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株式会社True Data。
上場が承認された。

東京証券取引所マザーズ市場。

上場日は12月16日(木)の予定だ。
それ以降、株式の売買が可能となる。

愛でたい。

まだまだ、小さな会社だ。
しかし、｢世のため、人のため。｣
True Dataはビジネス社会のインフラになる。
パブリックな存在になる。

私は取締役会でも、
ずっとそう発言してきた。

ビッグデータ･マーケティング企業。

コーポレートスローガンは、
｢見えない真実を、
見に行こう｣

企業理念は、
｢データと知恵で未来をつくる｣

――ビッグデータは、
人びとの行動の積み重ねです。
わたしたちは、
｢データの真実｣と｢人間の知恵｣で価値を生み、
より良い未来をつくります。

私は2008年から、
この会社の社外取締役を務めている。
いまや最古参となった。

会社の上場に、
主体者として立ち会うのは、
初めてのことだ。

実に感慨深い。

しかし玉生弘昌さんは、
自ら企業内起業した㈱プラネットと、
今度のTrue Dataで、
二度もそれを経験することになる。

すごいことだ。

玉生さんはTrue Data取締役で、
プラネット代表取締役会長。

その玉生さんが、
この会社の実質的な生みの親だ。

そして何よりも、
米倉裕之代表取締役社長が、
強い意志の力と広くて深い知見によって、
会社の上場までの道のりを牽引した。

もともとは1冊の本がスタートだった。
㈱商業界刊『顧客識別小売業』
2000年12月1日発行。
著者はゲーリー･E･ホーキンス。

私が商業界の編集担当取締役のころの出版。

ホーキンスは、
グリーンヒルズ･ファームCEO。
ニューヨーク州シラキュースに本部を置く、
スーパーマーケットチェーンだ。

この会社においてホーキンスは自ら、
他に先駆けたFSPを実践した。
フリークエント･ショッパーズ･プログラムという。

顧客が紐づけられたPOSデータに基づいて、
マーケティングとマネジメントを展開する。

立教大学大学院の講義でも、
私はこの本を使って、
ワン･トゥ･ワン･マーケティングを説明した。

一方、この本の翻訳者たちは、
本の通りにサービスを提供する会社を創業した。
それがカスタマー･コミュニケーションズ㈱だった。

それを米倉社長が中心となって、
大きく進化、発展させ、
社名を変更して飛躍させた。

その結果、日本でトップの、
全国顧客情報パネルが構築された。
それに基づいたマーケティングサービスは、
次々に新展開を見せた。

まだまだ小さな会社だ。
しかしその未来は無限だと思う。

社員、幹部、取締役のみなさん、
これからですね。

よろしく。

さて私は終日、
東大阪市の㈱万代本社。

万代知識商人大学第6期の最終講義。
通称、万代カレッジ。

司会進行は津田睦さん。
人事部マネジャー。

来年1月には修了式を行う。
だから講義としては、
今日が最後になる。

テーマは、
ストラテジックマネジメント。
戦略は経営において、
どう位置づけられるのか。
経営戦略の本質は何か、
そして代表的な経営戦略はどんなものか。
それらを1日で学ぶ。

冒頭では、
1年を通して学んできたことを、
マネジメントの体系図で説明する。

すべてが密接に関連している。
その重要性をガイダンス。

第2･第3講義は万代の経営戦略。

営業部門については、
芝純常務が講義。

芝さんはまず全員を立たせて、
そのうえで6期生に質問。
｢今、ハンカチを持っている人は、
座ってください｣

32名のうち、
これだけの受講生が不携帯。
これには、苦笑。

1人の社会人として、
ハンカチ一つ持たないのはNG。
社会人としての自覚を持とうと訓示。

芝さんは店長会議などでも、
同じことをやって、
根本のところから変えようとしている。

講義は万代の2大ビジョンから始まって、
地域社会への貢献、
企業の成長と人の成長、
成長方針と中期経営計画、
そして営業部門の方針まで、
丁寧に、かつ具体的な説明だった。

