小売サービス業のためのナレッジサイト

「福田新内閣のチョンボが心配」と書いたが、
太田誠一農林水産大臣の事務所経費問題が発覚。

農林水産省は、今、重要な役所だ。
何とか頑張ってもらいたいとは思うが、
この分野を得意とする政治家には、
なぜか問題が多い。

私の経験でもあるが、
重要な役回りが回ってくる部署には、
必ず問題を抱えた長がいる。

まるで、問題の長がいるから、
その部署が、全体の中で、
重要なポジションに、
変わってしまうかのような錯覚を持つほどだ。

チェーンストアにおいて、
チェーン(鎖)全体の強度とは、
一番弱い部分の強度である。

鎖は、物を縛りつける道具ではない。
重い物をロックして運ぶための道具である。
あるいは、船の碇についている鎖のように、
物を安定させるときに使う道具である。

鎖全体の強度が重要になる。

鎖の輪の、一つひとつが強度を競っても、
あまり意味はない。

鎖が切れるときには、一番弱い輪が切れる。

良い鎖は、すべての輪が同じ強度を持っていること。
すべてが機能し、すべてが同時に切れる。

これはチェーンストアに限らない。
組織でも、ほころびが出るのは、
一番弱い部分である。

一番弱い部分の強度が、
その組織全体の強度となる。
だからリスク・マネジメントとは、
一言で言えば、一番弱い部分の防御策ということになる。

福田内閣も、
いや自民党の内閣も、
日本の行政府も、
一番弱いところが切れやすい。
そして一番弱いところが、
内閣全体の強度を示している。

だから問題のある長が就任する部署が、
一番重要なところとなる。

そして農水省が、残念ながら一番弱いし、
一番重要な省庁ということになる。

食糧問題、食品偽装表示問題、
食品流通問題、農業環境問題。

日本においても、
世界においても、
重要な課題が山積している。

農業は、人類の最初の革命だった。
人間の、動物との違いは、
行動という視点だけで見ると
狩猟から農業に移行した点にあった。

ライオンでもトラでも、
狩猟はする。
植物を意図的に管理する「農業」という行為をする動物は、
人間だけだ。

アメリカも、フランスもドイツもイタリアも、
農業国である。

遠く2000年前のローマ帝国の時代、
ローマは世界最新の農業国だった。

ガリアといわれた狩猟民族の国フランスは、
ユリウス・カエサルによって、
ローマ化し、農耕民族となった。
そのころゲルマン民族は、狩猟を主としていた。
彼らもやがて、ローマ化していった。

そんな歴史を持つヨーロッパ。

日本も弥生時代から農業を主とした。
日本はつい最近まで、農業国だった。

統治の仕方は近代的とはいえなかったけれど。

こんな歴史を背負った農業。

日本の農業の行政府の長には、
歴史に刻するほどの人格者が必要だ。

本当にそう思う。

昨日の「このひとのこのひとこと」。
ダイナム・ホールディングス社長
佐藤洋治さん。

「現状を否定して、
どうすれば良くなるのかを考える。
そして改善案を出す。
現状を否定しなければ、
絶対に良くならない」

＜結城義晴＞

｢ここに置いても、お金にならん」
（株）セイミヤ加藤勝正社長の言葉。

売り場からバックヤードへ移動しながらの言葉。

8月23日、先週の土曜日。
茨城県の（株）セイミヤの店舗を視察。
カスミの店にも、寄った。

前日夕方、講演した後の勉強。

セイミヤは、1店1店、良い店づくりをしている。
加藤さんは、その1店1店を大事にしている。

生鮮食品は、スーパーマーケットの命。
しかも加工処理しなければ、
最終商品にならない。
だからバックヤード在庫ゼロというわけにはいかない。

しかしドライグロサリーは、
バックヤードに在庫を置いても、
お金に変わらない。

だから売り場に置く。

これ、商売の原点。

加藤さんは、この点に関して、
まだまだ現場に徹底してもらいたいようだ。

商品は、回転してこそ、生きる。
売れて初めて、お金に変わる。

今日の日経新聞に、衣料品チェーン各社の在庫の話が出ている。

「販売効率の低下」と表現されている。

ニクロ　年間11.1回転。
しまむら　11.3回転。

ポイント　20.7回転。
ハニーズ　11.2回転。

ユナイテッドアローズ　4.3回転。

全社が前年同期比で、回転率を下げている。

「バックヤードに置いておいても、お金にならん」

全部売り場に出す。
しかし売り場が、
それに対応できるようになっていなければならないし、
発注のシステム、売り切りのノウハウ、
すべての条件が揃わねば、
在庫は回転しない。

しかしスタートは、これだ。
「ここに置いても、お金にならん」

＜結城義晴＞

Everybody!　Good Monday!

