小売サービス業のためのナレッジサイト

『月刊商人舎』プレ創刊号。
サンフランシスコで「責了」しました。

｢責了」とは「責任校了」の略。
校了とは校正の終了。

『月刊商人舎』の発行者として、
校正を終了し、
チーフエディターの渋木克久に委ねました。

2002年9月、
私は㈱商業界の専務取締役に就任し、
編集の現場から退きました。

それまでは編集統括兼『販売革新』編集長。

この雑誌の編集現場から去って以来の「責了」。

10年と7カ月ぶり。

感無量。

『月刊商人舎』プレ創刊号は、
この後、渋木の校閲を経て、
印刷・製本にまわります。

そして発刊は4月10日。

ただし、この雑誌は書店では販売されません。
『月刊商人舎』はどんなものか。
それを知っていただくための媒体です。

私たちはこの後、続いて、
『商人舎magazine』の編集に、
勤しみます。

これはウェブサイトのページをつくる仕事です。

みなさんも4月10日以降、
ウェブサイトの『商人舎magazine』を
見ることができます。
ただしこれは表紙画面とでも
表現したらよいものでしょうか。

記事や情報のページに入るためには、
IDが必要です。

IDとは「identification」の略。
システムの利用者を識別するための符号。

『月刊商人舎』を
購読してくださるみなさんには、
IDを差し上げて、
記事や情報、メッセージなどの
画面に入っていただき、
読んだり、見たり、
使ったりしていただく。

それが商人舎magazine。

もちろん商人舎ホームページと、
結城義晴の[毎日更新宣言]ブログは、
従来通り、つづいていきます。

しかしブログはほんのさわりです。
考え方や行動記録を
お伝えする機能はありますが、
もっと突っ込んで仕事に役立つ内容や、
真理に迫る記事を読んでいただくためには、
『月刊商人舎』や『商人舎magazine』が
必要だと考えました。

要は[Specialization]。

だから商人舎が発信するメディアは、
今後、三つになります。

商人舎ホームページと、
それ以外に、
紙の『月刊商人舎』と、
網の『商人舎Magazine』。
こちらは有料とさせていただくことになります。

よろしくお願いします。

正式発表は、
あらためて。

しかし10年ぶりの「責了」。
ダラスからサンフランシスコへの
9日間の旅の途中。
疲れ切ったけれど、
充実感でいっぱいです。

その視察と研修の旅。
昨日の朝7時半。
バスに乗り込んで向かったのは、
フード4レス。

ナゲットマーケットが展開する
ウェアハウスストア。
クローガーのフォーマットの
フランチャイジー。

ナゲットマーケットは、
サクラメントを中心に、
スーパーマーケット9店、
フード4レス3店を展開。

店長にインタビュー。

インディペンデント企業のナゲットが
なぜ毎度毎度、
FORTUNEの「働きがいのある企業」に
選ばれるのか。

その理由がわかるインタビューだった。

私はコメントした。
このビジネスモデルは、
「12店舗で最適かもしれない」。

そのナゲット・マーケット。

青果部門は、
芸術的プレゼンテーション。
ナゲットの真骨頂。

リーマンショック以来、
ちょっと苦戦していたナゲットも、
ずいぶん回復して
本来の強さを取り戻した。

苦戦しているときにも、
この芸術的な売り場は崩れなかった。

それがすごい。

自分の強みを知っているし、
「これだけは譲れない」ものを、
もっている。

それが「強み」であり、
ポジショニングである。

次に向かったのは、バカビルの
ウォルマート・スーパーセンター。

王者ウォルマート。
標準的なスーパーセンター。

地元に根付いていて、
イースターの翌日にもかかわらず、
朝から高齢者のお客が多い。

王者の在り方を、
最後に確認。

そしてウィンコ・フーズ。

スーパーウェアハウスストアのフォーマットは、
ナゲットのフード4レスと同じ。

ディスカウントストアでありながら、
床はピカピカ。

安くてもきれい、
安くてもフレンドリー、
安くても良い。

フード4レスとウィンコ、
そしてウォルマート・スーパーセンター。

いずれもこの領域にある。

アルディもコストコも、
ディスカウント・フォーマットだが、
アメリカの競争水準は、
ここまで来た。

安いから汚い、
安いからノーサービス、
安いから悪い。

この次元の店は、
競争の中で振り落とされる。
バカビルを後にして、
バークレーボールから、
アラメダのショッピングセンター。

ここではトレーダージョーでインタビュー。
セーフウェイのライフスタイルストアは絶好調、
ダイソー・ジャパンがオープンしていた。
この店は面白い。

報告は明日のブログにて。

視察を終えて、
ホテルに到着し、
すぐに最後の講義。

ウォルマートの逆年表を解説し、
最後のメッセージを伝えた。

講義を終えると、
サンフランシスコの街は夕暮れ。

話題のニンニク料理レストランに。

ご案内くださったのは、
JACインターナショナル代表の浅野秀二さん、
今回の現地パートナー五十嵐ゆうこさん。

浅野さんはこの3年ほど、
炭水化物ダイエットを続けている。
しかし、ほぼ食べ尽くしたところで、
「ニンニクは芋と同じ」という真実が判明。

浅野さん、真っ青。

しかし諦め気分で、
ワインをがぶ飲みしていた。
うまい酒と料理を堪能し、
浅野さんの慌てぶりを面白がりつつ、
充実した今日一日に感謝。

「『月刊商人舎』発刊おめでとう」

自分に向かって言ってみた。

〈結城義晴〉

Everybody! Good Monday!
[2013vol14]