第3講義は、
コーポレート部門の経営戦略。
加藤健常務が講義。

コーポレート部門は、
人事、開発、総務、財務、システム･物流など、
バックスシステムを統括する。

講義では特に開発について、
人口動態を背景にしながら、
万代の方針とその戦略を語った。

企業内大学の良さは、
会社のトップたちが直接、
具体的に講義できることだ。

両常務の講義は、
幹部を目指す6期生にとって、
万代の戦略を知る良い機会だった。
ありがとうございました。

午後は5時間半ほどかけて、
結城義晴が経営戦略論を講義。

ジェイ･バーニーとマイケル･ポーター、
そして本物の｢ブルーオーシャン戦略｣。
もちろんフィリップ･コトラー、
ヘンリー･ミンツバーグ。

彼らの競争戦略とその手法を、
万代のチーフや店長、バイヤーに向けて、
わかりやすく整理する。

これら戦略論に則って、
万代はどんな会社で、
どんな戦略を採用しているのか。
それらを説明する。

それを分析して示せば、
外から見られている会社の印象とは、
まったく異なっていることがわかる。

最後にコモディティ化現象と、
その商品戦略論。
マーケティング論。

これは懇切丁寧に講義した。
身近な問題だからである。

一番最後は、
修了論文執筆のための、
｢結城義晴の執筆法｣講座。

コロナ禍中の3月から始まった第6期、
こうしてすべてのプログラムを終えた。

あとは修了論文の考査をして、
無事、修了式を迎えるのみ。

12月15日に論文の仮提出を受け、
最終提出は1月15日。

第6期生はおのおの準備を始めているから、
いい論文が出来上がるに違いない。
大いに期待している。

講義の締めくくりはいつも、
阿部秀行社長。

新庄剛志ファイターズ新監督の話を交えて、
阿部さんらしく、実にわかりやすく、
行動に結びつく講話してくれた。

そして記念のツーショット。
6時に講義を終えると、
そのままタクシーで、
ニューオータニ大阪へ。

加藤徹さんとの会食。
加藤さんは、
㈱万代リテールホールディングス社長。

このたび日本食料新聞社主催の、
食品産業功労賞を受賞。
そのお祝いの席。

美味い焼き肉と美味い酒をいただきながら、
話題は尽きなかった。

左は前田仁さん。
万代ドライデイリー会事務局長。
True Dataのマザーズ上場。
そして朝9時から夕方6時までの講義。

疲れ切ってはいたが、
これ以上ないくらいに満足していた。

すべてのひとに、
ありがとう。

〈結城義晴〉

月刊商人舎11月号、
本日発刊しました。

[Cover Message]
スーパーマーケットのヤオコーが｢ヤングファミリー層に特化した旗艦店｣を開発した。和光丸山台店である。ロピアは、企業ポリシーとして｢子どもをもつ若いファミリー｣をターゲットにして、躍進している。これらは｢客層を絞る｣行為なのか。一方、ダイエーをはじめ、イオンやイトーヨーカ堂はもともと、エブリデーグッズ、エブリボディグッズを開発し、大衆に向けた店舗展開によって、巨大化してきた。ユニクロはユニセックス・クロージングでスタートした。これらは｢客層は広く｣を実現させるものなのか。チェーンストアの原則は長らく、｢客層は広く｣であった。これぞ、マス・マーケティングである。しかし消費者のライフスタイルは個性化し、多様化した。ビッグデータによって、詳細なマーケット・セグメントが可能となってきた。それにしたがってターゲティング、ポジショニングのマーケティングがクローズアップされてきた。しかしチェーンストアの原則編の｢客層は広く｣と、応用編の｢客層を絞る｣との調整をどう図ればいいのか。整合性をどこに見つけるのか。チェーンストア・マーケティングの本質を考察する。

目次。

特別企画は、
｢コロナは世界化を早める｣
イオンとセブン＆アイ･ホールディングス、
ファーストリテイリングと良品計画、
そしてPPIH。

中間決算と本決算から見えてきたもの。

印象的なことは、
柳井正さんの発言。

｢独立自尊の商人｣として、
勇気を持って発言する。
これは私の商人としての
信念であります。

[Message of November]

さて今日は朝8時前に、
東京･蒲田。

サミットストア大田中央店へ。
大規模改装で今日がオープン。

JR大森駅と蒲田駅の間にあって、
周辺は住宅地の店。

オープン前の朝礼。

生方 修一店長が、
従業員や幹部を前にして、
意気込みを語った。

全員で頑張るぞ、
エイエイオー!