2008年8月最後の週です。
今日から、夏の後始末と秋の前始末。

関東地方、中部地方、東北地方は雨模様。
晴れたならば、朝夕が秋で、昼間は夏。
それがこの2週間ほどの天気。

だからお客様も知識商人も、
夏の後始末と秋の前始末。

お客様のほとんどは、
生活の後始末に終始する。
それが生活者だ。
学校に通っている家族の夏休みの宿題を考えてみれば分かる。

主婦は、秋物衣料と夏物の入れ替えを、
準備しなければならない。
それがなかなか出来ない。

それをお手伝いするのが、知識商人。
だから商人は、前始末を重視する。

「前始末｣とは――
ユニクロの柳井正さんの言葉。
ご存知、ファーストリテイリング会長兼社長。
現在、衣料分野で「一人勝ち」といわれている。

その柳井さん、「前始末」「前始末」と、
口をすっぱくして言う。

単なる事前計画ではない。
プランを立てる。
それが実行され、
実践され、
実現されるところまで、
「前始末」しておく。

これを「システムにする」と称する。

この1週間は、9月、10月、11月の、
3カ月の計画が確認されるとき。
そして、年末商戦まで見通すとき。

そのためにチェーンストアやスーパーマーケットは、
本部と店舗との分業体勢をとっている。

チェーンストアを「標準化」に象徴させる人がいる。
学者もコンサルタントもライターも。
しかし、それは全く違う。
「標準化」はとても大切な概念だ。
しかし「標準化」を金科玉条のごとく考えると、
「画一化」になりやすい。

本部と店舗との分業こそ、
チェーンストアの本質だ。
そのために、店舗では、
「標準化｣を前提として、顧客対応する。

個別の顧客対応のために、
「標準化」が邪魔をするならば、
顧客が優先される。

それがチェーンストアやスーパーマーケット。

だから今の時期、
本部が秋の計画、年末の見通しを、
「前始末｣で終了させ、店舗に説明する。

店舗は「前始末｣で、現場の準備をする。
それが、今だ。

本部と店舗の分業がない会社や店は、
どうする？
そんな会社や店では、
本部の役目をトップがやっている。
社長、専務、取締役の仕事。

トップの仕事として、
「計画の前始末]が手におえなくなったら、
あるいはずさんになったら、
それはトップ自身の能力と気力が足りないか、
トップマネジメントとしての資格がないか、
あるいは本格的なチェーンストアを志向しなければならないか、
どれかだろう。

前二者のほうが圧倒的に多いが。

そんな「前始末]のとき。

前を向いて、
前を向いて。
もう、後ろは、
振り向かなくてよい。

Everybody!　Good Monday!

＜結城義晴＞

ボクが気づいたように、
ヨコハマには、
秋がやってきました。

朝から、セミの声が、
はげしいけれど。

秋は、物思いにふけるとき。
ボクだって、考えます。

ボクは、寝ます。
よく、寝ます。

目があいてますが、
寝ています。
ボクの、不思議な特技。

起きたら、あくび。
これが、気持ちいい。

そして、歩いて行って、
定位置で、食べる。
きちん、きちんと、食べる。
水も、飲む。

食べたら、元気が出てくる。
ユウキヨシハルのお父さん、
「元気を出そうよ」って、
いつも、言ってる。

それから、家の中の家へ。
ボクの定位置のひとつ。

家の中の家の屋根に上って、
顔を洗う。
右手で、顔を、
くるくるとやるだけですが。

これも、きちんきちんと、
毎日、やります。

そして、正座して、
物思いにふける。

お父さんが、
教えてくれた。

セミは、夏が終わると、
死んでしまう。

秋の気配がすると、
死んでしまう。

土の中から出てきて、
そのあと1週間くらいしか、
生きることができないらしい。

ボクは、毎日、
寝て、食べて、顔を洗って、
生きている。

生きるって、
なんだろう。

死ぬって、
なんだろう。

いつまで、
生きるんだろう。

いつ、
死ぬんだろう。

ボクも、秋を感じたら、
そんなことを考えます。

生きてるセミの声をききながら、
死んだセミのことを思います。

＜『ジジの気分』（未刊）より＞

[毎日更新宣言]から1周年。
今日から、またスタート。
よろしくお願いします。

さて、一昨日、昨日と、走り回った。
その顛末を、駆け足で、ご披露。

8月21日、東京・神田。
日本セルフ・サービス協会。
朝10時から、日本ベスト店長を決める会議が行われた。

そして決定した。
第一回日本スーパーマーケット・ベスト店長。
お2人。

しかし発表は、後日。

選考委員会の詳細に関しても、後日、正式発表の予定。
お楽しみに。

10月3日、
コーネル大学RMPジャパンの開校記念セミナーが開催される。
このセミナーでは、日米ベスト店長による
パネルディスカッションが展開される。
もちろんコーディネートは、副学長の結城義晴。
これは、公開セミナーとなっている。
ぜひご参加のほど。