今日から4月。

㈱カスミ会長の小濵裕正さんの入社式の挨拶。

『宇宙ステーションで行われた宇宙環境会議に
地球人代表として参加し、
昨夜、つくば宇宙開発センターに帰ってきました』

『昨年から火星人とフェースブックの友達になっていましたが、
地球人が打ち上げる人工衛星の残骸等のごみが
大量に放置されて、各宇宙人が怒っている。
彼らの調査によると過去約7000個打ち上げられ、
そのうち半数以上がいまだにごみ状態にある。
何とかせよと叱られました』

『そういえば、この地球上も同じだ。
環境問題を考えない人間は自ら滅びる、
会社も個人も』

もちろん「エープリルフール」のジョーク。

小濵さんは言う。
「前半の話はもちろん冗句でしたが、
後半の部分はマジでしたよ」

素晴らしい。

facebookから勝手に拝借。
事後承諾、よろしく。

現在、こちらは午前7時。
月刊『商人舎』の原稿をすべて「責了」にして、
その上で、このブログ執筆。

あと30分で、出発。

だからきっと間違いだらけ、
足りないところだらけ。
お許しください。

昨日はダラスからサンフランシスコへ移動。
10時40分発のAA435便。
これがサンフランシスコ空港の濃霧により、
1時間45分遅れで出発。

それでも無事に着きました。
サンフランシスコ。

サンフランシスコ初日の視察場所を、
急きょ変更し、
空港近くのホールフーズへ。

やや年数が経っているが、
ホールフーズの標準レベルを理解するのには、
うってつけの店。

青果部門は少し狭いが、
地元になじんで、
じつによくできた店。

次にJCペニーとシアーズを視察するべく、
大型のショッピングセンターへ。

しかしイースターの日曜にもかかわらず、
あるいはイースターの夕方だからなのか、
JCペニーは閉店していて、
見ることができず。

シアーズは開業中。

しかし、愕然とした。
ここまでひどいのか。

過剰な店頭在庫、
少ない人員、
クレンリネスの不徹底。
不振企業の見本のようなもの。

それでも客は入っている。
ヒスパニック系、アジア系、
そしてイスラム系のアメリカ人ばかり。

シアーズホールディングスの直近の業績。
売上高398億54万ドル（3兆9854億円）、
伸び率▲4.1％。
店舗数は2548。

イオンリテールの視察メンバーも、
愕然。

もしかしたらこの店の訪問が、
一番勉強になったかもしれない。
衝撃を受けつつも、
サンフランシスコ初日の視察は、
何とか終了。

そのあとはホテルの30階の会議室で、
8時までグループディスカッション。

30階から望む景色は最高。

いよいよダラスからサンフランシスコに入り、
ツアーも終盤に差し掛かってきた。

さて、さかのぼること、一昨日の土曜日。
ダラスの最終日は、充実した視察だった。
それもかいつまんで報告。
視察地はダラスの隣、
フォートワース地区。

HEBフード＆ドラッグ。

イースター前の土曜日とはいえ、
店内はお客で大混雑。

HEBの直近の売上高は194億ドル（1兆9400億円）。
伸び率7.9％、店舗数は350。

鳥肌が立つほどの繁盛ぶり。

昼食は、恒例のIN-N-OUTバーガー。

カリフォルニア州を中心に268店舗を展開。
きびきびしたオペレーションで、
揚げたてのポテトとおいしいハンバーガーを、
堪能させてくれる。

ダラス1号店のトレーダージョー。

売上高は399店で、105億ドル。
1兆0500億円と、1兆円を超えた。
伸び率は16.6％と相変わらず絶好調。

壁面のボードもすばらしいし、
売り場もきちんと管理されている。
そしてお客に愛されていることがよくわかる。

ウォルグリーン。

売上高716億3300万ドル（7兆1633億円）
伸び率▲0.8％。
店舗数が8385。

昨年、アライアンスブーツを傘下に収め、
世界1位のドラッグストア・チェーンとなる。

そして視察中に発見した
HEBセントラルマーケットの新店。

これがとてもいい店。

HEBフード&ドラッグ同様、
千客万来。

イースター・バニーのパネルで、
プロモーションもしっかり展開。

ダラス視察の最後は、
クローガー・シグネチャー。

全米ナンバー1のスーパーマーケット企業。

売上高967億510万ドル（9兆6751億円）、
伸び率7.0％。
店舗数は3538。

もう出発の時間。
行かねばならない。

ものすごく忙しい昼と夜。
Hard Days & Nights。

できるならば、
エイプリルフールであってほしい。

では、みなさん。
Good Monday!