9時50分には、
10分前倒しして、
オープン。

この店は都市型2層店舗。
売場面積は1514㎡(458坪)、
バックヤード面積は714㎡(216坪)。

入口からエスカレーターで、
2階の青果売場に誘導する。

開店前に行列をつくった顧客が、
次々に売場に入ってくる。
コロナ禍のため、
依然として入場制限をして、
その分、ゆったりと買物をしてもらう。

2階は青果から鮮魚、精肉へと続く。
その精肉のグリルキッチン。
精肉惣菜を展開する。

エスカレーターで1階に降りると、
冷凍食品売場が目に飛び込んでくる。
高まる需要に応えて、拡充された。

リニューアルの目玉は、
2階にあった総菜売場を1階入り口に移設。
1階は簡便即食ニーズに応えるゾーンになった。

惣菜につづいて奥には、
フレッシュベーカリー売場がある。
鈴木浩さんと写真を撮った。
ベーカリー部マネジャー。

そして服部哲也社長。

服部さんとはこの店のことだけでなく、
サミットの組織風土のことを話した。

さらに関西スーパーマーケットのことなども、
短い時間だったが語り合った。

いったん会社に顔を出して、
さらに家に戻って準備して、
新幹線のぞみで新大阪へ。

明日は早朝から、
万代知識商人大学第6期の講義。
大阪へは前日に入る。

今日は気持ちよいほどの快晴。

丹沢連峰。

まもなく富士の頂が姿を見せる。

富士市に近づくにつれて、
雄大なその雄姿が現われる。

快晴のもとの富士。
すばらしい。

この間何度も、
大阪と行ったり来たりしたが、
ずっと曇天でお目にかかれず。
久々に拝んだ富士。

すばらしい。

頂上付近は、
この時期にしては
雪が少ない。

峰に沿った白い筋まで、
くっきりと見えて大満足。

大阪の定宿に到着すると、
㈱万代の石川慎一さんが待っていた。
人事部マネジャー。

案内してもらって、
近鉄百貨店に向かう。

12階のお好み焼屋｢ねぎ美人｣。
万代グループ傘下に入った、
アルヘイムが運営する。

万代の幹部の皆さんと会食。

店長と女性店員さんを囲んで写真。
私の隣が阿部秀行社長、
一番左が芝純、加藤健両常務。

柳井正さんだけでなく、
万代の阿部秀行さんも、
芝純さん、加藤健さんも、
サミットの服部哲也さんも、
独立自尊の商人だ。

それがうれしい。

〈結城義晴〉

秋の長雨。
午前中は東京･永福町。
サミット㈱本部。

2022年度3月期第2四半期決算発表。

代表取締役の服部哲也さんと、
取締役常務執行役員の花谷優宏さん。
花谷さんが中間決算の結果数値を説明して、
服部さんが経営の内容を語る。

服部さんは、
コーネル大学RMPジャパン修了で、
伝説の第一期生。

2008年に私が副学長として、
立ち上げた産業内大学の初年度修了者で、
いわば結城義晴の愛弟子の一人。

この一期生にはすごい経営者が揃っている。

西友CEOの大久保恒夫さん、
北辰商事㈱社長の太田順康さん。
㈱ベルジョイス会長の小苅米秀樹さん、
㈱ラルズ社長の猫宮一久さん、
㈱福原社長の福原郁治さん。
㈱ショッピングセンター丸正総本店社長の飯塚正彦さん。

そして㈱平和堂専務の夏原行平さん、
㈱カスミ常務の塚田英明さん。

いま渦中の人となってしまったが、
㈱関西スーパーマーケット社長の福谷耕治さん。

あれから12年が過ぎようとしている。

みんな立派になった。

さてサミットの記者会見。
株式上場企業ではないけれど、
決算の報告をするのに、
マスコミが集まる。

朝日新聞や日経新聞からも、
記者が訪れて質問する。

私は服部社長の受け答えを聞きにやってきた。

司会は広報室マネジャーの中村聖さん。
その決算内容は、
商人舎流通スーパーニュース。

サミットnews｜
第2Q営業収益1649億円0.1%減･経常利益36%減も過去最高

営業収益は1648億8100万円、
前年同期比0.1%減。
営業利益56億2400万円で31.8%減、
経常利益57億9400億円で36.1%減。

つまり減収減益。

ただし前期はコロナ特需で異常値が出た。
その前期を除けば過去最高益だった。

営業利益率は3.6%、経常利益率は3.7%。

予想はしていたけれど、立派な成績。

サミットは、
｢Go Green｣チャレンジ宣言をしている。

SDGsを踏まえて、
サミットとして取り組むべき、
社会課題の重点テーマをまとめた。

本社1階には、
｢生きる糧の種｣が掲示されている。

お客さまの声や、
｢案内係｣のレポート、
各種報告などが掲示されている。

お客様の声の欄には、
泣けるような内容がある。

帰りには必ず寄る。
サミットストア西永福店。
地下1階･地上1階の変則的な店だが、
エスカレーターをコンコースにして、
ワンフロア500坪の店舗と、
変わらない快適な売場を実現させている。