日本のベスト店長が、アメリカのベスト店長と、
リーダーシップ論を語り合う。
本当に楽しみです。

選考委員会の後、昼食。

ばったりお会いしたのが、
㈱テラ･アソシエーション顧問の遠藤明憲さん。
イトーヨーカ堂からカスミと、
ずっとトップマネジメントの重責を担ってきた方。

「これからは労働ではだめ。
朗働でなければいけない。
楽しく、朗々と、
仕事しなければならないし、
楽しく、朗々と、
仕事してもらわなければならない」

まったく同感。

遠藤さんの言葉、重みが違う。

その後、午後1時30分から、神谷町の商業界会館。
恒例の商業問題研究会(RMLC)。
今回は、
商人舎コンピュータ･リテラシー研究会と共催。
なぜなら、RMLC世話人の當仲寛哲さんが、
コンピュータ・リテラシー研究会リーダーでもあって、
テーマが全く合致しているから。

當仲さんから、2時間を超えるレクチャーと問題提起。
日本の小売業の情報システム問題に関するまったくの正論。

業務のシステムがあって初めて、
コンピュータシステムがある。

コンピュータは、業務システムの一部を、
速くて、正確で、大量の処理能力を持つ機能で肩代わりするもの。

そのためには、まずコンピュータの原理を学ばねばならない。

実にわかりやすかった。

どれだけ無駄な金を、これまで情報システムにつぎ込んできたか。

このレクチャーの詳細は、9月にスタートする
商人舎コンピュータ・リテラシー研究会ブログで紹介の予定。

今回の研究会には、ゲストをお招きした。
ご存知、プラネット社長の玉生弘昌さん。

プラネットの社会的機能のご紹介とコンピュータ問題への持論を、
簡単にご披露願った。

それは「レガシー問題」。

日本の企業には、
古い蒸気機関車のような
コンピュータシステムが多い。
情報室長と称する人は、
そんな蒸気機関車の運転手。
その人に情報システムの今後の方針など
わかるはずがない。

これからはCIOが必要。
CIOとはチーフ・インフォメーション・オフィサー。
情報担当執行責任者。

そんな、きついお話。

みんな、真剣に聴講し、真剣に議論した。

この研究会の続きは、
9月26日、もっと規模を拡大し、
公開講座形式で開催予定。

ぜひご聴講を。

お申込みは、商人舎まで。

夜は、いつものように神谷町「古」で盛り上がった。
参加の皆さんに、心より感謝。

日が明けて、22日。
（株）商人舎・小川寛専務とともに、
茨城県潮来市へ。

㈱セイミヤでの講演会。
夕方7時から2時間。

最初に、
セイミヤ社長の加藤勝正さんが、
丁寧に私のご紹介をしてくださった。

感謝。

みんな、仕事が終わってから集まってくる。
そんな時間に、私の講義を聞いて勉強する。

私、こういう勉強会は大好きです。
だから、熱が入った。
一所懸命に話した。
一所懸命に聴いてくださった。
それがうれしかった。

セイミヤ会長で商業界関東山静連合同友会会長の
加藤榮一さん。
最後にご挨拶くださった。

締めくくりは、「元気を出そうよ」。

元気を出そうよ。
それがあなたの仕事です。
元気を売ろうよ。
それがあなたの役目です。　　　天気は人間の力ではどうにもならない。
景気も組織の力で動かせない。
しかし元気だけはあなたの力で生み出せる。
そう、元気は自分で何とかなる。だから、元気を出そうよ。
それがあなたの仕事です。
元気を売ろうよ。
それがあなたの役目です。

この二日間に感謝、合掌。

＜結城義晴＞

なまければ、はげめば

なまければ、むなしい。
自分の心が。

＜結城義晴『日々の詩集』(未刊)より＞

[追伸]
凡事徹底と有事活躍を唱って、
昨年8月23日に[毎日更新宣言]を発しました。

おかげさまで、今日のBlogで、
丸1年を迎えることが出来ました。
心より感謝いたします。

昨8月21日は、重要な会議が重なりました。
ご報告しなければならないことが、たくさんありました。

しかし、丸1年たった記念すべきBlogは、
一部の皆様のご要望に応えて、
短いものにしました。

昨日の報告は、明日。
ご期待ください。

15のときから本格的に始めた詩作・著作。
お恥ずかしい次第。

励めど、励めど、こんなもの。
しかしこれが、私なのです。

これからも、こんな結城義晴に、
お付き合いください。

ありがとうございました。

今日、イオンが、
純粋持株会社に移行する。

「とうとう」というよりも、
「やっと」という感じ。

イオンほど、
持株会社に適したグループはない。
傘下に150社を超える企業群を持つ。
歴史的にも、緩やかな連帯を推進し、
その後、ヤオハン、マイカル、ダイエーと、
破綻した企業群を再生させてきた。

