちた専門店、
ライフスタイルを提案する質販店。

アウトスタンディングなポジショニング。
とんがり★こだわり。

衰退業態は立地が限定される。
フォーマットへと分化していく。

この理屈の上に立てば、
これほど面白い実験仕事はない。

仮説、検証。仮説、検証。
Plan! Do! Check! Act!

そしてPractice Comes First!
実践躬行。

この時、現場主義を忘れてはならない。
そのために数字で表せ、数字で考えよ。

経験価値を重視せよ。
しかしそれを数字に置き換えよ。

数字で表現せよ、
数字で考察せよ。

これは、2月から3月にかけて、
とりわけ重要なことです。

何度も引用するけれど、
結城義晴著『Message』にある。

数字は好きですか

あなたは数字が好きですか。
実は私は大好きなのです。

数字の向う側の世界を、
数字を通して垣間見る。
そして前向きに、肯定的に、
モノを考える。

数字に媒介してもらうことによって、
雑念やしがらみや怨念が消える。
ゲーム感覚で、むしろ純粋な気分で、
状況が見えてくる。

数字はそういった
浄化の機能を持っているのです。
想像力を刺激する
要素をそなえているのです。

ただし、数字で人を
縛ってはいけません。
せっかくの浄化作用や想像の力が、
いっぺんにかき消されてしまいます。

いちじく
にんじん
さんしょに
しいたけ
ごぼうに
むくろじゅ
ななくさ
はつたけ
きゅうりに
とうがん

数字と商品を素直に結びつけて、
商業ビジネスにかかわる私たちは、
毎日、毎日、
夢を追いつづけています。

数字は清くて、正しくて、美しくて、
しかしも現実的です。
数字と商品を愛でることこそ、
私たちの仕事なのです。

さあ、あなたは数字が好きになりましたか。
私と同じように大好きになりましたか。

2月・3月。
数字を大好きになろう。

豆まきの豆の数を、
ひとつずつ丁寧に数えるときのように。

〈結城義晴〉

Everybody! Good Monday!
[2015vol5]

2015年も2月に入り、
第6週。

明日は2月3日、節分。
そして明後日は、立春。

もう一度か二度か、あるいは三度くらいか、
極寒と呼ばれるような寒さが訪れるのだろうが、
明日、明後日で、気分は、
ずっと春らしくなる。

梅開く切なき声の洩るゝかに
〈朝日俳壇より　福岡県鞍手町・松野賢珠〉

梅の季節です。

それにしてもイスラム国人質事件。
後藤健二さんが殺害されてしまった。

朝日新聞『天声人語』。
イラン映画のマフマルバフ監督の言葉を引いた。
｢タリバーンは遠くから見れば
危険なイスラム原理主義だが、
近くで個々を見れば飢えた孤児である」