服部さんの社長ぶり。

私としては安心したが、
その予想を超えるほどのリーダーシップに、
驚きもした。

さて今日は西永福から、
品川へ。

2時半から5時半まで、
長い長いミーティング。

成果は上がって、
プロジェクトは大いに進捗した。
夕方には雨は上がっていた。

日経新聞電子版｢経営者ブログ｣
㈱IIJ会長の鈴木幸一さん。

｢新型コロナの感染拡大への対処のため、
一気にデジタル化の推進が
世論の大勢となるなど、
仕組みごと変えざるを得ない事態が生じることで、
インターネットに関わる事業は
まったく違う様相となっている｣

IIJと鈴木さんは、
日本のインターネットの草分け。

｢平時であればこれほどまでの速度で
進展しなかったはずの在宅勤務なども、
一気に進んでいる｣

その通り。

｢日本の場合、
緊急に必要とされる
事態が生じない限り、
仕組みを変えることに対しては
抵抗感の方が強い｣

日本社会の風土だ。

｢その日本が仕組みごと
変えざるを得なくなっていることで、
現在は技術革新を利用した
巨大な事業が生まれやすくなったと、
言えるのかもしれない｣

そう、新規事業のチャンスだ。

｢この先どうなるのか、
年齢を忘れて見届けなくてはと、
若返った気分なのである｣

わかる、わかる。
同感だ。

私もサミットを45年間見てきた。
見届けねば、という気持ちは強い。

最後に｢折々のことば｣
第2198回。

｢伝える｣言葉を
｢伝わる｣気持(きもち)が
支える
(獣医の中井久夫さん)

｢伝達には、意識的に”伝える”ことと
自(おの)ずと”伝わる”ものとがある｣

｢重篤な病を告知しないとの周りの判断も、
空気の微妙な変化で患者に伝わってしまう。
病名を伝える時は、
同時に伝わることへの配慮が必要だ」

中井獣医は、
言葉が通じない動物の気持ちを察し、
“伝わる”気持ちだけで接する。

｢学ぶところが多い｣と述懐する。

サミットが目指す、
楽しいスーパーマーケットは、
｢伝える言葉を伝わる気持ちが支える｣産業である。

〈結城義晴〉

Everybody! Good Monday!
[2021vol㊺]

