小売サービス業のためのナレッジサイト

ジジです。

まどべのジジ。

ずいぶん春めいてきました。

おうちのなかには、
ユリの花。

おとうさんは、
おでかけ。

電車にのって。

海がみえるところ。

伊豆。

ボクはまどべで、
まってます。

おとうさんがついたところは、
Kawana Hotel。

ことし75年のアニバーサリー。

玄関もシック。

おちつきますね。

ロビー。

75年前と、
おんなじ。

変えないことが、
このホテルのモットー。

変わるもの、
変わらないもの、
変えないもの。

まどのそとには、
伊豆諸島が、
みえるはず。

ついたら、おへやにおちつく。

しんぶんの夕刊が、
ドアのしたに、はいってる。

まどのそとは、海。

プールとしばふと、
そのむこうにゴルフコース。

そして、おとうさん。

どうでした？

夜から、雨。
朝も、大雨。

それでも、やった。

たいへんでしたね。

でも、とちゅうから、
雨がやんで、
こころからたのしんだ。

おわったら、
あかるくなった。

おとうさん、
2週間まえには、
あめりかにいって、
それからもずっと、
やすみがなかったですからね。

時差ぼけもなおらなかったし。
これで、すっかりなおりますね。

よかった、よかった。
Kawana Hotelのおかげです。

ありがとう。

＜『ジジの気分』(未刊)より＞

今月の商人舎標語。
一心不怠　成長無限。

常にこの心持で、
何事にも邁進したい。

昨日から細貝理栄さんとご一緒。
第一屋製パン㈱代表取締役社長。
商人舎発足の会の発起人のおひとりでもある。

その細貝さんの第一屋製パン。
トヨタ生産方式(TPS)によって、
目覚ましい成果を上げている。

成果は2011年12月期決算に如実に表れた。
連結最終損益は従来予想3億5000万円の赤字だったものが、
3500万円の黒字へと転換。

細貝さんは語る。
「提携する豊田通商から専門家400人の派遣を受けた。
昨年4月に主力工場でTPSを導入。
それを全工場に広めた。
人の配置や製造工程、発注プロセスの見直しなどを、
地道に地道に重ねた」

「何も難しい言葉は使わない。
しかし小さな改善を徹底して行う」

まさに「一心不怠」。

「トップが率先して改善に取り組んでいるが、
上からの命令ではなく、
現場がやる気になっている」

この工場段階でのTPSは、
今後、営業現場や業務管理にも活用される。

マネジメントは大きく5つに分けられる。
第1がストラテジック・マネジメント。
経営戦略に関するマネジメント。

第2がプロダクト・マネジメント。
これが製造業の場合、
工場現場におけるマネジメントで、
第一屋製パンはこのイノベーションを果たした。

小売業ではオペレーション・マネジメントと呼んでいい。
サミットのレイバースケジューリングは、
オペレーション・マネジメント改革の成功例だ。

第3は、マーケティング・マネジメント。
フィリップ・コトラーの言う如く、
「マーケティングは組織で行う。
従って、マーケティング・マネジメントが重要になる。」

第4はフィナンシャル・マネジメント。
財務に関するマネジメント。

そして第5がヒューマンリソース・マネジメント。
組織で働く人間、経営する人間に関するマネジメント。

細貝さんは、第2のプロダクトマネジメントを、
TPSによって成し遂げ、
それを組織文化に変えようとしているのだと思う。

さて、昨日の続きのフランスのピカール。

冷凍食品の商品開発・デリバリーから小売りまで、
一貫した事業を展開。

いわばユニクロの冷凍食品版。

ご覧のように、アイスクリーム・ケースがずらりと並んだような店内。

リーチインケースではないところが、
ピカールの特徴。

延々と冷凍ケースが並ぶ。

825店すべてが標準化された店づくり、売り場づくり。

ワンウェイコントロールの客動線。

店外とはガラスで仕切られ、
あかるい雰囲気をつくる。

青果・シーフード・精肉、半加工品、乳製品、パン、惣菜、デザート、菓子。
スーパーマーケットの食品部門で、
冷凍化できるものはほぼすべて1000品目の中にある。

オペレーションは、ケースの中に陳列するだけ。
しかも生鮮食品やデイリー食品と比べて、
鮮度管理も楽だ。

生鮮食品は、鮮度のいいうちに瞬間冷凍すれば、
むしろ生鮮のまま流通させるよりも、
鮮度レベルが高い。

顧客からも「ピカールは鮮度がいい」と評判。
そして「冷凍でもおいしい」。
いや、「冷凍だからこそおいしい」。

サインやPOPも洗練されていて、
しかもシンプル。

商品名、価格がわかりやすく、
料理の写真も掲げられて、
メニュー提案がなされている。

レシピはこんな感じ。

平ケースであることの意味は、
店内の見通しの良さと、
このショーカードやPOPの見易さ。

商品パッケージ・デザインにもフランス流の洗練ぶりが見られる。
カルフールやオーシャンのプライベートブランドとは、
どこか違っていて、量販商品というイメージがない。
しかし単品量販であることは間違いない。

