小売サービス業のためのナレッジサイト

㈱マツモト会長の松本隆文さんから、
また桜の写真をお送りいただきました。

毎朝の散歩コースが、
この桜満開のルートだそうです。

夜桜も見事。

黒い空に映える。

朝日を浴びた桜街道。

川縁の桜も見事。

大きな一本桜。

来年はこのシーズンに、
亀岡に行かなくてはならない。
是非とも。

ありがとうございました。

今日も1日、横浜商人舎オフィス。

原稿の入稿。

山本恭広編集長、
亀谷しづえゼネラルマネジャー。
みんなで執筆する。

それを読んでチェックし、
入稿する。

今月もいい雑誌ができそうです。

他に類を見ないMagazine。
それを目指しています。

もちろん実現していると自負しています。

毎月、雑誌をつくることによって、
否応なくモノを考える。

懈怠(けたい)の心を払いのけつつ。

それが価値を生み出す。

今日もとてもいいことを考えついた。
食事の時などにそれを社内で話す。

話しながら、
コミュニケーションをとりながら、
考えを固めていく。

そしてそれを文章に表現する。
それが私たちの仕事です。

最近ちょくちょく拾い読みする｢徒然草｣。

その有名な第92段。

ある人、弓射ることを習ふに、
諸矢をたばさみて的に向かふ。

――ある人が、弓を射ることを習うときに、
二本の矢を手に挟み持って的に向かう。

師のいはく、
｢初心の人、
二つの矢を持つことなかれ。
のちの矢を頼みて、
初めの矢になほざりの心あり。
毎度ただ得失なく、
この一矢に定むべしと思へ｣と言ふ。

――師の言うことには、
｢初心者は二本の矢を持ってはいけない。
あとの矢をあてにして、
初めの矢をいい加減に思う気持ちが生まれる。
矢を射るたびに得失を考えずに、
この一本の矢で必ず的を射抜こうと思え｣と言う。

わづかに二つの矢、
師の前にて一つを
おろかにせんと思はんや。

――たった二本の矢しかないのに、
師の前で一本を
いい加減に放とうなどと思うだろうか。

懈怠(けたい)の心、
自ら知らずといへども、
師これを知る。
この戒め、
万事にわたるべし。

――それでも怠けおこたる心は、
自分では意識しないうちに生れるもので、
師はこれをわかっている。
この戒めは、
全てのことに通じるものだ。

道を学する人、
夕べには朝あらんことを思ひ、
朝には夕あらんことを思ひて、
重ねてねんごろに修せんことを期す。

――道を学ぶ人、仕事を極めようとする人は、
夕方には翌朝のあることを思い、
朝には夕方があることを思って、
もう一度丁寧にやり直せばよいと先延ばしにしてしまう。

いはんや一刹那のうちにおいて、
懈怠の心あることを知らんや。
なんぞ、ただ今の一念において、
ただちにすることのはなはだ難き。

――まして一瞬のうちに、
怠けおこたる心が生まれることなど知っているだろうか。
この、今の一瞬のうちに、
すぐに実行することのなんと難しいことか。

兼好法師が690年も前に、
日々考え、記したことが、
今日の私たちに当てはまる。

ありがたい。

〈結城義晴〉

松本隆文さんから、
桜の写真をお送りいただいた。
㈱マツモト会長。

マツモトは京都･大阪に、
26店舗のスーパーマーケットを展開する。

その本部のある京都府亀岡市。
JR亀岡駅前の枝垂れ桜。
見事だ。

花びらもしっかり開いている。

松本さんのご自宅の前のお寺の桜。

こちらも満開。

マツモトの幹部の皆さんは今日、
横浜に店舗クリニックだったとか。

｢学ぶ組織｣は強い。

今日の夕方には、
㈱ハローズの佐藤利行社長と、
電話で話した。
久しぶりだった。

お元気そうで、
業績も絶好調。

佐藤社長ご自身も、
会社組織全体も、
実にスピード感がある。
それを感じた。

ハローズもよく学ぶ組織である。

ハローズnews｜
第3Q営業収益1283億円5.8増･経常66億円8.7%増

昨年12月27日のニュース。
第3四半期決算は、
営業収益1283億円(前年同期比5.8％増)、
営業利益65億6200万円(7.8％増)、
経常利益66億2500万円(8.7％増)。