良い4月を。

< 結城義晴＞

ジジです。

花冷え、です。
ニッポンは。

おとうさんは、
いません。

サクラをたのしむことができません。

ジェットプレインにのって、
いってしまいました。

雨のナリタ。

晴れわたったダラス。

14時間もかかります。

ついたら、
ダラスの草原を走る。

空はきれいです。

アメリカは今日、
イースター。

キリストの復活祭。

ウサギのかっこうをしています。

そして、おシゴト。

みんなをつれて、
勉強する。

たくさんの人と握手。

ウォルマートのアデルさん。

すてきな店長さんチャールズさん。
ネイバーフッド・マーケットの店長さん。

セントラルマーケットのポールさん。

すごく頭のいい店長さん。

スプラウツのポールさん。

みんな、
しあわせな
ナレッジ・マーチャント。

ホームデポにもいった。

ボクも、じぶんのうちを、
おもいだした。

ここがボクのうち。

気にいってます。

HEバットのケルシーさん。

いちごケーキをつくってた。

それから、
トレーダー・ジョーのヘルムスさん。

みんな、みんな、
ナレッジ・マーチャント。

それから、毎朝の講義。

みんなの発表。

おとうさんは、
それをきいています。

さいごにひとつひとつ、
ていねいに総括。

まだまだ、おわりません。

とにかく、げんきで、
かえってきてください。

〈『ジジの気分』(未刊)より〉

「デイリー・テレグラフ」。
The Daily Telegraph
イギリス第1の新聞。

1855年創刊の伝統メディア。
そのインターネット・サイトが、
「ザ・テレグラフ」。

グラハム・ラディック記者が伝えた。

テスコCEOのフィリップ・クラークが、
復活祭の週末のあと、アメリカにやってくる。

その目的は、
フレッシュ＆イージーの売却先と合意するため。

フレッシュ＆イージー・ネイバーフッド・マーケットは、
テスコのアメリカ侵攻作戦のフォーマット。

2007年11月にスタートしたフォーマットは、
トレーダー・ジョーとアルディを、
足して二つに割ったようなモデル。

現在、カリフォルニア州、ネバダ州、アリゾナ州に、
199店を展開中。

しかし2010年から10数店単位で、
不採算店を閉鎖。
昨年7月、USA本部スタッフ50人をレイオフ。
8月には現場スタッフをリストラ。

これまでの投資額は10億ドル以上だが、
これ以上継続すると泥沼に入るとの判断。

売却先は、
足して2で割ったそのモデルの、
アルディとトレーダー・ジョーのオーナー、
アルブレヒト・ファミリー。

アルディもトレーダー・ジョーも、
店舗面積1万平方フィートで、
フレッシュ＆イージーの店舗サイズとほぼ同じ。

アルディなど即、居抜きで活用できる。

私はフレッシュ＆イージーに、
ある種の期待を込めていた。

新しいフォーマット開発の意欲と手法には、
特筆すべきものがあった。

しかし米国の小型店は、
アルディとトレーダー・ジョーの両極の優秀モデルによって、
ほぼ勝負の決着をみていたことになる。

ただし実際にテスコが、
このモデルをアメリカで実験したことで、
アメリカには小型店ブームが巻き起こり、
日本にもそれは影響を与えた。

ウォルマートはウォルマート・エクスプレスを、
カルフールもカルフール・エクスプレスを実験して、
世界に「エクスプレスストア」のフォーマットを定着させた。

アメリカでは成功しなかったが、
イギリス国内ではテスコ・エクスプレスが、
確実に機能している。

アメリカの小型店は今後、
アルディとトレーダー・ジョーが、
マークされ続けることになる。
さて昨日のダラス3日目は、
最高気温が27度。
やっとダラスらしくなってきた。

イオンリテールワーカーズユニオン主催、
「流通の未来を自分たちでつくる会」
そのアメリカ版セミナー3日目。

朝8時から、毎日恒例の結城義晴の講義。

今日のテーマは「店舗戦略」。

業種・業態・フォーマットの整理、
ストア・フォーマット論とポジショニング。
最後に大変化を遂げたショッピングセンターの分類を、
再整理して、解説。
この日も2時間びっしりと語った。

講義を終えて、プラノ地区に移動。
好調企業のポジショニング戦略をしっかり視察。
ウォルマート・スーパーセンタープラノ店。
ウォルマートの主力フォーマット。

ウォルマートの売上高は4691億6200ドル。
100円換算で46兆9162億円、伸び率5.0%。
総店舗数1万773店のうち、
スーパーセンターは3158店を展開。

ストアマネジャーのアデルさんにインタビュー。

プラノ店は、2カ月にわたる改装期間中。
それでも、足早に店内をツアーしながら、
丁寧に解説してくれた。

プラノ店の商圏特性や販売の傾向を、
数字をもとに次々に説明してくれる。
極めて優秀な女性だ。

「ウォルマート・プラノ店は、
私の子供のようなもの」
だから1日16時間も店にいることがある。

バックヤードも見せてくれた。

改装中であり、
しかも今週末が復活祭とあって、
在庫があふれかえっていた。

しかしそれでもウォルマートの
アデル店長に感謝。

さらにスーパー・ターゲット。
ウォルマートと同じビジネスモデルのライバル。
ディスカウントストア第2位。

売上高733億0100万ドル（7兆3301億円）
伸び率4.9％。
店舗数は1778。

ウォルマートとは対比的な店づくり、商品戦略。

ウォルマートがマーケット・リーダーなら、
ターゲットはマーケット・チャレンジャー。
ウォルマートがトヨタなら、
ターゲットはホンダ。
ウォルマートが大鵬なら、
ターゲットは柏戸。