ピザは大人気商品で、
とてもおいしいそうだ。

フランスのデータでは、
パリをはじめとした都市部に住む25歳～49歳の女性の約8割が仕事を持つ。
そんなワーキング・ウーマンたちに絶大な人気を誇る。

約1000アイテムの内訳は、
素材から半加工・加工食品・デザートまでの冷凍食品。
シーフード20％、青果20～30％、精肉20～30％。

1人用、2人用からファミリー用まで、
必要量に応じたパッケージングの商品が揃う。
さらに家庭での保存・使用方法などもレクチャーされている。

半加工品は、「素材の皮をむいたり、切ったりする手間がはぶける」
ピカールは、冷凍食品の製造小売業。
だから製品製造は冷凍食品メーカーに仕様書発注される。

その委託メーカーは、
75%がフランス国内の企業、
25%がヨーロッパ、南米産もあるし、
最近はアジアの食材も品揃えを広げている。

価格は、値頃を追求する。
野菜やシーフードなどには、
生鮮食品の半額に近い商品がある。

さらに電話とインターネットによるカタログ注文販売にも力を入れる。
冷凍食品の強みを徹底的に発揮したビジネスモデルである。

ピカールは、もともとが氷屋だった。
それが戦後、冷蔵庫・冷凍庫の普及で、
そのハードウェアを売るとともに、
冷凍食品も売り始めた。

だからの特徴の第1は、
冷凍の専門家であること。
その強みを徹底的に活かす。

第2は、この店だけですべてが揃うことを狙わないこと。
つまりコンプリートストアであることを放棄したモデル。

近隣にカルフールのハイパーマーケットや、
カルフール・マーケットのスーパーマーケットがあったほうがいい。
補完関係の中で、冷凍食品は安くてうまい。

第3は小型店の多店化が実現されていること。
従って出店スピードは、速い。
フランスにはラファラン法という出店規制法規がある。
だから大型店は極めて出店しにくい。

ピカールの出店スピードは、いま、
図抜けている。

つまりリミテッドアソートメントストアということになる。

アメリカで言えば、トレーダー・ジョーと同じグループ。
従って、日本のコンビニとは対極にある小型店。

面白いフォーマットが発達したものだと、
つくづくと感心させられる。

＜結城義晴＞

一昨日の水曜日、
林廣美先生がTBS系「ひるおび!」に、
テレビ出演。

本格ハンバーグを紹介。
そのレシピは1人前80円。
お元気です。

このサイトへのアクセス数が突然、跳ねるので、
ああ、そういえば林先生が出るんだった、と気づく。

今日のブログ「林廣美の今週のお惣菜」は、
181回を数える。
このホームページ右段にtodayと出ている。

「野菜が高い!
でも食べたい」
そんな顧客に「野菜たっぷりチキン南蛮」
そのシリーズ①

林先生は本物のコンサルタント。
ご自分の深くて長い経験をもとに、
自分で考案し、自分で提案する。

これぞ本物コンサルタント。

それでいて実に謙虚で、
「俺が俺が」がない。
お役立ちを優先する。

いつまでもお元気で、
頑張って欲しいものだ。

さて日本銀行が、
消費者物価上昇率１％の「目途」を掲げ、
金融緩和の追加処置をとったら、
1ドル80円と円高へと逆転し、
株価も上向き傾向。

インフレ・ターゲット論は、
確かに効果がある。

アメリカの連邦準備理事会（FRB)は、
2%のゴールを明示し、
下限を1%に設定しているが、
ポール・グルーグマン教授に批判されていた日銀も、
おずおずと１％。

昨日の予算委員会で自民党の中川秀直衆議院議員が、
日銀白川方明総裁と野田佳彦首相を追求。
しかしそれでも、日銀の姿勢を市場が評価した。

政治に関しては、
小沢一郎に復権の兆し。
秘書に対する検察の供述調書が証拠不採用。
俄然、小沢の「ドヤ顔」がクローズアップされた。

昨日の一面トップと、
今日のオピニオン欄で、
朝日新聞は小沢一郎を取り上げた。
これまで反小沢の急先鋒だった同紙は、
「朝日、小沢に白旗」などと揶揄されている。

さて今日は、フランスの「ピカール」。

｢PICARD」と綴って、
「ピカール｣と発音する。

「フローズンフード・ストア」のナショナルチェーン。
つまり冷凍食品専門店チェーン。
または「フリーザー・ストア」、
あるいは「フリーザー・センター」。

林先生がフランス人なら、
きっとピカールだけでつくるお惣菜を考案するに違いない。

そのくらい、いい店。

そしてスーパーマーケットにとって、
大いに脅威となっている。

この店は、パリの西側の郊外。
ラ・デファンスの外側。

マンションにかこまれた近隣型ショッピングセンターの一角にあって、
広場を挟んだ反対側にスーパーマーケットがある。
カルフール・マーケット。

生鮮食品、乳製品、加工食品、雑貨のフルラインの店で、
「地域の台所代わり」の役を果たしている。

もちろん冷凍食品売り場もあって、