増収増益。

営業利益率5.1％、経常利益率5.2％。

地域のライフラインの役割を担うため、
全店24時間営業を継続している。

コロナ禍の3年間、
増収増益を継続したスーパーマーケットは、
東のヤオコーと西のハローズだけだった。

今日も1日、商人舎オフィスで原稿執筆。

自宅のそばの妙蓮寺。

門前に住職の言葉。

｢逆境ほど偉大な教育者はない｣
まったく同感。
私は別の言い方をする。

｢艱難は商人を鍛える｣
そして私の自宅のそばの夜桜。

こちらも美しかった。

『学習する組織』
ピーター･センゲ著。

そのまえがきにある。

｢学習する組織のツールは、
楽器のようなものだ｣

｢数時間から数日間使っていれば
音色は出せるようになるが、
上手に曲を奏でるには
もっと練習が必要だ｣

学ぶことにも、
訓練が必要だ。
時間が求められる。

つまりは繰り返しである。

｢一人で上手に演奏できても
効果は限定的で、めざすのは、
組織として合奏(アンサンブル)ができることだ｣

そう、数人でともに学ぶ。
すると効果は高まる。

マツモトのクリニックは、
それだと思う。

ハローズのスピード感も、
繰り返しによって出来上がった。

｢とくに変化の激しい環境下においては、
ジャズ・プレイヤーが
その場や他の演奏者の状況を見ながら
適応する『即興』が
協働の質を左右するだろう｣

ジャズのアドリブ。

トップマネジメント層が、
ジャズのアドリブができるレベルまで、
ともに学んで、
革新を続ける。

それが会社組織全体に伝播して、
組織風土となる。

ここまでくれば、
会社はどんなに厳しい競争をも、
乗り超えることができる。

そして逆境ほど、
偉大な教育者はない。

難しい課題に挑む。
艱難が商人を鍛える。

逆境や艱難を組織で受け止める。
すると学ぶ組織そのものが、
さらに商人を鍛えることになる。

〈結城義晴〉

Everybody! Good Monday!
[2023vol⑬]

2023年第13週。
今年も4分の1が過ぎようとしている。

3月第4週で、土曜日から4月。

一月、往ぬる、
二月、逃げる。
三月、去る。

早い、早い。

今週は原稿書きの週。
今日も朝から晩まで原稿書き。

その合間に昼すぎに歯医者に行った。
浅間台歯科医院。

歯医者に行くときに、
いつもの商店街を通る。

ローソンが閉店していた。

気がつかなかったが1カ月前の閉店。

印刷された用紙に、
日付と店名だけ、
店主が書き込む。

なんだか、味気ない。
店主にはもっと思いがないのかなぁ。

私だったらぜんぶ自筆で書く。

本部もそれを奨励したほうが、
チェーン全体としての印象はいいと思う。

閉店した店は無残だ。

この撤退跡には、
セブン-イレブンが入るのか。
ファミリーマートが出るのか。
それよりもまいばすけっとの可能性が高いか。

商店街を抜けると、
横浜市立宮谷(みやがや)小学校。
私の母校。

校庭はずっと狭くなった気がする。

右奥にずらっと銀杏の木が並んでいた。
大車輪ができるほど高い鉄棒もあった。
高学年の児童しか触ることもできなかった。
左側の桜の木はもっと
たくさん花を咲かせていた。