「イオン」という名称は、
総合スーパーを主体に展開する会社のことであると同時に、
日本最大の小売り・サービス総合グループの総称でもあった。
だからイオンの総合スーパーは依然として「ジャスコ」と呼ぶ。

本業の事業を展開しながら、持株会社の機能を有するものを、
「事業持株会社」と呼ぶ。
これに対して、自ら、一切事業をせず、
グループ会社のアドミニストレーションを専門に行うものを、
「純粋持株会社」という。

岡田元也現イオン社長には、「純粋持株会社」にすることに、
ある種の抵抗感があったらしい。

私には、その気持ち、分かるような気がする。

しかし、イオンは、「純粋持株会社」を誕生させ、
また歴史的な一歩を踏み出した。

イオンには、経営者層の人材が豊富である。
今後は、それらの若手経営者陣が、
それぞれの企業の舵取りをしつつ、
ホールディングカンパニーは、
グループ総体の管理と、
軌道づくりにまい進することになる。

純粋持株会社は、別に新しいことではないし、
小売業でも、珍しくはない。
戦前の財閥は、みな、純粋持株会社として君臨していた。
それが戦後に制定された独占禁止法によって解体された。

1997年、独禁法の改訂により、
純粋持株会社制度が復活した。
日本で、復活純粋持株会社をつくったのは、
誰あろうダイエーの中内功氏であった。
「ダイエーホールディングコーポーレーション｣といった。
しかし2001年、財務悪化で、解散した。

ホールディングカンパニーは、
子会社群が利益を出し続けねば、
存在の意味は全くない。

このことは重大な前提である。

さて、持株会社としては先行した一方の雄、
セブン＆アイ・ホールディングスは、
二つの政策を出した。

イトーヨーカ堂が、
「ザ・プライス」という新業態を始めることと、
ファミリーレストランのデニーズが値下げすること。

ザ・プライスは、8月29日、現イトーヨーカ堂西新井店を、
改装し、新業態開発するもの。
約1000平米のディスカウント・タイプのスーパーマーケット。

これもダイエーが、かつてチャレンジした「トポス」に近い発想。

「トポス｣といったらセブン＆アイは「ノー」というだろうが、
改装店で業態転換するというのは、いわば常套手段。

アメリカでも10年から20年おきに、この手法への挑戦がある。

かつて、「フードラック｣や「フードバーン｣という店名の、
ディスカウントタイプが登場したことがある。
ラルフ、ボンズといったスーパーマーケットが試みた。
すべて失敗した。

なぜか。

ディスカウント店とは、
一言で言えば、
経費削減をどこまで
徹底出来るかにかかっている。

徹底とは、
①細かく
②厳しく
③続けること

イトーヨーカ堂は、徹底の会社だ。
しかし、ディスカウントタイプの会社ではない。
ここに問題がある。

ディスカウント店には、
場合によっては、「顧客無視」と誤解されても、
「低価格こそ顧客から歓迎されるものだ」という信念が
なければ続かない。
続かないということは徹底できないということ。

ラルフもボンズも、そしてダイエーも徹底できなかった。

イトーヨーカ堂にそれが出来るか。

一度、ディスカウント店を始めたら、
やめられない。
再び、通常店にしようとしても、
その店には拭い去ることができないおりのようなものが、
べたりとついてしまって、
それを取り去ることが出来ないからだ。
その店は、その企業の店舗としては、死を迎える。

従って、ザ・プライスは、
しばらく時流に乗って、
利益を出すかもしれない。

しかし、
新店で、このフォーマットが成功するか否か。
ここまで待たねば、本当の評価は出来ない。

何しろ、経費削減を徹底しなければ可能とならない商売だからだ。

イトーヨーカ堂にそれが試されている。

デニーズの値下げは、
これはプロモーションであるから、
一定の効果を出すに違いない。

しかしこのフォーマットも、
目先の値下げではなく、
フォーマットとしての根本問題を
解決しなければならないときを迎えている。

イオンとセブン＆アイ・ホールディングス。

彼らは、もう、秋に向かって、
明日に向けた「事」を起こしている。
それだけは、確かだ。

＜結城義晴＞