今では珍しくなったセミ多段ケースで販売されている。

しかし、妙に冷凍食品売り場は狭い。
それはピカールのせい。

ピカールの隣には、
嗜好食品の店ニコラスがある。

ピカールの店に入ると、平冷凍ケースがずらり並んで、
「もしかしたら冷凍ケースショップ？」と勘違いしそう。

入り口にレジがあり、
オペレーションはたった一人。

究極のローコスト店舗。
店舗面積は150坪くらい。

昨2011年段階で、
なんと店舗数825店。

1906年に製氷販売会社として創業。
創業者はRaymond　PICARD（レイモン・ピカール）。
そこから社名、店名が採用された。

電気冷蔵庫が発明される前の時代。
カフェやレストラン、家庭向けに氷を卸した。
日本にもあった｢氷屋」。

第二次大戦後、冷蔵庫が普及。
家庭用冷凍庫も登場。

そこで1962年、ピカールは冷凍食材と冷凍庫を販売し始めた。
10年後の1971年、冷凍食品のカタログ販売スタート。
このころ約300アイテムがあった。

1987年、ピカール直営店舗は100店舗。
パリから地方都市へと出店攻勢。

1991年、とうとうカルフールがピカール資本の10％を保有。

1994年、カルフールのピカール資本保有率は79％にまで増加するも、
2001年、投資コンソーシアムに売却。
以来、毎年10数店の出店、10%の売上げ増を続け、現在に至る。

約1000アイテムの品ぞろえ。
すべて冷凍食品。
すべてプライベートブランド。
肉、野菜、果物、シーフードの食材、
アペリティフ用おつまみ、オードブルやメイン、つけ合わせ、デザート、
パティスリー、パン、、ソースやハーブなど。

働く女性80%というフランスで、
人々の力強い味方となっている。

カルフール・マーケットが「地域の台所」なら、
ピカールはまさしく「地域の冷凍庫」。

台所よりも冷凍庫の方が、
絞り込まれていて、ユニーク。
だから店数が増えたら、強い。

すごい店がフランスにある。
(明日に続きます)

＜結城義晴＞

ウォルマートの決算が発表された。

2011年度の総売上高4439億ドル。
いつものように1ドル100円換算で44兆3900億円。
昨年は4189億ドルだったから、
250億ドルの増加で、
これはプラス5.9％。

すごいことです。

100円換算で2兆5000億円の伸び。
80円でも2兆円。

純利益は157億ドル（同1兆5700億円）。
昨年は164億ドルだったので、
こちらは4.2％の減少。

2012年1月末の店舗数は、
アメリカ国内に4479店、
アメリカ国外に5651店。

合計1万0130店舗となった。
コンビニエンスストアやスーパーレットなど小型店を含まず、
1万店の大台を超えたのもウォルマートならではのこと。

ただし、日本の大手小売企業同様に、
国内での成長が止まって、
海外で稼ぐ。

だから二つの道しかない。
国内は新フォーマットの開発、
国外はM&Aや積極的な出店。

国際戦略を推進する第4代目CEOマイク・デュークの発言。
「多くの家庭が新しい“標準”に慣れつつある中、
ウォルマートのプライス・リーダーシップは、
アメリカ全土で差異を生み出している」

「コアな顧客は依然、財政状況に慎重であり、
現在の厳しい経済情勢を生き抜くため、
ウォルマートのEDLPに信頼を寄せている」

エブリデー・ロープライスを貫き、
プライス・リーダーシップを握り続ける。
ポリシーは不変だ。
1962年にサム・ウォルトンが1号店をつくったウォルマートは、
今年、創業50周年を迎える。

デュークは語る。
「大きなチャンスが私たちの前に見える 」

ほんとうに見えているのかどうか。
それは誰にもわからない。
しかしポリシーは1962年以来、
一貫している。

それがウォルマートの強みである。

さて、2012年1月の販売月報が
続々と発表されている。

1月の百貨店の統計結果。
調査対象は日本百貨店協会加盟の86社、254店舗。

まず売上高総額は1月の31日間で5526億7220万円。
既存店前年同月比はマイナス0.3％と、微減。

1月前半の正月商戦は、
福袋や初売り、セールが好調で、
前年を上回る勢いでスタートした。

しかし、後半は例年を下回る気温の低さと
日本海側の記録的な大雪が影響し、
減速してしまった。

地域別では、復興需要が依然好調の
仙台地区がプラス7.8％、東北地区が4.3％。

また、新店、増床店舗が拡大している
福岡がプラス18.1％、大阪がプラス5.0％と、
こちらも好調。

1月のコンビニの販売統計。
日本フランチャイズチェーン協会発表。
主要コンビニエンスストア10社の統計。

ココストア、サークルKサンクス、スリーエフ、
セイコーマート、セブン-イレブン・ジャパン、
デイリーヤマザキ、ファミリーマート、ポプラ、
ミニストップ、そしてローソン。