そして溢(あふ)れるほどに、
希望があった。

変わってしまった。

学校の隣の公園。
こちらは桜が満開。

花壇にはチューリップ。

赤白黄色
どの花見ても
きれいだな♫

桜も早咲きになったのか。
入学式に咲いていた気がする。
日経新聞の社説。
｢ヨーカ堂大量閉店が示す変化対応の遅れ｣

読んだ人も多いだろう。

昨日も書いたイトーヨーカ堂のリストラ。

｢かつて国内小売りとしては
高収益企業として名をはせたが、
時代の変化への対応が遅れた結果だ｣

｢ヨーカ堂衰退の経緯を
現在成長中の企業は教訓とすべきだろう｣

以下、1982年からの｢業革｣のことや、
98年度に日本一になったことなどが、
ちょっとずつ記述される。

2000年代からは縮小の一途。
｢衣料品や雑貨、食品など総合型スーパーが
消費ニーズからずれてきたからだ｣

｢デフレ化で低価格･高品質の
ユニクロやニトリに顧客が流れた｣

ん～、なんというか、
掘り下げが全然足りない。
的を射ていない。

社説の分析。
｢同社の苦境は過去の成功体験が染みつき、
経営革新で後手に回ったことだ｣

しかし｢過去の成功体験を捨てよ｣は、
同社の鈴木敏文前会長自身の言葉だ。

それができなかった本当の理由こそが、
書かれていなければならない。

｢ヨーカ堂は小売業界では
優等生と言われてきた。
成長力もさることながら、
時代変化への対応が優れていたからだ｣

それがなくなったと社説は言う。

しかし｢変化への対応｣は、
｢基本の徹底｣とともに、
同社の社是である。

なぜ、それがなくなったのか。
それには触れられていない。

最後の言葉。
｢経営陣と一部株主との認識ギャップは大きく、
多くのステークホルダーを納得させるには
なお時間がかかりそうだ｣

ん～、困る。

｢教訓とすべき｣とは言うものの、
教訓が示されていない。

｢変化への対応｣の掛け声だけでは、
とても教訓とは言い切れない。

百も承知のセブン＆アイの人々自身が、
出来なかったことだからだ。

朝日新聞｢折々のことば｣
一昨日の第2683回。

｢選択の余地はない。……
希望を持つしかないのだよ。｣
(ノーム･チョムスキー)

チョムスキーは1928年生まれの、
言語学の世界的権威。
マサチューセッツ工科大学名誉教授。
1950年代に提唱した｢普遍文法｣理論は、
現代言語学に革命をもたらした。
〈『壊れゆく世界の標(しるべ)』より〉

｢多くの人が未来に
希望を持てずにいるなか、
あなたがそれを手放さないのはなぜか｣

チョムスキーは問われて、答えた。

｢希望を持つことで
不当な抑圧や搾取と闘ってきた人々を
知っているからだ｣

そしてつけ加えた。

｢希望を手放すのは
“最悪の事態が起こるのに協力しよう”
と言うに等しい｣

セブン＆アイの人々、
とくにイトーヨーカ堂の若い人たちに、
敢えて言っておこう。

｢希望を持つしかないのだよ。
最悪の事態が起こるのに
協力してはならない｣

では、みなさん、今週も、
すべてに希望を持つしかないのだ。

Good Monday!