その上で後藤さんの「眼差し」を指摘する。
｢貧困や無知といった暴力の温床を絶ちたいと、
弱い人々の姿を伝え続けた」

そしてコラムニスト。
｢無念のいかばかりかを汲み、
今は祈りを捧げたい」

晧晧と寒満月の孤高かな
〈朝日俳壇より　大阪市・山田天〉

毎日新聞『余録』は、
ジャーナリスト後藤健二のスタンス。
｢地球上の困難の中で暮らす人々に寄り添いたい」

｢テロリストがどんな毒をふりまこうと、
たじろがずに引き継ぎたい強靱な善意である」

日経新聞『春秋』。
｢こみ上げる怒りに身を委ね、
憎しみの連鎖に陥りたくない。
命の尊さと平和を忘れぬ誓いを胸に、
ひたすら手を合わせる」

日本国政府も日本人も、
ひどく難しい局面に足を踏み入れた。

安倍晋三首相は初めから、
悲観も楽観もせず、
実にクールだった。
怒りを口に出したが、
心底、怒っているようには見えなかった。

一方では、トマ・ピケティが来日し、
｢不平等」を解析し、｢格差」を問い質す。
フランスの経済学者で、
大ベストセラー『21世紀の資本』の著者。

イスラム問題の根底にも、
宗教戦争、民族問題とともに、
南北問題や社会的不平等が横たわっている。

われわれ一般の日本人の想像を、
はるかに超えたところに、
問題の根がある。

後藤さんはそれを、
現場を歩くことで見ていた。

口笛や雪寄せつけぬ寒の月
〈日経俳壇　今治市・松本京子〉
心より、ご冥福を祈りたい。

さて｢第11回日経金融機関ランキング」。
日経新聞の調査。

総合得点1位はソニー銀行。
2位にイオン銀行が、
5位にセブン銀行が入って、
小売業系が健闘した。

セブン銀行は昨年、同率1位、
イオン銀行は6位からの躍進。

3位は住信SBIネット銀行、
4位は大垣共立銀行。

総合得点は新興銀行が上位を占めたが、
顧客満足度項目の中の｢信頼性」では、
やはり三菱東京ＵＦＪ銀行が4位、
三井住友銀行が5位。
トップテンのうち6行が大手銀行だった。

ちなみに1位は、
ソニー銀行と大垣共立銀行。

｢品ぞろえ・提案力」でもソニー銀行が１位。
本業が芳しくないのに、
こういった新興事業はいい。

つまり進取の精神が大事だということ。

日経新聞では、
｢インターネット専業銀行が
前回に続いて上位を占める」と評価。

その中で、有店舗銀行2社を取材。

2位はその名のとおり、
イオンが2007年に設立した銀行。

森山高光社長が語る特徴は、
｢小売業の視点から考える」
つまり、小売業の顧客を、
ターゲティングするというマーケティング。

だからイオンモールなどの約130の店舗は、
基本的に午前9時から午後9時までの営業。

小売業では当たり前。

平日営業で、午後3時まで。
これが、銀行界の基本。

しかしイオン銀行幕張新都心店は、
年末年始・土日祭日を含めて365日営業。

店内には無料のドリンクコーナーを設置。
待合スペースも非常に広い。

｢買い物に来たついでに立ち寄れる気軽さ」
これは小売業の強みだ。

さらに住宅ローンを借りた顧客には、
イオングループ小売店舗での買い物が、
5年間5％引きのサービス。

だから口座保有者の7割が女性。
今回も女性のみの調査では第１位。

女性を制するもの、
商売を制する。

銀行に限らず、
購買の意思決定者を
ターゲティングするビジネスモデル。

いけます。

もうひとつの事例は、
4位の大垣共立銀行。

岐阜県大垣市に本拠を置く地方銀行。
小売業で言えばローカルチェーン。

さまざまなアイデアで、
サービス強化型営業を展開する。

エブリデープラザ、OKプラザ、
コンビニプラザにドライブスルー店舗。

記事にあるのは、
｢手のひらの静脈を読み取って取引ができるATM」

生体情報の登録者数は、
25万人を超えたが、
入出金にカードは不要で、
災害時などに強みを発揮する。

さらに顔認証システムを導入した貸金庫まである。

業界の常識を破る。

つまりその業界の非常識は、
他の業界の常識であったりする。

だから業界と業界の間の現場を見て歩く。
それがイノベーションにつながる。

亡くなった後藤健二さんは、
イスラム教国と日本との間を歩いた。

その後藤さんの遺志はいつか、
宗教問題解決のためのイノベーションに、
つながらないものかと思う。

明日は節分。
今年の恵方は、
西南西。

シリアの方向は、
果たして恵方なのだろうか。

では、みなさん。
それぞれにGood Monday!