コンビニは完全に寡占化された産業。
この寡占化はさらに淘汰される。
1月の店舗売上高は既存店ベースで
6313億6300万円。
前年同月比はプラス1.7％。
前年を上回りはしたが、
ここ数カ月と比べると、
伸び幅は少ない。

それでもやはりコンビニは強い。
来客数、平均客単価、店舗数、
すべての項目で前年同月比、プラスを維持。

既存店の来客数は10億3069万人（プラス0.01％）、
平均客単価は613円（プラス1.7％）、
店舗数は4万4520店（プラス3.8％）。

この時期の気温の低さは、
コンビニにとってプラスに働く。
おでん、肉まん、揚げたて惣菜などの
カウンター商品はもちろん動きがよくなる。
さらに寒気の影響で野菜が高騰するため、
手頃な価格で購入できる
個食サラダや惣菜などもよく売れる。

日本チェーンストア協会からは
1月のチェーンストア販売概況がでている。
こちらはチェーンストア60社、7860店の統計。
イオンやイトーヨーカ堂、ダイエーなどの
大手総合スーパーの企業が名を連ねる。

販売総額は1兆1249億3139万円。
全店でみると、プラス3.5％だったが、
既存店は前年を割り込み、
マイナス1.2％。

食料品の動きが鈍く、
既存店前年同月比がマイナス1.6％。

なかでも、畜産がマイナス3.3％、
水産がマイナス3.2％とふるわず。

さらには家電がマイナス10.7％。
寒かったにもかかわらず、
暖房家電が不調だった。

そして最後に
1月のスーパーマーケット販売統計調査。

スーパーマーケット3協会の合同調査。
日本スーパーマーケット協会、
オール日本スーパーマーケット協会、
一般社団法人新日本スーパーマーケット協会。

集計企業数は280社、7582店舗。
このうち、保有店舗数が1～3店舗の企業は45社。
4～10店舗が81社、
11～25店舗が73社、
26～50店舗が45社、
51店舗以上が36社。

つまりこの統計では、
保有店舗が25店舗以下の
スーパーマーケット企業が多いことがわかる。

今月の発表者は、
新日本スーパーマーケット協会・増井徳太郎副会長。

総売上高は7538億7598万円。
既存店前年同月比マイナス1.9％。

食品の合計が6582億3462万円（マイナス1.8％）、
非食品の合計は689億5095万円（マイナス3.7％）。

前年同月を超えたのは、
青果のプラス0.2％と、
惣菜のプラス0.1％のみ。

「青果のプラスは相場の影響とみてよい。
低温の影響で、相場が高騰した
葉物野菜やいちごなどの生育不良、低品質、品不足が原因」

「惣菜はトレーなどの副資材の価格が上がっているため、
利益率が下がっている」

「4年以内に70％の確率で首都圏に直下型地震の報道がされてから、
水などの備蓄用品が売れた。
また、ヨーグルト、トマト、塩こうじなども
テレビで特集されてからの動きがよい。
メディアの影響の大きさがうかがえる」

既存店の前年同月比を業態別にまとめると、
食品スーパーマーケット　▲1.9%
総合スーパー　▲1.2%
百貨店　▲0.3％
コンビニ　＋1.7％。

ついでに、
ウォルマート(2012年度)プラス5.9％。

ゲストスピーカーは、
㈱シジシージャパンの芹澤政満さん。
グループナレッジ推進担当取締役。

CGCグループは全国のレギュラーチェーンに対抗するため、
ローカルの中堅・中小スーパーマーケットが結集した協業組織。

スライドを使用しながら、
CGCグループの動向について語った。

「CGCグループは2010年度現在、
4兆2658億円。
総企業数227社、総店舗数3720店舗が加盟。
1990年に加盟企業数がピークに達した」

「加盟企業数は減少しつつあるが、
売上げは一貫して増加している。
つまり、1社あたりの企業規模は大きくなっている」

「コア店舗124店のPOSデータを毎日収集し、
営業動向を調べている。
CGCでは小商圏に展開している会員企業が多いため、
天気の影響を受けやすい。
今月は特に野菜が高く、
鍋物関連商材の数字に結びつかなかった」

「CGCのプライベートブランドは
幅広く展開している。
加工肉の『Vpack』や、雑貨の『くらしのベスト』、
パンの『Alman』、スポット商品の『断然お得』。
しかし問題もある。
CGCの商品であるという認識が低い」