互いに高め合いながら、
対比的なマーケティングを展開し、
米国市場を二つに分けている。

次に向かったのはコストコ。
メンバーシップ・ホールセール・クラブ1位。

売上高970億6200万ドル（9兆7062億円）。
伸び率11.5%と変わらず好調。
店舗数598。

ウォルマート・スーパーセンターや、
スーパーターゲットとは異なる業態で、
共存共栄。

しかしウォルマートには目の上のたんこぶ。
コストコ対策はたった一つ。
同じ業態のサムズを進化させること。

そのウォルマートのネイバーフッド・マーケット。
1100坪のスーパーマーケット。

米国内で267店舗を展開する。

スーパーセンターの国内飽和が目前となっている中、
今後、2年で500店まで倍増する計画。

ここではレジ責任者のジョイさんにインタビュー。

さらに店長のチャールズさんに話を聞くことができた。

スーパーセンターのアシスタントマネジャーをしていたが、
こちらではストアマネジャー。

「リーダーシップを発揮して、
アソシエーツにいろいろなことを教えるのが好きだ」

知識商人の典型を見た気がした。

対してセーフウェイのトムサム。
セーフウェイはスーパーマーケット全米2位。

売上高442億0700万ドル（4兆4207億円）
伸び率1.3％。
店舗数は1641店。

この店はセーウェイの新しいフォーマット。
「ニューライフスタイルストア」と称する。

しかし相変わらずクラブカード戦略が、
ロイヤルティマーケティングの域に達していないため、
単なる価格販促に使われていて、
これはウォルマートのエブリデーロープライスによって、
その弱点が際立たされている。

そしてアルバートソン。

売上高39億ドル（3900億円）、伸び率マイナス2.5％。
店舗数205。

かつてのエクセレントカンパニーも、凋落の一途。
しかし、現場は頑張っている。

床はピカピカ、レジの接客もいい。

ただし、イノベーションが全く見えず、
現場の頑張りがむなしく映る。

やって来ているのはラガードと表現する老人顧客ばかり。

最初の戦略が間違って、
イノベーションが起こらなくなると、
いかに現場が頑張っても、
店は衰退していくばかりだ。

この鉄則を思い起こさせられる。

最後は、ホーム・デポ。

ホームセンター全米1位。
売上高747億5400万ドル（7兆4754億円）。
伸び率6.2％。
店舗数2256。

サブプライムローン破たんの影響を、
最も大きく受けた企業。

しかしこちらは、
「ひとつずつ・すこしずつ・いっぽずつ」
復活してきた。

企業は永続的な存在。
ゴーイングコンサーンでなければいけない。

しかしフレッシュ＆イージーの例を見るまでもなく、
「フォーマットの死」を決断する時がある。

その意志決定は、
早い方がいい。

これが競争というものだ。

〈結城義晴〉

「北野祐次さん　お別れの会」
帝国ホテル大阪で、行われた。

オール日本スーパーマーケット協会名誉会長、
関西スーパーマーケット創業者・名誉会長。

2月12日午前3時46分。
肺炎のためご逝去。
享年90。

私は2月16日のこのブログで、
訃報を書いた。
「関西スーパー北野祐次、逝く」

私は北野さんを、
「日本スーパーマーケット・システムの父」と、
表現した。

来場者数2100名。
オール日本スーパーマーケット協会会員企業からは、
社長、会長など多数の参加があった。
日本チェーンストア協会・清水信次会長、
日本スーパーマーケット協会・川野幸夫会長をはじめ、
業界関係者多数。
それから伊丹商工会議所・北嶋一郎会頭はじめ、
地元の人々も数多く参集。

遺影に対して、
謹んで献花した。

会場には「ありし日の北野祐次名誉会長を偲んで」と題して、
写真などが展示された。

さらに来場者には、
AJSネットワーク追悼特集号が配られた。

私は今、ダラスのヒルトンダラス・リンカーンセンター。
だからまことに残念ながら参列できなかったが、
この追悼特集号に追悼文を載せた。

心よりご冥福を祈りたい。

ダラスにて、一人、
黙祷して合掌。

『ほぼ日刊イトイ新聞』。
その巻頭言「今日のダーリン」に、
糸井重里が「理想のもの」について書いている。

「『理想の』って、
実はものすごくむつかしいんです。
みんな、わりと簡単に、あれこれと、
うるさいことを言うものですが、
『じゃ、どういうのがいいんだ』と訊かれたら、
あんがい答えられないものなんですよね」

「たとえば、理想のクルマ、どんなのですか？
クルマの好きな人だったら、いくらでも言えそうです。
だけど、たぶん、実際に本気で考えたら、
あんまりたいしたことないものを語りだしそうですよ」

「理想のホテルって、どんなのですか？
理想のレストランって、どんなのですか？
理想の結婚って、理想の学校って、どんなのですか？
理想の会社、理想の家、理想の休日、理想の歯ブラシ、
理想のりんご、理想の机、理想の椅子、理想のパンツ、
理想の寿司、理想の靴、理想の枕、理想の温泉‥‥」

「このひとつひとつについての『理想の』が、
リアルに言えたら、そして周囲に感心されられたら、
そりゃぁもう、勝ったも同然なんじゃないでしょうか」

関西スーパーは1970年代後半に、まさに、
「理想のスーパーマーケット」をつくった。

北野さんはそれはもう、
自信をもって「理想の」と言い切ったし、
それを否定する人は誰もいなかった。

北野さんが「理想の」をリアルに見せつけ、
周囲に感心されたから、
日本のスーパーマーケット、
とりわけオール日本スーパーマーケット加盟企業は、
「勝ったも同然」になった。