合掌。

〈結城義晴〉

ジジです。

ずっと、
ねむっていました。

ユウキヨシハルのおとうさんは、
きのうからずっと、
ねむっていました。

だから、ボクも、
ずっと、ねむりました。

おとうさんは、
つかれたから。

ボクは、おとうさんが、
ねむっていたから。

もうすぐ、春です。

｢春眠暁を覚えず」

あ～あ。

でも、おきました。

おとうさんも、おきた。

そして、でかけるみたい。

センター南へ。

トーキューSC。

ネオンがきれい。

ショッピングセンター。

おとうさんは、お店にいった。

ロピア。

千客万来。

商売繁盛。

行列のできるお店。

レジの行列。

ロピアのひとたちと、
また今月もニューヨークへ。

よく学ぶカンパニー、
よく食べるピープル。

そこに千客万来。

おとうさんは、
それがうれしい。

〈『ジジの気分』(未刊)より〉

2015年1月最後の日。
㈱商人舎も年度末。
商人舎はあのウォルマートと同じ決算日。

おかげさまで、
2008年2月1日に設立して以来、
まるまる7年を経過。

一心不乱に仕事してきた。

この間、2008年6月には、
コーネル大学RMPジャパンが発足し、
その副学長に就任。
2009年4月からは、
立教大学大学院特任教授の職に就いた。

それらを昨年3月に一応、
すべて終わらせた。

だから㈱商人舎代表取締役社長に専念したのは、
今年度からということもできる。

そこで2014年度決算は、
過去最高の売上げと利益。

と言っても会社は、
完璧なほどのマーケット・ニッチャー。

そのニッチャーの在り方を、
これからも貫徹、究明していきたい。

マーケット・ニッチャーが、
マーケット・リーダーや、
マーケット・チャレンジャーに、
適宜アドバイスを与え、
時には指導する。

しかし次々に知識商人が集ってくる。
それが商人舎だと思う。

さて、土曜日の午後から、
横浜商人舎オフィスに出社。

夕方まで、
月刊『商人舎』2月号の入稿仕事。

そして午後7時。
岡野町交差点。

ここまでオフィスから5分ほど。

それから1分の和Dinig。

一如(いちにょ)。

ちょうど50年前に、
私は横浜の私立聖光学院中学校に入学。
3年後、同高等学校に進学。

中高一貫教育の学校。

あの福島県の甲子園常連高校とは、
名称は同じだが関係はない。

この6年間の真ん中の高校1年くらいから、
文学同人誌に参加した。
先輩から受け継いだ『ひこばえ』。

その仲間は7人。

1年に一度、正月明けに集まって、
近況など報告しあう。

仲居さんがこんな感じで、
撮ってくれた写真。

全員が62歳で、
ひとりも欠けず、
生きている。

これがまず、いい。

しかし全員、
子供はいるが、
孫はいない。

もしかしたらそれが、
私たちの若さの秘訣かもしれない。

銀行員、技術者、
食品製造小売業、教員、
そしてジャーナリスト。

7人のうち4人がまだ現役で、
フルに仕事をしている。

私の隣から篠田宏、関孝和、
後ろ左から城戸康、廣部秀一、
冨澤弘文、福田良太郎。

関が『ひこばえ』でも編集長で仕切り人だった。
廣部は早熟の多作家で長編小説など書いていた。
城戸は秀逸の文章家で抜きんでていた。
篠田は気持ちのこもった詩など物していた。