「東日本大震災を機に有名になった大船渡のマイヤは、
CGCの加盟企業。
ここで、CGCの災害マニュアルが大いに役に立った。
これは、原信ナルスホールディングスのマニュアルをベースに作成された。
原信は新潟で2回被災したが、
その被災経験企業の意見が盛り込まれている」

「たとえば、ストーン・ペーパーを使用している。
水に濡れても破れない紙。
水害でマニュアルがダメになってしまった経験が、
ここに活かされている。
これが『協業』の成果である」

「自社努力で足りないところを協業活動で補う。
CGCの目指すところは企業のつながりです」

世界最大の単独企業ウォルマートは44兆円。
中小ボランタリーの日本のCGCは4兆円。

どちらにも存在意義がある。
それが小売流通業の特徴だ。

私が惚れ込んだ世界の面白さだ。

＜結城義晴＞

今朝、テレビのキャスターが、
「光の春」という言葉を使っていたが、
私はもう少し寒いころのことだと記憶している。

一番寒いころ、
つまり大寒の1月20日から立春の2月4日くらいだろうか、
太陽の光だけ春のようになってくる。

そんなアンバランスな時。
それが詩的なのだと思うが。

さて、昨日からこのホームページの巻頭に、
「商人舎ミドルマネジメント研修会」
正式募集のバナーを出した。

もう、1社から10名のお申し込みをいただいた。

ほんとうにありがたい。

私は商業の現代化を標榜しているが、
そのひとつの条件は、
他産業に比べて良い会社がふえること。
小売業・サービス業の場合は、
従って良い店が1店でも多くなること。
そのために良い店長が一人でもふえること。

ウォルマートの第4代CEOのマイク・デュークは、
「1店懸命」というが、
1店1店のミドルマネジメントが、
それぞれの局面で、
トップマネジメントの役割を果たすことによって、
「1店懸命」は成し遂げられる。

ミドルマネジメント研修会は、
商業の現代化に直接、
貢献すると考えている。

さて今日は小さなネタ特集。

第1は、「8色」。
昨日と今日の日経新聞「消費欄」。

昨日2月21日は、
「ユニクロ、カラージーンズ発売　流行意識の8色」
今日2月22日は、
「三菱鉛筆　学生向けに8色用意」

ファーストリテイリング傘下のユニクロは、
女性用ジーンズ「カラースキニーフィットアンクルジーンズ」を売り出した。
「流行色を意識してオレンジやレッドなど計8色」

丈はくるぶしまで。
脚がほっそり見えるデザイン。

価格は2990円。
対象年齢層は10～70代と広い。

季節の変わり目に「流行を取り入れて巻き返し」を図る。

一方、三菱鉛筆は、
カラーインクボールペン「ジェットストリーム　カラーインク　極細／細字」
価格は150円。

なめらかな書き味の油性ボールペンの新シリーズ。
従来の商品は社会人の事務用途が中心だったが、
今回は学生需要を狙った。
学生は、ノートの色分けなどにカラーインクを使うし、
書き味の良さにこだわる。

だから赤、青、緑など8色。
極細0.5ミリと細字0.7ミリの2種類。

ジーンズとボールペン。
カテゴリーは違うが、
8色のカラフルな商品。

それが「光の春」の季節に、
売場で華やかさを演出する。

今週はカラーのブーム。
ちょっと、覚えておきたいことだ。

第2は、「ソーシャル活用売上ランキング」。
日経BP社の「日経デジタルマーケティング」調査。
昨2011年12月から12年1月までの2カ月間に、
1万5164人から得た回答。

企業やブランドのソーシャルメディア活用度と、
実際に消費行動につながった成果の度合いを分析。

第1位はユニクロ、総合スコア81.0。
フェイスブックと連携したキャンペーンで成果を上げた。

第2位は、ローソン、75.6。
クーポン提供で店舗への集客に貢献。

第3位は、無印良品、75.2。

ベスト3を小売業が占めた。

外食産業も上位に入る。

第4位が、全日空で、
第5位にスターバックス。

第9位に日本サブウェイ、
第10位、マクドナルド、
第11位、モスバーガー。

第14位、ヤマダ電機、
第15位、ケンタッキーフライドチキン、
第16位、東急ハンズ、
第18位、ファミリーマート、
そして第20位がセブン-イレブン。

セブン-イレブンが下位に入るというのは、
ちょっと意外だが、
それでもブランド力が強い企業や商品が、
やはりソーシャルネットワークを活用すると成果が上がりやすい。

相乗効果、ネットとリアルの融合。
ここにもそれが表れた。

第3は、「セブン＆アイ、給油所出店拡大」。
昨日の日経新聞。
これは小ネタというのは失礼だけれど。
セブン＆アイ・ホールディングスが、
セルフ式ガソリンスタンド＆コンビニ併設店舗の出店を加速させる。
エクソンモービルとの連携による新フォーマット。