「『理想は、こういうものなんだけど、
ただ‥‥まだ無理なんです』と言えたら、
あとは、できさえすればいいんだもの」

糸井の言う通りの現象が起こった。

「どういうものが理想なのかを誤ったままに、
技術やら環境が整って、それが実現したとしても、
あんまり意味ないと思うんです」

「『いままでなかったけれど、こんなのがあったらなぁ』
という理想が見えること、それこそが大事なんです」

これを関西スーパー方式と称した。

「いま、あちこちにいろんな問題があるのですが、
『理想の』が見えないところで
堂々めぐりしてる感じ」

北野イノベーションから30数年、
堂々めぐりが起こっている。

糸井は言う。
「ほんとうの『理想論』って、
現実を動かすと思うんです」

北野さん、ありがとうございました。
安らかにお眠り下さい。

残った私たちは、
必ずや堂々めぐりから、
脱して見せます。

さて私は、ダラス2日目。
宿泊しているヒルトンダラスの会議室を使用し、
朝8時から第1回目の講義。

50名が一堂に会すると、
会議室も熱気にあふれる。

初めの講義だから、
米国小売業の最新潮流の解説から入り、
経営数値、産業動向、
そして商業近代化の歴史を紐解いてから、
「経営戦略論」を展開。

アメリカの小売業は、
新たなポジショニング競争に入っている。
それを見て、感じて、学んで、
自分たちの課題にしてほしい。

2時間を一気に語ったが、
まだまだ、ぜんぜん話し足りない。
バスに乗り込んでも、
マイクを手放せない。

ドライバーはシェリル女史。
アメリカでは大型バスでも女性ドライバーが多い。
見た目は男性並みを超えたプロレスラー並みだけど。

ここから昨日の視察店舗を一挙に紹介しよう。
まず、ダラー・ツリー。
バラエティストア全米第3位。

売上高73億9500万ドル（100円換算で7395億）、
伸び率11.5％、店舗数4671。

どちらかと言えば販売価格1ドルにこだわるダラーストアだが、
それでも2ドル、3ドル、7ドルの商品もある。。

家電専門店チェーンのレディオ・シャック。
ベストバイに次いで全米2位。

しかし、全米チェーンストア2011年度版には、
ベスト・バイとこのレディオ・シャックしか、
ランキングされていない。

日本の小売業順位とは大きく、異なる。

なぜか。

ウォルマートやコストコといった総合店が、
家電を便利に、重点的に、
販売しているからだ。

レディオ・シャックは、
ダラス・フォートワースのこの地に本社がある。
売上高39億5900万ドル（3959億円）、
前年比はほぼ横ばいのマイナス0.4%だが、
店舗数はなんと5480。