私は、そんなに目立つこともなく、
自分なりの短文や詩をつくっていた。

私は15歳の『ひこばえ』同人のころから、
大学時代、社会人時代を含め47年間、
人に読まれる文章を書き続けている。

それが結城義晴の特徴であり、
強みということになるか。

私たちは互いに「聖光生」と呼び合ったが、
徹底して「紳士たれ」と教育された。

その意味で皆、
紳士たるべく、
人生を歩いてきた。

「また、来年」

そう声を掛け合って、
あっさりと別れた。

こうやって、
一年いちねん、
淡々と生きていく。

まだ、先は長い。

一月行く、
二月逃げる、
三月去る。

一月が行った。

〈結城義晴〉

朝のうち、横浜は雪。

こどものころから、
雪が降るとワクワクする。

いろいろと迷惑するだろう人がいることは、
もちろん承知のうえで、
雪が降るとワクワクする。

今日もいつもより30分ほど前に、
家を出て、東京・御成門。

東京タワーは霙に、
ちょっと霞んでいた。

カスタマー・コミュニケーションズ㈱の、
月例の取締役会。

盛んに議論して、
決議して、
報告を聞いて、
久しぶりに役員会で写真。

私の隣から取締役の川崎清さん、
代表取締役社長の米倉裕之さん、
取締役の石井賢治さんと田窪伸郎さん、
そして常勤監査役の中川浩之さん。

川崎さんと田窪さん、
そして私が社外取締役。

この他に社外取締役が、
㈱産業革新機構からお二人。
中津武さんと内田愼次郎さん。

ビッグデータ時代の真っ只中、
ID-POSデータを最大限に活用して、
マーケティング・イノベーションを提供します。

さて朝川康誠さんからメールをもらった。
立教大学大学院・結城ゼミ3期生。
㈱USEI代表取締役社長。

商人舎magazineにも、
monthly連載を執筆中。
タイトルは｢経済心理学の世界へようこそ」。

面白いです。

そのメール。
｢シェイク・シャックが上場申請しましたが
とんでもない価格予想になっていますね。

63店舗で時価総額が6.7億ドル!」

先週木曜日の22日のブログで
｢SHAKE SHACK」のことを書いたが、
そのハンバーガー店上場のニュースを、
朝川さんは送ってくれたのだ。

｢当初は1億ドルの予定だったようですが、
現在、IPOで売出し価格が、
19ドル前後になるのでは？
と見られています」

「勢いだけ見ると、
約3万店あるマクドナルドが、
霞んで見えますね。

やはりとんがっている会社は
強いですね」

朝川さんとUSEI幹部は、
商人舎の研修会に、
何度も参加して、
アウトスタンディングなポジショニングを、
完全に理解している。

｢とんがり★こだわり｣も。

｢うちの業界もダイナムに続けと、
香港上場予備軍が、
5～10社ほど出てきておりますが、
うちは地域に根ざす一店舗一店舗を
地道にを出していきます。
とんがり続けていきたいと思います」

3万店のマクドナルドよりも、
63店のシェイク・シャックのほうが、
とんがり★こだわり。

4桁チェーンのセーフウェイよりも、
ホールフーズやトレーダー・ジョー、
そしてウェグマンズのほうが、
アウトスタンディングなポジショニング。

さて、ローソンに新しい動き。
新聞各紙が報じたが、
日経がやはり一番詳しい。

まず第1に「ローソンストア100｣を、
約260店閉鎖。
現在、全国に約1100店あるから、23.6％。

2007年、ローソンは九九プラスに資本参加。
その九九プラスが展開していたのが、
99円販売の｢ショップ99」。
2008年に子会社化し、
バナーをローソンストア100に転換。