まあ、アメリカやヨーロッパでは、当たり前だが。

今春から3年で300店を出店。

しかし既に現在、60店の共同店は運営されている。

ただしセブン-イレブンの店舗は、売場面積66～83㎡。
レギュラー店の半分の面積。

記事によると、「昨年夏から運営実験」をはじめ、
「最適な品ぞろえや店舗レイアウトなど」が決定された。

このセブン-イレブン、日販は、
「全国平均を7.3％上回っている」。

かつて日本でも、
am/pmがアメリカ流の併設型店舗を実験したが、
失敗に終わった。

やっとというべきか、
ガソリンスタンド併設型コンビニの本格展開が図られる。

ついでに第4、
「鴨川グランドホテル、最終黒字6500万円」の記事。
日経新聞。

同社は2012年3月期の単独最終損益黒字の見通しを発表。
昨年は2億1900万円の赤字だったし、
従来予想は2億4000万円の赤字だった。

黒字化の理由は、東京電力福島原発事故に伴う観光風評被害の損害賠償。
東電から受け取る賠償額は3億500万円。

今期の営業損益は1億7000万円の赤字。

東日本大震災の原発事故の後、宿泊客数が大幅減少。
しかし賠償金で会社は黒字。

こんな現象がこれから、頻発する。

3月を目前に控えたこの時期、
様々な「芽ぶき」がある。

それが大きなうねりとなって、
消費社会を変えていく。

日本のビジネス界も、
まだまだこれからだという気がしてくる。

「寒さの中の春の日差し」
「光の春」がやってきている。

＜結城義晴＞

商人舎ミドルマネジメント研修会。
正式募集を開始しました。

このホームページのトップ。
左側にミドルマネジメント研修会、
右側にUSA視察Basic研修会。

左側のバナー、
私の写真が大きすぎて、
ちょっと気恥ずかしいので、
修正します。

が、修正版が出来上がるまでの一両日、
このバナーをさらします。

会社や店舗現場を動かすのは、
ミドルマネジメント。
ミドルマネジメントの存在抜きには、
組織は動かない。

そのミドルマネジメント教育に関して、
現在の日本の小売業界やサービス業界には、
大きな誤解があります。

欧米のアカデミズムでは、
アンリ・ファヨールの古典的マネジメント学派に対して、
ピーター・ドラッカーの体系化を経て、
ヘンリー・ミンツバーグに至って、
現代マネジメントが展開されています。

ファヨールは日本では、
MTPと称する古典的マネジメント手法として実用化され、
日本の流通業界には広くこの考え方が適用されています。
＜MTPとはマネジメント・トレーニング・プログラムの略称＞

しかし、その組織的弊害が、
顕著になっているのが現状です。
これは安土敏さん(荒井伸也AJS会長)のご指摘。

MTPやその考え方の普及によって、
知らず知らずのうちに、
組織問題が起こっている。

元凶は、この古典的マネジメント論にあるのです。

例えば、映画「踊る大捜査線」。
「本店」と呼ばれる警視庁の横暴に抗して、
「支店」の湾岸署の現場刑事たちが奮闘します。

この警察機構を揶揄した映画は、
MTP理論の矛盾や古典理論の弊害を、
面白おかしく表していますが、
ほんとうは笑い事ではないのです。

様々な会社、様々な組織に、
映画に負けないくらいの「間違い」が、
起こっています。

商人舎ミドルマネジメント研修会は、
その誤解や齟齬や矛盾を、
解消すべく設計されています。

そのためにドラッカーの考え方を基準において、
現場主義のカリキュラムが組まれています。

ドラッカー学会初代代表の上田惇生先生をはじめ、
私の信頼する先生方にお集まりいただきました。
マーチャンダイジングは鈴木哲男先生、
オペレーションは高野保男先生、
計数は白部和孝先生。
そして私がミッションとマネジメントを担当します。