2021年第45週。
11月第2週。

あと8週間で2022年がやってくる。
いったいどんな年になることか。

そのまえに年末商戦を闘わねばならない。

最悪を覚悟して、
最善を尽くす。

｢早仕掛け･早仕舞い･際の勝負｣
私が言い続けている、
近年の商売の鉄則だ。

そこで月刊商人舎10月号。

是非、読み返してください。

今日は朝から品川でミーティング。
それから松戸でさらにミーティング。

だんだんフェイス･トゥ･フェイスが増えてくる。

帰りに寄ったのが、
KITEMITEMATSUDO。

編集スタッフの鈴木綾子と写真。
シャッターは亀谷しづえ。

夕方には、三日月。

月の右下に宵の明星。

美しい。

しかし、年末はどんどん近づいてくる。

さて今日の日経新聞社説。
相当、怒った。
｢国のコロナ対策があまりにもずさんだ｣

同感だ。

国の2020年度決算の検査報告。
会計検査院の指摘。

税金の使い方などに問題があったのは、
210件で総額2108億円。

｢際立つのは、
新型コロナウイルス対策のずさんさだ｣

｢予算の使い残しや不適切な執行が
相次ぐのは、とても看過できない｣

19～20年度に計上したコロナ対策費。
65兆円余りの予算に対して、
実際に執行できたのは65%。
23兆円近くの使い残しが生じた。

社説の指摘。
｢本当に必要な事業の精査を怠り、
いたずらに規模を膨らませた証拠だろう｣

個々の事業でもお粗末な対応が目立つ。

接触確認アプリ｢COCOA｣の不具合を巡り、
システムのテストやコスト管理が
妥当ではなかったとして、
厚生労働省が改善を求められた。

アベノマスクは今年3月末の時点で
8200万枚以上の在庫が発生。
しかもその保管料が合計6億円。

だれが責任をとるのか。

中小企業の｢持続化給付金｣、
｢雇用調整助成金｣では、
不正受給が判明。

｢Go Toキャンペーン｣事業でも、
改善すべき点が見つかっている。

緊急性や窓口事務の混乱など、
｢事情を割り引いても、
積算や審査の甘さは否めない｣

その上、新政府は、
｢コロナの封じ込めと景気回復を目指し、
数十兆円の経済対策を近くつくる｣

｢不要不急の政策メニューで
見かけの規模ばかりを大きくするのは
許されない｣

まったくその通りだ。

｢いったん予算を計上したコロナ対策でも、
執行のメドが立たないものや
効果の乏しいものは白紙に戻せばいい。
Go To事業もその有力な候補ではないのか｣

同感だ。

検査院にも注文。
東京五輪･パラリンピックの収支、
デジタル化やグリーン化など、
成長戦略の使途も、
しっかりとチェックすべきだ。

｢行政の無駄遣い｣
見逃すな。

社説が怒るのもわかる。
私も腹が立つ。

この検査院の発表でさえ、
総選挙が終わってからなされた。

この辺りも勘繰りたくなるほどだ。

さて日経新聞。
｢池上彰の大岡山通信｣

若者たちにいいことを言っている。

コロナ禍の下、
言葉について考えた。
その事例を2つ。

第1は｢インフォデミック｣
｢情報を意味するインフォメーションと
感染症の拡大を意味するエピデミックを
組み合わせた造語｣

｢インターネットなどを介して
大量の誤情報が拡散し、
社会や人々が混乱に陥るような状態｣

たとえば、
｢新型コロナのワクチンには
マイクロチップが入っていて、
人々をコントロールしようとしている｣
信じ難い情報。

｢基礎的な知識を知っておくことが、
情報を判断することにつながる。
いわば判断力の基礎体力を
養成することが必要なのです｣

そのためには、
なんでも調べる態度が、
私は必要だと思う。

第2は｢リーダーの言葉｣

ドイツのメルケル首相。
ロックダウンのときの言葉は印象的だった。

｢私たちは報道の自由、職業選択の自由、
様々な自由を民主主義の国として
大切にしてきました｣

｢しかし、コロナ対策のために
皆さんの行動が束縛されてしまう。
本来、民主主義国家が
やるべきことではなありませんが、
やらざるを得ない」

｢民主主義の国では必ずこれが
後から検証できるようでなければいけない。
ロックダウンをすることになった
過程の様々な議論、プロセスを
記録に取っています｣

池上さん。
｢自ら国民に歩み寄ろうと、
言葉を選んでいることがわかります｣

そう、言葉を選んで語る。
店長も部長も社長も。

重要なときこそ、
言葉を選ばねばならない。

｢これこそリーダーが自らの言葉で
国民に伝える姿勢ではないでしょうか｣

残念ながら、
日本の政界の今のリーダーにはそれがない。
誰もが認めるところだ。

そこで私たちに必要なこと。

｢情報を見極める力｣と、
｢自らの考えを伝える力｣

池上さんは言う。
｢それは決して
特別な能力ではありません｣

｢学問上の常識を身につけることが、
社会で生きていく力になります｣

いまさら学問でもないが、
興味を持ったことは調べる。

スマホでもパソコンでも、
インターネットは実に便利だ。
そのうえで自分なりに情報を見極める。

さらに大切な時には言葉を選ぶ。
もちろんお客さまにも。

では、みなさん、今週は、
とくに言葉を選ぼう。

Good Monday!