そのまま2010年に、1000店を達成。

閉店する約260店の大半は、
立地の悪い直営店。

第2は、｢ローソンマート」からの撤退。
こちらのスーパーレットは現在、39店を展開。

どちらのフォーマットも、
約200店は2015年度末までに閉鎖、
約100店はフォーマット転換。

一方、新聞各紙は報道しないが、
第3に健康志向のローソンは拡充する。
こちらが大事。

閉鎖するモノ、撤退するものがあっても、
拡充するもの、伸長させるものがあればいい。

2000年、｢ホスピタルローソン」を開発。
現在、なんと207店。
これは病院内への店舗展開。

2001年、｢ナチュラルローソン」開発。
こちらは現在101店舗。
コンセプトは、
「美しく健康で快適なライフスタイルを
身近でサポート」

2003年、「ファーマシーローソン」スタート。
調剤薬局併設型で現在40店。

さらに2013年、
「へルスケアローソン」を始めて、
現在14店。

新フォーマットの｢ヘルスケアローソン」は、
売場面積50～70坪で、
約5600SKUのアソートメント。

コンビニ商品3000SKUと、
ドラッグストア商品2600SKU。

日販の目安は70万円。

そのために、2010年、
クオールと提携。

2009年には、
マツモトキヨシホールディングスと業務提携。

そのうえ、この1月23日には、
ツルハホールディングスと業務提携。

2月5日には早くも、
｢ローソンツルハドラッグ仙台五橋店」のオープン。

さらに今年4月、
最新フォーマット｢介護ローソン」開設予定。

そのフランチャイジーは、
介護ビジネスの㈱ウイズネット。

ローソンは意図的に、
マルチ・フォーマットを志向している。

ローソンストア100やローソンマートの、
フォーマット転換の100店舗は、
これらのビジネスモデルに変わっていく。

ローソンとしての｢とんがり★こだわり」。
それができるフォーマットは増やし、
それができない店舗は閉鎖する。

それこそドキドキ・ワクワクの、
マルチ・フォーマット戦略だ。

〈結城義晴〉

スカイマークの民事再生法適用申請。

日経新聞は一面トップ。
朝日、毎日は一面の左サイド。

朝日・毎日のトップは、
イスラム国人質事件。

スカイマークは国内航空会社3位で、
東証１部上場企業。

この業界は、
JALとANAの複占+アルファ。

マーケット・リーダーとチャレンジャー、
そして数々のマーケット・ニッチャー。

そのニッチャーのスカイマークが、
フォロワーになろうとして挫折した。

2010年に日本航空が、
会社更生法適用申請。

5年ぶりに今度は、
3位のスカイマーク倒産だから、
航空業界はある意味で、
成熟衰退産業だ。

規制の強い業界は、初めから、
寡占、三占、複占であることが多い。

日本航空、全日本空輸、
そして東亜国内航空改め日本エアシステム。

JAL、ANA、JAS。
これが長らく続いた。

しかし三番手JASがJALに吸収され、
その代わり規制緩和で新規参入した、
スカイマークが三番手に。

それ以外には、
AIRDO、スカイネットアジア航空、
さらにスターフライヤーなどなど。

年商規模は、
ANAホールディングスが1兆6010億円、
日本航空が1兆3093億円で、
スカイマークが859億円だから、
ほとんど複占。

世界の航空連合も三占。
スターアライアンス、
ワンワールド、