〈結城義晴〉

3月26日、日曜日。
桜満開のとき。
なのに1日中、
雨が降り続けた。

埼玉県東松山市。

名門高坂カントリークラブ。

昨年末から決まっていたゴルフラウンド。
とてもいいメンバー。

大久保恒夫さん(私の隣)、
山本慎一郎さん(その隣)、
中村博さん(右)、
そして結城義晴。

大久保さんはご存知、㈱西友CEO、
山本さんは㈱カスミ代表取締役社長、
中村さんは中央大学戦略経営研究科教授。

みんなレインウェアが似合ってる。

大久保さんと山本さんは、
昨年11月に、対談していただいて、
そのあと、一緒にラウンドした。

その続き。

あいにくの雨だったけれど、
私はそれなりに楽しんだ。

最後のホールが終わって、
ちょっと安堵した顔つき。

ありがとうございました。

また、やりましょう。

さて日経新聞の記事。
もうスクープといった感じはない。
日経の報道が断然、早い。

｢セブン&アイ井阪社長ら退任要求｣

日本最大の小売企業のトップたちに、
退任せよと迫っている。

バリューアクト･キャピタル。
米国の投資ファンド。

セブン&アイの井阪隆一社長ら、
取締役4人の退任を求めている。

バリューアクトは｢アクティビスト｣だ。
いわゆる｢物言う株主｣。

セブン&アイ株式の4.4%を保有する大株主。

送付された株主提案では、
取締役14人の｢選任｣が要求されている。

14人のうち10人は現任の取締役で、
新しい4人には弁護士などが名を連ねる。

この中で井阪隆一社長と後藤克弘副社長、
社外取締役の伊藤邦雄氏と米村敏朗氏に、
事実上の退任要求をしている。

この選任議案が可決されるには、
株主総会で過半数の賛成が必要となる。

22年8月時点のセブン&アイの株主構成は、
⑴金融機関、金融商品取引業者、
その他法人の合計で57.1%。
⑵外国人投資家31.7%。
⑶個人が11.2%。

今年3月9日にグループ戦略を発表した。
これはアクティビストに答える内容だった。

イトーヨーカ堂の店舗閉鎖、
そしてアパレル事業の撤退などを発表。

新しいグループマネジメント体制も発表した。

それでも足りないというのだろうか。
それどころか、
4人の更迭が求められた。

セブン&アイのコメント。
｢取締役会において精査･検討を進める｣

ただし株主はバリューアクトだけではない。
同社は4.4％の株主に過ぎない。

その他の株主の賛同が得られれば、
この体制は維持される。

それでも忘れてならないことがある。

顧客と従業員からの信頼である。

アクティビストの方しか見ていないのに、
その物言う株主から退任要求されてしまった。

その状況がいちいち、
顧客と従業員に知らされている。

故人となった伊藤雅俊さんを思い出す。
100周年のときの言葉。

｢信用は一朝一夕では生まれません。
あらゆるステークホルダーの皆様と
誠実に向き合い、一歩ずつ
信頼関係を積み重ねることで
信用は生まれます｣

誠実に向き合い、
一歩ずつ積み重ねる。

そして、
あらゆるステークホルダーの中で、
最優先されるべきは、
顧客と従業員である。

それを株主たちも見ている。

〈結城義晴〉

ゴードン･ムーアさんが亡くなった。
インテルの共同創業者。
3月24日。
ハワイの自宅。

94歳だった。

幸せな一生だったに違いない。

1968年に盟友ロバート･ノイズとともに、
インテルコーポレーションを設立。

インテルを世界最大の半導体メーカーに育てた。

現在は世界最大手の、
中央処理装置と半導体素子のメーカーだ。

私のパソコンにも、
INTEL COREi5と印字されている。

1965年、インテルを創業する前に、
業界専門誌に発表した論文で、
｢ムーアの法則｣を世に問うた。

｢半導体の集積度は1年ごとに倍増する｣

1年後が2倍ならば、
2年後は4倍、
3年後は8倍、
4年後は16倍。

ここまでは想像できるが、
5年後は32倍、
6年後は64倍、
7年後は128倍。
ここまでも暗算で計算はできる。
8年後は256倍、
9年後は512倍。

そして10年後は1024倍となる。

その後、1975年に、
｢2年ごとに｣と修正された。

それでも10年後に32倍、
14年後に128倍。
20年後に1024倍。

この法則はあらゆるIT起業家に影響を与えた。

私もRetail DXを説明するときに、
そのスピード感を表現するために、
｢ムーアの法則｣を使っている。

その場合、
｢1年に2倍｣もしくは｢2年で2倍｣は、
法則ではなくて、
スピード感を表すものだ。

IT機器はこの速さで価格が低下し、
デジタルは加速する。

チェーンストアであれば、
1年で4割ずつ伸びれば、
2年で1.96倍になる。

1年で20％ずつ伸びれば、
2年後は1.44倍、
3年後は1.728倍、
4年後に2.0736倍、
4年で2倍になるには、
20％増が必要になる。

それを続けると、
6年で2.985984倍の約3倍。

8年で4.3倍、
10年で6.19倍となる。

初期のチェーンストアは、
このスピード感で伸びた。

IT産業だけではないのだ。

GAFAの4社。
グーグル、アップル、
フェイスブック、アマゾン。

かれらはムーアの法則を信じた。

そして成長した。

アマゾンは小売業だった。
だからリテールとしては、
異例のスピードだった。

インテルの本社は今も、
カリフォルニアのサンタクララにある。

社名はIntegrated Electronicsからとられた。
｢集積されたエレクトロニクス｣

インテルは3代目のアンディ･グローブCEOが、
メモリー事業から撤退し、
マイクロプロセッサーに傾斜して、
大きな成果を収めた。

この転換のスピード感も、
ムーアの法則の延長上に位置づけられる。

ゴードン･ムーアさんは、
1997年に名誉会長に退くと、
夫人とともに慈善活動に力を注いだ。
｢ゴードン･アンド･ベティ･ムーア財団｣

これも多くの成功者たちに影響を与えた。

インテルには｢Six Values｣がある。
6つの基本ルールである。

ムーアの時代の1974年には、
｢Eleven Values｣だったが、
それが6つになった。

これがいい。

⑴Customer Orientation(顧客本位)
⑵Discipline(規律)
⑶Quality(品質)
⑷Risk Taking(リスクを負う)
⑸Great Place to Work(労働環境）
⑹Results Orientation(結果本位)