私が『店ドラ』を書く前からの構想がやっと実現したことになります。
その意味で、ほんとうに待望の研修会の始まりです。

開催日は5月29・30・31日の2泊3日。
会場は、東京都庁舎を臨むベルサール西新宿 1階ホール、
宿泊は新宿ニューシティホテル。

ハードな3日間ですが、
アメリカの1週間で成し遂げる「自ら、変われ!」を、
国内の3日間で実現させる内容です。

是非、商人舎ミドルマネジメント研修会への参加を、
ご検討ください。

さて、昨日の日経新聞に、
編集委員の田中陽さんが
｢2つの『ユニ』共通点３つ｣ と、
題して書いた記事がいい。

2つの「ユニ」とは、
ユニクロとユニ・チャーム のこと。

田中さんは昨日の日経MJにも、
「ユニー」のサークルKサンクス完全子会社化の記事を書いているから、
田中さんにとって昨日は、
実は「3つのユニ」だった。

「すぐにでもナンバーワンになりたい」
ファーストリテイリング柳井正会長兼社長の言葉。

いかにも柳井さんらしい。
かといって、それが大風呂敷ではない。

高い目標を掲げ、
全軍を、全ミドルマネジメントを鼓舞する。

ユニ・チャームも同様。
こちらの行動原則は、
「尽くし続けてこそナンバーワン」

2020年の目標。
「ユニクロは売上高5兆円（前期8203億円）。
ユニ・チャームは１兆6000億円（同3769億円）」

この時点で、それぞれに世界第1位。
ユニクロはカジュアル衣料、
ユニ・チャームは生理用品や紙おむつカテゴリー。

「2つのユニ」の「成長を支える３つの共通点」を、
田中さんが分析する。

第1は「イノベーション」。

〈イノベーションとは、
人的、物的、社会的資源に対して、
新しい、より大きな富を生む能力を
与える仕事である〉
ピーター・ドラッカーの言い回し。

フリースもそうだったし、ヒートテックもイノベーション。
「不織布・吸収体の高い開発力で独創性のある製品」も、
イノベーション。

しかしそうした目に見えるものだけではない。

「新しい、より大きな富」を「生む能力」、
それだけではない。
「その能力を与える仕事」

ユニクロにもユニ・チャームにも、
そのトップマネジメントはもとより、
ミドルマネジメントにまで、
イノベーションが満ち溢れていなければならない。

田中陽さんが指摘する第2は、
「社会的な非効率や不条理などの排除」。

ユニクロは「SPA（製造小売り）は中間流通を省略し、
工場から店頭まで垂直統合を実現」

ユニ・チャームは「生理のほかに子育て、
介護など女性の負担軽減に尽力」

これも大きく見るとイノベーションではある。

第3は「メガトレンドに乗ること」。

「ファッション業界はカジュアルの流れが続いている」
「高齢社会の進展、ペットブームも見逃せない」
これらはマーケティングである。

イノベーションとマーケティング。
故倉本長治商業界主幹に言わせれば、
「創意を尊びつつ良い事は真似ろ」
「お客に有利な商いを毎日続けよ」

2つのユニは、
「極めて高い目標から、
現在に引き戻して、
実現に向けた課題に取り組む」

極めて高い目標を掲げるのが、
トップマネジメントの仕事。
実現に向けた課題に取り組むのが、
ミドルマネジメントの役目。

2つのユニにはいま、それがある。
「過去からの積み上げ、
延長線上ではない」

柳井正さんの言葉。
「成長しないと死んだも同然」
ユニ・チャーム社長高原豪久さん。
「今までの成長で満足しては駄目。
４倍速で仕事を進める」

田中さんは最後に提言する。
「まずは自らの事業を３つの文脈に落とし込もう。
存在意義を見つめ直すことにもなり、
成長の新芽も見つかるはずだ」

私も賛成。

現状否定を原動力に、
イノベーションとマーケティングを展開する2つのユニに学ぶ。

しかし学ぶといっても、
学び取りつつ、ユニークさを創造したい。

だいいち、そうしなければ、
2つのユニに失礼だ。

私は、トップマネジメントを育てることは、
簡単ではないと思う。

突然変異的に、
英雄待望論に押し出されるように、
登場するのが、いい。

しかしそんなトップも、
ミドルマネジメントを、
計画的に養成しなければ、
やがて停滞がやってくる。

サム・ウォルトンは言った。
「平凡な人たちによって、
平凡な仕事をして、
非凡な成果を上げる」

ただしサムの言う「平凡」とは、
大いに社会に貢献し、
多くの人々を幸せにするものだった。

高い目標を掲げる。
それを現実に引き戻して、
実現に向けた課題を解決する。

トップとミドルの役割が明確な企業こそ、
いつも大きな成果を上げる。

＜結城義晴＞

Everybody! Good Monday!
[vol8]

ずいぶん暖かくなってきました。
もう春は、そこまでやってきています。

二十四節気では、
先週の2月19日が「雨水」。
「うすい」と発音する。
「空から降るものが雪から雨に変わり、
雪が溶け始めるころ」とある。

雪の日はおでんを煮込み雨の日はうどんを打ちて
われ存在す
[蓮田市・斎藤哲也　朝日歌壇]

次が3月6日の「啓蟄」。
こちらは「けいちつ」と読む。
「冬眠をしていた虫が穴から出てくるころ」のこと。

今週は、雨水と啓蟄の間にあって、
来週土曜日3月3日の「ひな祭り」を目指す。

スーパーの卵に及び春の色
[養父市・足立威宏　朝日俳壇]

それでも、今週は2月の下旬。
寒さもひとしお。

真実の人を見て寒極まれり
[塩釜市・桜井洋嘉　朝日俳壇・金子兜太選]

