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ラスベガス。
フラミンゴホテル。

窓から大観覧車が見える。
その向こうに円形のスフィア。

観覧車ハイ・ローラー(High Roller)は、
高さ550フィート (167.6m)、
直径520フィート (158.5m)。

2014年に開業。

シンガポール・フライヤーを抜いて、
世界最大の観覧車となった。

しかし2021年開業のアイン・ドバイに、
世界一の座を奪われ、第二位。
ドバイのは820フィート(250m)。

スフィア(Sphere)は球体型複合アリーナ施設。
2023年9月29日開業。

今回、最終日に訪れた。

第14回商人舎US研修Basicの全員写真を振り返る。
意外に少なかった。

まず東京羽田空港。

まだ、バラバラの感じ。
ちょっと元気がない。

ラスベガスに到着して、
すぐにウォルマートに行った。

目が輝きだした。

そのウォルマートの｢ハンガー｣の陳列。
アメリカ合衆国250周年を控えて、
赤と青の｢ハンガー｣の陳列。
｢ハンガー陳列｣ではない。

それだけで迫力がある。

4日目のトレーダー・ジョー。
デイビッドさんを囲んで、
みんな満足そう。

そのトレーダー・ジョーのエンド。

インパクトのある青果のエンド。
ウォーターメロンとバナナ。
この時期の最強の組み合わせ。
ウォーターメロンは5.99ドル。
バナナはオーガニックが1本29セント、
ノンオーガニックが23セント。

真ん中にジグリパスタ2.99ドル。
赤い瓶がウォッカソース3.49ドル。
組み合わせはフレンチバゲット1本1.99ドル。

UBE MOCHIパンケーキミックス3.99ドル。

NEW ITEMSのエンド。
今週の新製品が並ぶ。
もちろんプライベートブランド。


｢春が来た｣のエンド。

ロゼのスパークリングワイン。
7.99ドルのお買い得品。

トレーダー・ジョーのエンドは凄い。

商品とその価格は、
本部商品部が100％供給するが、
店舗のエンドに関して、
アイテムの選択から、
プレゼンテーションの仕方、
POPの考案と作成などは、
すべて現場に任されている。

本部の｢作｣と店舗の｢演｣が、
きれいに機能分化している。

店舗にもやりがいがあるのだ。

帰国のラスベガス空港、
搭乗口までスロットマシン。

みんなの充実した顔がとてもいい。

ありがとう。
自分らしい成果を期待します。

さて、日曜日の日経新聞。

[直言×報道の未来]
柳井正さん、登場。
ファーストリテイリング会長兼社長。

柳井さんが自宅購読する新聞は4紙。
日本経済新聞、日経MJ、読売新聞、繊研新聞。

メディアに対して厳しい指摘。

｢日本の報道機関には違和感を持つことが多い」

初めに柳井さんは言う。
｢日本のメディアに関して
最も危惧しているのは、
海外からの報道が弱くなったことだ。
海外の情勢が米国からの視点に
偏りすぎていないか」

｢日本の報道を見ると、
まるで日本が米国の従属国であるかのように
見えてしまう。
一方的に関税をかけられて
なぜ厳しく反論しないのか」

同感だ。

｢中国やロシアに関しては
対立を助長する情報ばかり。
不毛な論争だ。
他国と共存共栄するために、
日本はどうすべきかという視点が欲しい」

｢現状ではSNSの右翼的な意見に
一般大衆が引きずられてしまっている」

これも同じ意見だ。

｢それを見ると若い人たちが
将来に夢や希望を持てなくなるでしょ。
日本人が世界の情報をもとに仕事をするためにも、
報道がもっと世界の中の日本の立場を伝えるべきだ」

｢日本の新聞はもっと
主張を明確にすべきだ」

欧米の新聞やテレビにはそれがある。

｢対立する意見がある場合に
よく両論を併記するが、
それじゃ、何が言いたいのかが伝わらない。
何が正しいのか、明確に示してもらいたい」

私たちの商人舎はそれをする。

｢そうでないと
その新聞の特徴がなくなってしまう。
現状では横並び体質が過ぎるのだと思う。
報じ方が他社と同じでは、
同じように沈んでしまうだけだ」

ここで働きがいと生産性の話。

｢当社ではパートやアルバイトの方々を
正社員にしている」

｢毎日作業するだけなんて仕事じゃない。
本部が全部を考えて、
店舗は実行するだけ、
という組織じゃダメ」

古典的なチェーンストア理論が、
本部主導の組織だった。
私はそれを否定している。

｢当社もその失敗に気づいて改めた。
これは実績で示すしかないと思っている」

｢企業にはふたつの役割がある。
第一に、利益を上げて社員にも取引先にも
株主にも良い存在となること。
第二に、公共機関として
社会にとってプラスになること」

倉本長治の商売十訓第八訓。
｢公正で公平な社会的活動を行え」

さらにピーター･ドラッカーの企業の三つの定義。
第一は、組織を取り巻く環境である。
第二は、組織の使命すなわち目的である。
第三は、使命を達成するために必要な、
強みについての前提である。

｢我々がAIの機械学習を勉強し始めたのが
20年ほど前のことだ。
それがようやく現実のものとなりつつある」

これは生成AIリテラシーのことだ。

｢個人の情報はモバイルを経由して
クラウドに吸い上げられる。
それが機械学習にかけられる。
技術革新が産業構造を劇的に変える。
これはまだ始まったばかりだ」

｢本質的に時代はどう変わっていくのかを
報道するのがメディアの役割ではないか」

その通りです。

｢記者こそ勉強しないといけないと思う」

これもその通りです。

｢だから新聞はもっと
ベテランを活用したらどうかな。
ある程度の経験を積むと皆さん、
経営の方に行くでしょ。
でも、記者として積んだ経験の値打ちは
記事を書くことで最も発揮されると思う」

そう記事を書いて、書いて、書きぬくこと。

｢結局、お客さんにとって
良いか悪いかがすべて。
新聞も同じじゃないかな。
問われるのは記事が
読者のためになるかどうか」

日経に言いたいこと。
｢担当の記者が短期間で次々と替わり、
限られた時間で知識が伴わないままに
特ダネを狙うことがいまだに多いのも事実だろう」

｢そういう記者が書く記事はどうしても
表面的で浅い内容になってしまう」

｢もちろん、長く同じ分野を担当して
企業と癒着するようなことがあっては良くない。
でも、もう少し(特定の対象を)長く
取材するような体制にしてはどうか」

｢セグメント化して専門家になることは良いが、
領域が小さいとその範囲しか
わからなくなってしまう弊害がある」

｢記者は全体観を持つ必要もある。
例えば我々の業界を知るには
小売業だけでなく素材や物流、
消費者の行動なども理解しなければならない」

｢縦割りだと、産業全体のなかで
企業が置かれた立場や行動を
正確に伝えることが難しくなってしまう」

｢記者は”専門バカ”になってはいけない」

以て自戒とします。

〈結城義晴〉