⑴のCustomer Orientationと、
⑶のQualityは、
日本の企業から借用された。

これもいい。

ベンチャー企業にも二つある。
ユニコーンとゼブラ。

ユニコーンは一角獣で、
突出した成長を志向する。

ゼブラはシマウマで、
利益と社会貢献の両利きである。

ユニコーンは、
ムーアの法則を志向する。

両方があっていいと思う。

チェーンストアも、
両方があっていいだろう。

20年で1000倍は、
最初が小さな1店の10億円ならば、
20年で1000倍の1兆円。

これも視野に入るものだ。

ムーアの法則は、
そんな夢を見させてくれる。

〈結城義晴〉

ウエルシアホールディングス㈱。
日本最大のドラッグストアで、
昨年1兆円を超えた。

そのウエルシアが、
全社全店でタバコ製品取り扱いを終了する。
期限は2026年2月までだから、
まだ3年間の猶予はある。

しかし思い切った政策であることは間違いない。

商人舎流通SuperNews。
ウエルシアnews｜
’26年2月までに全社全店でタバコ製品の販売終了

今日は石原靖曠先生が、
商人舎オフィスに来てくださった。
86歳の最長老コンサルタント。

私は㈱商業界の新入社員のときから、
石原先生にご指導を受けた。

石原先生のもとからは、
橋詰昇さんや有田英明さん、
そして故宗像守さんらが、
次々に一流のコンサルタントに育った。

その石原先生から、
たっぷりとお話を聞いた。
素晴らしかった。

内容は月刊商人舎4月号に掲載する。

インタビューと討論が終わると、
横浜の関内へ。

ワインバー｢Le Bar a Vin 52｣

成城石井が経営するワインバーで、
現在、7店に増えた。

その2号店。

商人舎の山本恭広編集長と、
石原靖一郎さん。
靖一郎さんは、
㈱スペシャリティ研究所取締役海外担当。
3時間近くもワインと料理を楽しんだ。

シーズンごとに交流することになった。
喜ばしいことだ。

お元気でいてほしい。
石原先生に負けないくらい、
私も頑張ろうと思った。

ありがとうございました。

夜雨のなか、
桜が咲いていた。

もう満開だ。

いい夜だった。
なんどでもやりたい交流だった。

ありがとうございました。

〈結城義晴〉

大阪の近鉄快速特急奈良行きの車両。
楽しい電車。

東大阪にある㈱万代本社。
その下の店舗が旗艦店の渋川店。

いつ訪れても、きちんとした売場づくりだ。

一丁目一番地の青果部門。

平台の2列目。

新潟産舞茸。

3列目が果物。

そして季節の野菜。

うすいえんどう、128円。
実にいい商品が安い。

水産部門。

コーナーには湯タコ(生食用)。

そして対面の丸物コーナー。

おさかな屋さんの鮨。
ランチではこれを買って食べた。

奥壁面のグロサリー島陳列。

そして惣菜売場。

本日のおすすめ弁当。
どんどん売れていく。

牛肉売場。

万代のブランド｢よろず牛｣3割引き。

万代限定の｢茶豆｣。
凄い量が売れる。

これが今どきの売場。

ペッパーとヒマラヤンソルトのミル売場。

WBCのヌートバーでおなじみ。
ペッパーミルパフォーマンス。

バカ売れしている。

いつ行ってもいい状態の売場。
そしてちょっとした楽しさがある。

宮澤賢治を思い出す。

雨ニモマケズ　風ニモマケズ
雪ニモ夏ノ暑サニモマケヌ
丈夫ナカラダヲモチ
慾ハナク　決シテ瞋(いか)ラズ
イツモシヅカニワラッテヰル
一日ニ玄米四合ト　
味噌ト少シノ野菜ヲタベ
アラユルコトヲ　
ジブンヲカンジョウニ入レズ二
ヨクミキキシワカリ　
ソシテワスレズ

商売とはそういうものだ。

大阪から帰って、
1年に一度の、
｢浜野カップ｣
40人を超える参加があった。

名門浜野ゴルフクラブ。
名匠井上誠一の設計。

主催者は原田俊美さんと、
浜野ゴルフクラブのメンバーの皆さん。

原田さんは印刷所の社長だった。
商業界時代から付き合いがあった。
商人舎でも単行本の印刷をお願いした。

その原田さんの偉業。
｢東日本縦断トコトコ歩き旅」

800キロと1200キロ。
2回も青森県のおいらせまで歩いた。
今、おいらせ町親善大使。

今日は原田さんとのラウンド。

こぶしの花。

フェアウェイの1本の木。

パー5のホールだが、
この木が利いている。

桜は満開直前。

あいにくの雨模様だったが、
桜も楽しんだ。

亀谷しづえプロ。

ラウンドが終わって、
パーティーでは、
原田さんのスピーチが良かった。

雨の中を私は2万2000歩を歩いた。

｢雨ニモ負ケズ、風ニモ負ケズ｣の一日だった。

ありがとうございました。

〈結城義晴〉