コンビニ型小物家電チェーンとみることができる。

スプラウツ・ファーマーズ・マーケット。

店舗数154と着実に店数を増やしてきた。

直近で10店舗の出店を計画している。

青果部門が店の奥ど真ん中にあり、
約3割の売場を占める。

独特な店づくりのスーパーマーケット。
しかし154店舗のチェーンストア。
独特だけれど、理屈があるから、
チェーン展開が可能となっている。

その理屈をバスの中で解説。

店長がインタビューに応えてくれた。

「ウォルマートのアシスタントマネジャーをやっていたが、
スプラウツに転職した。
私にはハッピーな仕事だ」

感謝の握手。

そしてダラー・ジェネラル。
バラエティストア全米第1位。

売上高148億0700万ドル（1兆4807億円）。
伸び率は13.6％と、毎年二ケタ増。
店舗数は昨年1万店を超えた。

1ドル以外の商品が、どんどん増えて、
それがウォルマートから、
「最大の脅威」とマークされる理由でもある。

ドラッグストア全米2位のCVSファーマシー。
企業名はCVSケアマーク。

売上高1231億3300万ドル（12兆3133億円）、
伸び率15.0％。
店舗数はこれまた7525。

ドラッグストア業界では、
ウォルグリーンとCVSの二強の争い。

私はこれを「複占」と呼んでいる。

2日目ともなると、皆元気。

今日は視察先が多い。
車中、私は、
「昨日より1.5倍速く歩こう」と声をかけた。

全員が、きびきびして、
歩幅も大きくなってきた。

HEBセントラル・マーケット。

到着してすぐに、
ポール店長からレクチャーを受ける。

ホールフーズから転職し、
2年目にして店長を任された優秀な男。
彼の話はいつも論理的でよどみない。

ほんとうにいい話が聞けた。

このインタビューとレポート、
売場の「ほぼ完璧写真再現集」は、
Web版『商人舎magazine』で掲載の予定。

日本に、ぜひ行ってみたいというポール。
私も彼を招いて、セミナーを開催したいほど。
ナイスガイのポール店長とシェイク・ハンズ。

次にコンテナストア。
収納用品のチェーンストアで、
店内には生活アイデアが満載されている。

FORTUNE誌『働きがいのある企業』の常連企業。
今年のランキングは16位。
5位のウェグマンズに次いで、
小売業では2番目に選ばれている。

スタッフのジュディさんが、
商品説明のデモをしながら、
コンテナストアの良さを話してくれた。

「何よりも信頼され、
責任を持たせてもらって、
仕事をするのが楽しい」

ベッド・バス＆ビヨンド。

売上高94億9900万ドル（9499億円）。
伸び率8.5％。
店舗数1173。

天井まで届く商品のプレゼンテーションが特徴。

ホーム・ファッションストアは、
リネン＆シングスが倒産したので、
ベッド・バス＆ビヨンドの孤軍奮闘状態。
これもウォルマート、ターゲットの総合ストアの成長余波。

そのベッド・バス＆ビヨンドが買収した
バイバイベイビー。
その名の通り、
ベビーザらスをターゲットにした商売。

そしてクリスマスツリーショップ。

総合ストアが強い分、
ニッチを狙うコンセプト・ショップは、
バラエティ豊かにライフスタイルを提案し、
その展開が可能となる。

最後の視察はアルディ。

売上高92億1800万ドル（9218億円）、
伸び率は10.2%。

店舗数1195店と1000店を超え、
全米チェーンストアランキングでも40位にランクイン。

売り場のクレンリネスが徹底され、
プレゼンテーション、サインボードなど、
明るく洗練されてきた。

われわれが買い物したため、
レジに長い列ができた。
いつもは1人で対応するレジも、
素早く2人態勢に。

アメリカのディスカウンターは、大きく変わってきた。

価格はさらに安くなっている。

プライベートブランドのコーラは、
2リットル69セント。
昨年は79セントだった。

さらに、
安いから悪い、
安いから汚い、
安いからノーサービス、ではなくなっている。

安くて良い、
安くてきれい、
安くてサービス。

店数が1000店を超え、
商品回転率が高まり、
単品量販が実現されると、
「安くて良い」が可能になる。

そうすると、店舗投資、店舗メンテナンス、
そして人員配置も、
少しだけ改善される。

これが「大きなイノベーション」と、
顧客には映る。

実際にこれこそ、
大きなイノベーションなのだ。

すべての視察を終え、
ホテルに戻ると、
すぐに朝の会議室に直行。

グループに分かれて、今日の視察のまとめを、
ディスカッションする。

みな真剣そのもの。

床に座って議論するグループも。

それを事務局が見守り、サポートする。

私の朝の講義、
視察後のグループ・ディスカッション。
これが毎日繰り返されていく。

そしてグループごとに中間発表が行なわれ、
最後に最終発表が行われる。

いまから、私も、楽しみにしている。

「理想の」を追い求めつつ、
私たちは励む。

〈結城義晴〉

米国テキサス州ダラス。

昨日までの3日間は、
なんと最低気温が氷点下だった。

昨日の正午にアメリカン航空で、
成田空港を発った。

日本も冬の天候で、雨模様だった。

14時間のフライトの後、今朝9時に、
ダラス・フォートワース国際空港に到着した段階では摂氏9度。
しかし昼間の最高気温が22度まで上がって一安心。

日ざしはひどく明るいが、
気温は上がらない。

この時期のテキサスでは、珍しい現象だ。

着いたらすぐに、店舗視察。
時間を無駄にしない。
まずウォルマート・スーパーセンター。

そしてサムズ・クラブ。

ウォルマートの二つの業態が、
2層で展開されているショッピングセンター。

自社内競合しないのですか。
成り立つのですか。

よく聞かれる。

成り立たないどころか、
相乗効果が出ている。

ウォルマート・スーパーセンターは、
「コンプリートストア」。
この店だけで生活のほとんどが成り立ってしまう。
サムズは「コンプルメンタリーストア」、
つまり補完店舗。
他の業態と補完し合って生活を支える業態。