スカイチーム。

年商859億円のスカイマークの、
負債総額は710億円。

これでは民事再生法も仕方ない。

1996年、
HIS澤田秀雄社長らの出資で、
新規参入航空会社の第1号として、
鳴り物入りで設立。

機内サービスを始めコストを削減し、
普通運賃を半額程度にディスカウント。
平均搭乗率80%以上を記録。

しかしどんな商売も、
単なるディスカウントは、
長続きしない。

すぐに効果が出ることは、
すぐに真似されて、
その効果は逆転する。

大手2社はその規模に物を言わせて、
割引運賃をスカイマーク並みに値下げ。

スカイマークの平均搭乗率は、
60%を切って、赤字転落。

そこに登場したのが、
IT企業ゼロ㈱西久保愼一会長。

スカイマークに出資し、
やがて社長就任。

ここからが面白い。

航空機を店舗と置き換えて、
読んでもらいたい。

まず、それまでの中型機767を順次、
燃費効率の高い小型機737に転換し、
それで効率化を果たす。

客室乗務員の制服はポロシャツにして、
地上勤務と兼任させる。
マルチ・タスクだ。

パイロットの制服も、
ポロシャツとウィンドブレーカーに。

業界の常識を破った。

さらに運航管理システムの自社開発などで、
低価格運賃を実現。

以前の単なるディスカウントから脱して、
2012年3月期には、年商802億円。
営業利益は152億円。

ローコスト・キャリアー(LCC)として、
脚光を浴びることになる。

しかし好事魔多し。

今度は国際線参入のために、
エアバスの超大型機A380を、
一挙に6機購入する契約を結ぶ。

総額1915億円。

結局、この契約は解約され、
その損害賠償などを巡って、
資金繰りが悪化。

まったく皮肉なことに、
無借金経営であったために、
メインバンクもなく、
あえなく民事再生法申請。

スカイマークは、昨年、
グリーンシートを全席導入した中型機A330を開発。
座席が2割も広いサービスを誇示した。

さらにミニスカートの制服を採用したりして、
瞬間的な話題をさらった。

〈出典：flightliner.jp〉
これはもう、末期症状。

西久保氏は社長を退任、会社を去る。
59歳。

LCCの雛形を作ったのは、
アメリカのサウスウェスト航空。

杉山純子著『LCCが拓く航空市場』に、
詳細に紹介分析されている。

杉山さんは、立教大学ビジネスデザイン研究科出身。
修士論文でこの研究をし、
それがすぐに単行本になった。

そのLCCの特徴は、
第１に単一機材の採用。
これは小売業に置き換えると、
シングルフォーマット戦略。

第2は主として小型ジェット機の採用。
これは小型店政策。

第3は、ポイント・トゥ・ポイントによる、
2地点間の直行運行。
これは小商圏主義。

第４は、セカンダリー空港の活用。
これは脱大都市圏出店。

第5は、サービスの簡素化と、
必要なサービスの有料化。

そして第6は、インターネットによる直販。

その上、第7に、家族的な社風。
｢顧客第二主義」を標榜する。
つまり顧客よりも従業員を優先する。

アメリカの小売業で言えば、
トレーダー・ジョーとアルディを、
足して2で割ったようなビジネスモデル。

それに対してスカイマークは、
古い中型総合スーパーから、
スーパーマーケット経営に切り替えて、
業績を回復させるも、
今度は大型総合スーパーを志向し、
そのために資金繰りが苦しくなって倒産。