3月に入ると、あの震災からもう1年。

福島の水はきれいと思いしが
フクシマとなり水を買う日々
[郡山市・昆キミ子　朝日歌壇]

さて今週。
明日火曜日には、
注目のウォルマートの決算発表。

昨年度売上高は約4200億ドル（約33兆円）だが、
焦点は「復調基調に乗るか否か」

今日の日経新聞で、
CEOのマイク・デュークのコメント。
「一店懸命」

ウォルマート史上、
最も有名なチーフ・インフォメーション・オフィサー(CIO)は、
ケビン・ターナー。
現在、マイクロソフトCOO。

ターナーの言葉で、
これも有名なのが、
「私たちは、
世界最大の会社を、
つくろうとはしていない。
地域の1店1店を、
最良の店にしようとしているだけである」
デュークの「一店懸命」は、
ターナーに通ずる。
当然のことだが。

そのケビン・ターナーの持論。
「アソシエートやチームと
上手に協力し合うこと」

今朝の日経新聞キャリアアップ欄。
清水勝彦と読むウェルチ「ウィニング」第4回。
ジャック・ウェルチの「ウィニング」を学んでいる。
ご存知、ゼネラル・エレクトリック(GE)中興の祖。

その経営思想の根底に流れるのは、
「人がすべてだ」という信念。
ピーター・ドラッカー教授から影響を受けた。

ただし、GEの人事制度の特徴は、
社員のランク付け。
「トップ20％、ミドル70％、ボトム10％」

ウェルチは言う。
「透明性の高い組織で
明確な業績目標とその評価制度が整っていれば、
ボトム10％の人は、
自分がどういうポジションにいるか
わきまえているはずだ」

「たいていの人は、
言われる前に自分から辞めていく。
自分が必要とされていない組織に、
いたいと思う人はいない」。

いかにもアメリカ的な考え方だが、
FORTUNEの『働きたい企業ランキング』上位企業にも、
ボトム10％の人に「やさしい」会社はない。

ターナーもデュークも、
考え方は一緒。

「人を活かす」
しかしそれは、
すべての人にやさしいことではないし、
甘いことではない。
企業活動だからである。

企業を離れた社会活動ならば、
すべての人にやさしくあるのが理想だ。

「現実を直視し、
社員１人１人の才能を、
最大限に発揮できるようにすることが、
『人がすべて』の意味なのです」
慶応大学ビジネススクール教授の清水はまとめる。

社員を明確にランク付けし、
その評価を率直に本人に知らせる。
「自分の立場がわかれば、
自分の運命を自分でコントロールすることができる。
これ以上公平なことはあるか？」
ウェルチの決めの言葉。

清水は言う。
「よくしたもので、
甘い会社には甘い社員が集まります」。

そして、「甘い会社は絶対に生き残れない」。
これは結城義晴。

朝日新聞の経済欄に、
「フェイスブック上場申請」 の記事。
マーク・ザッカーバーグCEO は27歳。
はじめてその業績が公表された。

2011年売上高は、
37億1100万ドル(2950億円)。
アメリカのチェーンストア・ランキングでは、
第81位の超高級百貨店ニーマン・マーカスと同じくらい。
こちらは年商37億2300万ドル。
前年比プラス2.2％。

フェイスブックは、前年比2倍。

ニーマン・マーカスの純利益は7700万ドル(プラス6.9％)、
フェイスブックは10億ドル (前年の1.6倍)。

上場時の時価総額は1000億ドルと予測される。

フェイスブックの利用者数8億4500万人、
世界のインターネット利用者の約半分。
私もその一人。
その創業者のザッカーバーグの言葉。
「お金を儲けること自体は目的ではない」

ドラッカー教授は、言う。
「利益は企業の目的ではない。
条件である」

ザッカーバーグ。
「私たちはお金もうけを一番のゴールにして
毎朝起きているわけではない。
ただ、力強く価値のある企業をつくるためには
お金を稼ぐことが最善の方法だと考える」

その企業目的も明確。
フェイスブックを、
「世界をより開かれた、
よりつながりの強いものにする
社会的な使命を達成するために
設立したのだ」

マイク・デューク、
ケビン・ターナー、
マーク・ザッカーバーグ。

彼らを意識しつつ、
みなさん、今週も、
Good Monday!

＜結城義晴＞

[追伸]
今日の午後一番、横浜のオフィスに来客。
イオンリテールワーカーズユニオンのみなさん。
来月の講演について、打ち合わせ。

右奥から、中央執行総合企画局の金澤裕子さん、
東海グループ副議長の上山功樹さん、
東北グループ副議長の義元孝さん。
そして、私のとなりが
南関東グループ事務局長の角口美樹さん。

はつらつとした皆さんと話していて、
私も元気がでてきた。

今日のブログを書くにあたっては、
彼らと語り合ったことからもインスピレーションをいただいた。
ありがとう。