だからシナジーが生まれる。

ウォルマートの食品は、
イースター・プロモーション。

イースターはキリスト教の復活祭。
「春分の日の後の最初の満月の次の日曜日」
だから今年は3月31日。

アメリカではこの復活祭にメジャーリーグが開幕して、
小売業のプロモーションも盛り上がる。

衣料品はクリアランスセール。

バルーンを使って、
目立つ。

その後、ホールフーズマーケット。

ダラス地区の旗艦店舗。
ここで昼食。

ホールフーズもイースターには力を入れる。

強い店、いい店は、例外なく、
催事に力を入れる。
その店らしいプロモーションを展開する。

店も素晴らしいが、
デリのランチも素晴らしい。

その後、百貨店第2位のコールズへ。

このジュニアデパートは、
全米百貨店・ディスカウントストア部門で、
5年連続顧客満足度第1位に輝いている。

レディス衣料が強いが、
そのレディスもインナーを最大限強化。

自分の強みをさらに強調し、
しかも最良のベーシックを志向する。

イオンリテールの精鋭たちに、
まず最強のフォーマットを体験してもらう。

次にスーパーマーケットのイノベーションを体現している店で、
食事をし、店づくりを見てもらう。

最後に、非食品大型店舗として、
日本の総合スーパーに示唆を与える店舗を視察してもらう。

この三点が今日の狙い。

ホテルに戻って、
早速、グループ・ディスカッション。

今回の研修会では、
毎日、夕方に討論し、中間総括をする。
それがとてもいい。

ディスカッションが終ったら、
テキサスステーキ。
「トレイル・ダスト」

お疲れ様。

ながいながい一日だった。
それでも、皆元気に、
ステーキを頬張り、
シャイナーボックを飲み干した。

一方、日本では、
昨日の続きのニュースが駆け巡った。
「イオンがダイエーを子会社化」のつづき。

イオン・岡田元也社長、
丸紅・岡田大介常務執行役員、
そしてダイエー・桑原道夫社長が、
三人揃って記者会見。

この記事は日経新聞よりも、
東洋経済オンラインのほうがずっと詳しい。

「イオン、産業再生機構への“恨み節”
ダイエーを子会社化へ、会見詳細を全掲載」

詳細はこのブログの昨日の報告で、
言い尽くされている。

しかし岡田元也さんのコメントが面白い。

ダイエーの経営不振の原因。
「誰が責任者なのかハッキリしなかった」
丸紅との二人三脚は、
意思決定の曖昧さを露呈した。

ダイエーを傘下に入れる意味と意義。
「消費者のために何ができるのか。
ダイエーもずっと考えてきたこと。
この2つが一緒になることで、
さらに現実的に実行しやすくなる」

この後の岡田さんのコメントが大事。
「規模が大きくなるからではなく、
双方の考え方や志が
同じだからということだ」

さらにダイエーの失敗に関して。
「再生機構の当時の方針で、
食品スーパーを中心に再建を進める選択を採った。
当時はやむをえなかったかもしれないが、
もったいなかったと思う」

つまり、総合スーパーも含めて、
違うやり方があったという分析。

「食品市場が盤石とみて、それに注力して、
問題を解決するという戦略は外れてしまった」
その通り。

「今は食品自体が厳しくなっている。
首都圏も例外ではない。
ドラッグストアも厳しい。
タバコに依存しているコンビニエンスストアも非常に厳しい。
それに消費増税が重なる。
考え方を根本から変えないといけない」

ずけずけとモノを言う。

そして決め台詞。
「日本の小売業界に
まったく不足しているのが
イノベーション」

私の主張に酷似している。

「これほど古い店で
平気で営業している小売業は
日本しかない」

「日本で消費者の権利が
初めて認められたのが、
小泉純一郎政権のとき。
米国ではジョン・F・ケネディ大統領の時代だ。
30～40年も遅れている」

これは1962年3月の、
ケネディの「コンシューマー・ドクトリン」を示している。
第一に、安全である権利。
第二に、知らされる権利。
第三に、選択できる権利。
第四に、意見を聞き遂げられる権利。
ケネディはこの4つの消費者の権利を守ることで、
小売りサービス業の地位が築かれていると言った。

「今の状態をみると、小泉政権のときの大きな変化は、
また元に戻っている。大事なのは輸出産業だと」

「日本で誰が消費者を守っていくのか疑問。
ダイエーは早くから主張してきた。
私どもも同じような考え。
誰が消費者のことを考えるのかということを
明確に示していきたい」

もうひとつ、日経新聞『真相深層』より、
「マクドナルド、不振の理由は」。

原田泳幸会長兼社長が言いにくいことを言い、
中村直文編集委員が聞きにくいことを聞いた。

「日本マクドナルドホールディングスの業績がさえない」
記事はこう始まる。

2012年12月期は7期ぶりの経常減益。
既存店売上高は9期ぶりに前年割れ。
今年に入っても既存店は2ケタ減。

原田さんは自ら分析。
「内なる要因が大きかった」

夏に売り出した高価格商品『世界のマック』シリーズが駄目、
主力商品『ビッグマック』『チキンマックナゲット』、
これらの値引きセールをやめたが、
これも駄目。

「失敗の最大の要因は我々の創造力が落ち、
顧客に驚きを提供できなかったこと」

そうかなあ。

マクドナルドは、
顧客を驚かす商売かなあ。

「消費者を動かすのが難しい時代」と原田さん。
「60秒で商品を提供できなかったら無料券を渡すキャンペーン」も、
「そのくらいでは動かない」。

「消費者が『いいね』と思うくらいの販促や商品ではダメで、
『グレート！』とか『ワオ！』というインパクトを与えないと」

これも、そうかなあ。

そこでこれからの作戦。
「当初の戦略は撤回し、
季節限定の新商品を
収益バランスを考えながら投入する」

しかし「100円メニュー」はやめない。

「ディスカウントは商品価値が下がり、
持続的な販売増につながらないためにやめたが、
100円メニューのような底値商品は
お得感を出す上で欠かせない」

さらに「来年の消費増税の準備」。
「税率が8％や10％に上がっても
顧客が購入額を落とさないメニュー価格の策定に動いている」

そして「少なくとも一律には値上げしない」。

消費税分還元セールは法律違反になってしまうが、
税額分を「一律には上げない」という。

税率分は外税できちんと上げて、
本体価格にきっちりした企業姿勢を
示したほうがいいと思う。

みなさんは、いかが？

アメリカにいると、
そんな小手先の戦術は、
顧客からとっくに見透かされていることを、
思い知らされる。

〈結城義晴〉

｢イオン、ダイエーを子会社に」
日経新聞一面の記事。

｢とうとう、この時が来たか」
私には、そんな感慨が強い。

企業総合面には、
｢イオン、スーパー『1強』に
売上高5兆円超｣。

現在、イオンはダイエーの第2番手の株主だ。
それでも流通企業グループとしては、
ダイエーはイオンの傘下との認識がある。

しかしダイエーの現在の筆頭株主は、
総合商社の丸紅グループ。

丸紅は2006年に、
産業再生機構からダイエー株式を取得、
翌2007年、再建のパートナーとしてイオンを選択。

保有株式は、
丸紅㈱が18.41%、
丸紅リテールインベストメント㈱が10.87%、
合計29.28％

その丸紅からイオンは、
株式公開買い付け方式で24％を取得する。
日本ではよく「TOB」と表現するが、
Takeover Bidの略。
英語ではTakeoverあるいはBidと短く表現したり、
アメリカでは、Tender Offerといったりする。