そんな小売業と似ている。

無謀な店舗投資などはしなくとも、
派手な販促や無駄なセールを連発して、
ジリジリと経営を悪化させる。

こんなことも、
小売業ではよく見受けられる。

LCCのサウスウェスト航空と、
民事再生のスカイマーク。

小売サービス業に、
よく当てはまる。

ただし、小売業は、
トレーダー・ジョーとアルディに、
分化している。

それだけ競争が激しく、
参入障壁が低い世界だと考えることができる。

LCCの考え方の本質は、
大いに学べるが、
もう少し競争レベルが先行しているのが、
米国リテーリングの世界だ。

〈結城義晴〉

錦織圭、残念。
全豪オープンテニス男子シングルス、
準々決勝でスタニスラス・ワウリンカに敗北。

といってもワウリンカは、
世界ランキング4位のスイス人。
29歳。

25歳の錦織は世界5位だから、
4位と5位の接戦。

ここまで大いに楽しませてもらった。

次を期待しよう。

かと言って、全豪オープン。
ここで観戦打ち止めはもったいない。
もちろんライブで見ることなど、
できないのだけれど、
この際、テニスも学んでしまおう。

私はそうやって、
雑学の領域を広げてきた。

そして、雑学は、
不思議なことに、
やがて全て役に立つ。

商売のように、
社会のなかで、
様々な顧客を相手にする仕事は、
こういった雑学も役に立つ。

ジャーナリズムも、
それは同じ。

1月の終わり。
毎月の月末には、
機関誌などが送られてくる。

『AJSネットワーク』と、
『Meiji Marketing Review』。

前者はオール日本スーパーマーケット協会の機関誌、
後者は㈱明治マーケティング推進本部のメディア。

私はどちらももう8年ほど、
連載で書き続けている。

Meijiには今回、
「進化する陳列・演出テクノロジー」、
AJSネットワークには、
｢地方スーパーマーケットの六重苦」を、
それぞれ書いた。

そのAJSネットワークには、
会長の荒井伸也さんが、
毎号、巻頭エッセイを書いている。
今回のタイトルは「年末年始営業」。

荒井さんの文章は、
その豊富な経験談によって彩られるが、
今回は、住友商事の社員の頃と、
サミットの経営者の頃の違い。

｢他人が遊ぶ時には働き、
他人が働く時には遊ぶ」

その小売業の素晴らしさが、
表現されている。

ところで『ほぼ日刊イトイ新聞』の巻頭言。
糸井重里が毎日、
｢今日のダーリン」と題して書く。

今日は｢ちょっと長めの休み」について。

荒井さんが書くように、
商人は年末年始、仕事する。

だから1月の上旬・中旬など、
｢ちょっと長めの休み」が取れる。

糸井は述懐する。
「たいていの人は、
どこかに旅行に行こうとか、
なにかふだんできないことを
しようと思いはじめる」

「長めの休みがあって、
旅行に行けないとなると、
近いところへピクニックだとか、
動物園だとか美術館だとか
映画館だとかに行こうとする」

「そのどちらもできないとき、
ぼくらは、わりかし
『ため息』をついたりしかねない」

｢『あああ、なんにもできないうちに
休みが終わったなぁ』
と、軽い自己嫌悪さえ感じながら、
せっかくの長めの休みを
後悔の種にしてしまったりね」

このフレーズ、
荒井さんの巻頭言とそっくり。

住商の頃の正月元旦。
｢何だかんだやってるうちに、
元日の時間はどんどん経っていって、
ほとんど何にもしないうちに日が暮れる」

｢こうして正月三が日は、
またたく間に過ぎる」

そこで糸井は提案する。
｢あらためて古くさいことを言うのだけれど、
長めの休みに長めの小説を読む」

｢思えば、若いとき、
お金がなく時間があったとき、
いつも長い休みのようで、
ごく自然に小説を読んでいた」

｢仕事の役に立つ本でなく、
だらだらと、小説を読む。
これは、自己嫌悪になりにくい
休みの過ごし方になる」

｢ぼくは、そのことをすっかり忘れていて、
このまえの正月休みのときに、
思いだしたのだった」

私には今、残念ながら、
｢長い休み」はない。

｢ちょっと長い休み」も。

しかし海外出張の時など、
ディープな仕事の本と、
長めの小説などを、
両方、携えていく。
〈今、密かに読んでいるのは『特捜部Q』。ユッシ・エーズラ・オールスン著。
シリーズ4刊まで発刊されている〉

荒井さんは休みの時には、
自分で小説を書くのだろうけれど。
そのうえで、私は「雑学のススメ」。

ハンドルの緩みのように、
リラックスとリフレッシュは、
誰にも必要だ。

さて今日の最後に、
日経新聞のコラム『大機小機』から。

いきなり、言い切る。
｢アベノミクスの第1の矢は的を外した」

2年で2％の消費者物価上昇が目標。
いわゆるインフレターゲット作戦。

黒田東彦日銀総裁の異次元の金融緩和政策。
功を奏したかに見えたが、
原油価格が半値以下という現象で、
インフレ目標達成は道半ば。

ただし、原油価格急落は、
日本経済にもアメリカ経済にも、
フォローウィンド。

日本の消費、アメリカの消費にも、
ビュンビュン追い風が吹く。

だからコラムニストは提案する。
｢物価目標にこだわるより
物価上昇と成長を合わせた名目成長の目標を
政府、日銀が共有するときである」

インフレ目標より、
成長目標。
｢原油安で物価上昇は鈍る。
半面、実質成長は底上げされる。
物価上昇と成長を合わせた目標の設定こそ
理にかなっている」

賛成。

その目安も示す。
｢3％程度の名目成長目標が妥当だろう」

したがって企業も、来期予算は、
最低3％の成長目標を立てねばならない。

もう一つは、アベノミクスの第3の矢。
｢力不足」。

しかし理由は明白。

｢肝心のグローバル市場戦略が欠けている」

｢中国はじめアジアの成長力を
目いっぱい取り込まないかぎり
成長はおぼつかない」

これは昨日のブログで書いたが、
イオンのベトナム進出と、
ＡＳＥＡＮ事業の展開が、
リテール産業全体から、
面目を保っている。

商人舎magazineで示したが、
ユニクロのカナダ出店も。

セブン-イレブンやローソンのアジア対応も、
ダイソーやニトリ、MUJIの海外進出も。

結構、小売業は第3の矢に、
貢献している。

インフレ目標よりも、
名目成長目標のほうが、
わかりやすいし、見えやすい。

これも追い風と判断していいだろう。

〈結城義晴〉