今回の目途は4月。

イオンが保有するダイエーの株式は19.85％。
丸紅から取得する24％と合計すると、
全発行済み株式の4割強となる。

これは主導権が、
丸紅からイオンに移ることを意味する。

現在、代表取締役会長の川戸義晴さん、
取締役専務執行役員の山下昭典さん、
そして取締役常務執行役員の川本敏雄さんがイオン。
山下さんはグループ事業管掌兼総務人事管掌、
川本さんは営業グループ長。

一方、代表取締役社長の桑原道夫さん、
取締役専務執行役員の山﨑康司さんが丸紅。
山﨑さんは商品グループ長。

そして取締役常務執行役員の白石英明さん、
取締役執行役員の玉虫俊夫さんが、ダイエー出身。
白石さんは財務経理管掌兼マネジメント・システム改革プロジェクトリーダー、
玉虫さんは総務人事本部長。

ここにイオンから過半数の役員が派遣されることになる。

イオンは純粋持ち株会社だが、
そこにダイエーが子会社として加わると、
その連結売上高は6兆円を大幅に超え、7兆円に近づく。

総合スーパーとスーパーマーケットを合わせた事業は、
イオンが4兆2000億円、ダイエーが8000億円で、
合計5兆円。

日経企業総合面の見出しはそのことを言っている。

ライバルのセブン＆アイ・ホールディングスは、
イトーヨーカ堂、ヨークベニマル、ヨークマートに、
新たに傘下に入れた近商ストアを合計して約2兆円。

もちろんセブン＆アイはコンビニのセブン-イレブンが、
単体として圧倒的なトップ企業であるし、
その加盟店売上高は3兆2805億円となるから、
両者拮抗していて、強みが異なってきたと見ることができる。

ダイエーに関して言えば、
2008年度以降、1期も最終黒字化ができていない。
日経の記事では、2013年2月期も赤字のよだうし、
既存店売上高は09年度から、
毎年2～5％ずつ前年割れが続く。

つまり、丸紅主導の現体制では、
再建ができていないという見方ができる。

総合的な判断として、ダイエーは今後、
イオンのもとに集中して、再び再建を目指す。

一方の丸紅は、
「ダイエーの経営から事実上、手を引くことで、
今後は川上分野の食糧事業などに力点をおく」。

日本チェーンストア協会の統計では、
2012年まで16年連続で既存店売上高はマイナス。

イオンと、その傘下に入ったダイエーは、
それを覆すための方策を探る。

日経の記事はこう結論付ける。
「地域密着に徹し、
拡大を望まないスーパーでない限り、
もはや選択の余地はない」

ここでいう「選択の余地」とは、
アークスを含めて、大資本の傘下に、
入っていくかどうかの選択の余地である。

地域密着に徹する。
急速な拡大を望まない。
これはローカル・スーパーマーケットの生き方だ。

この戦略を明確に志向しない企業、
あるいは戦術だけで戦略を持たない企業は、
M&Aの嵐の中に巻き込まれる。

「西友を傘下に置く米ウォルマート・ストアーズも
日本でのM&Aを志向する。
消費増税を控え、どの陣営と組むか、
選択を突きつけられる」

しかしイオンやダイエーにとっても、
ウォルマート西友にとっても、
もちろんセブン＆アイにとっても、
規模の論理だけで問題が解決することはない。

働く人間のモチベーションや、
顧客の満足感を抜きにした成長はあり得ない。

エンプロイー・サティスファクションと、
カスタマー・サティスファクション。

規模がこの二つの要素に、
大きく好影響を与える仕組みを生み出さねば、
規模はむしろ足かせとなる。

さて私は、今日から渡米。
4月4日までダラスとサンフランシスコを巡る。
イオンリテールワーカーズユニオン主催の、
「流通の未来を自分たちでつくる会アメリカ版セミナー」。
そのコーディネート役。

全国のイオンリテールおよびグループ各社から、
推薦された優秀な組合員が集まってきた。
総勢48名。

朝7時、前泊した成田のホテルから
バス2台で成田空港へ向かう。

そして8時から、
成田空港の会議室で結団式。

ツアー団長は阪口浩一さん。
イオンリテールワーカーズユニオン中央執行副委員長。

私からもメッセージ。

今朝の日経新聞の記事を引き合いに出しつつ、
イノベーションの決意を迫る。
そして皆に贈った言葉は、
「朝に希望、昼に努力、夕に感謝」。

この言葉をかみしめて9日間、
学び続けてもらいたい。

そして恒例の記念写真。

並び方をコーディネート。

ユニオンフラッグを掲げて、ガッツポーズ。

元気に、旅立ち。

野下聖子さんに見送られて出発。

野下さんは㈱イオンコンパス営業担当で、
今回のツアー企画をまとめてくれた。
心から、感謝。

では、行ってきます。

〈結城義晴〉