〈結城義晴〉

立冬。

二十四節気では、
立冬から立春までが冬だ。

来年の立春は2月4日だから、
冬になるのも春が来るのも、
ちょっと早い気がするが、
これも早仕掛けか。

松平頼救(よりすけ)が書いた｢暦便覧｣にある。
｢冬の気立ち始めて、いよいよ冷ゆれば也｣

頼救は江戸時代中後期の大名。
常陸国宍戸藩五代藩主。
隠居して太玄斎と名乗った。

大名の時代に暦の解説書を書いて、
1787年に出版した。
版元は蔦屋重三郎だった。
それが｢暦便覧｣。

太玄斎は三島由紀夫の高祖父。
つまり三島は太玄斎の玄孫(やしゃご)。
三島には文学者の血が流れていた。

冬が立ち始めた。

いい季節でもある。

日経新聞巻頭コラム｢春秋｣
｢とびっきり面白い記者会見を見た｣

新庄剛志･新監督の炸裂(さくれつ)トーク。
来年、日本ハムファイターズを率いる。

｢派手なスーツに
軽妙な身ぶり手ぶりと相まって、
新庄カラーは現役時代以上に鮮やかだ｣

私も見た。

｢優勝なんか、いっさい目指さない。
地味な練習を積み重ね、
勝った勝った勝った勝った、
それで9月あたりに
優勝争いをしていたらいい｣

｢メンタル的なものを鍛えながら、
ピッチャー3人、野手4人の
タレントがいれば楽しいチームになるし、
強くなる｣

チームが一丸となれば、
優勝もある。

来年のファイターズ、
負けても大人気チームになることは間違いない。

同じく日経新聞スポーツ欄の｢悠々球論｣
権藤博が書く。

プロ野球の選手･監督を務め、
いま、野球評論家。

中日ドラゴンズのエース投手時代は、
連投に連投を重ねて、
2度も年間30勝以上を果たした。
信じられない記録だ。

｢権藤、権藤、雨、権藤｣と言われた。
そのあとにまた、
｢雨、雨、権藤、雨、権藤｣と続く。

横浜ベイスターズの監督時代は、
｢オレの事を”監督”と呼ぶな!｣と言った。

それでも優勝と3位が二度。
立派な成績だった。

新庄も｢監督と呼ばないで｣とコメント。
｢”ビッグ･ボス”と呼んでくれ｣

権藤は｢権藤さん｣と呼ばせた。

その｢悠々球論｣のタイトル。
｢面白ければ強くなる｣

｢新庄剛志新監督は驚きだったが、
監督だけはやってみないとわからない
というのが、私の持論だ｣

｢どんなに名コーチで、
いい監督になると思われた人でも、
失敗する｣

名店長、名バイヤーも、
社長になって成功するとは限らない。

名編集長も然り。
自戒を込めて。

｢逆にコーチ経験がなくても、
いい監督になることがある｣

｢選手の指導と監督への進言が
主な仕事であるコーチと、
決めることが仕事の監督は
まったく別な職種｣

そのとおり。

監督は決めるのが仕事。
社長も決めるのが仕事。

｢型破りなプレーヤーだった新庄監督は、
たぶん指導者になっても
選手の個性を生かす野球をするだろう。
選手を型にはめる野球のつまらなさは
散々味わってきたはずだ｣

｢こんなに楽なことはない｣というのが、
権藤が監督になったときの感想だった。

自分の思い通りにできるのだから。
ダメだったら責任をとればいい。

プロ野球はいま、下剋上。

今年度はセリーグもパリーグも、
最下位から優勝のどんでん返しだった。
東京ヤクルトスワローズ、
オリックスブ･バッファローズ。

そのなかで来年は新監督のそろい踏み。
ソフトバンク・藤本博史監督、
中日・立浪和義監督。

権藤のコメント。
｢新任の監督はとにかく思った通りやればいい。
格好をつけず、批判を恐れず、である｣

｢監督の一番の仕事は作戦ではなく、
誰を使うか決めること｣

つまり人事と配置。

｢誰がなんといおうと、
自分の信念に従えばいい。
そしてグラウンドに送り出したら、
選手に任せること｣

｢選手が色を出せば、
野球は面白くなる」

そう店員が色を出せば、
店は面白くなる。

バイヤーが色を出せば、
商品は面白くなる。

｢強さと面白さは
両立しないと思われがちだが、
面白ければ強くなるのだ｣

いいこと言うねえ。
面白ければ強くなる。

これは店にも商品にも、
商売や経営にも、
当てはまることだ。

〈結城義晴〉

ヤマダホールディングス。
創業者の山田昇さんが、
会長兼社長となってコロナ禍を乗り切る。

しまむらの藤原秀次郎さんといい、
あらためて創業経営者の存在感を、
このCOVID-19パンデミックは教える。

｢ヤマダ電機｣の社名から、
｢電機｣がとれる。

私はそう言い続けてきたが、
ホールディングカンパニーとなって、
やはり｢電機｣がとれた。

ヤマダnews｜
第2Q売上高8004億円(7％減)常2割減/住建事業黒字

そのヤマダの22年3月期の第2四半期決算。
上半期の売上高は8004億円
前年同期比7.0％減。
営業利益350億8400万円で23.7％減、
経常利益392億7600万円で20.0％減。
しかし四半期純利益は、
299億6700万円で43.4％増。

営業利益率4.4％、経常利益率4.9％。

この中間決算だが、
来年春に確定する中期3カ年経営計画では、
最終年度の2025年3月期に2兆円を目指す。
経常利益も1300億円程度。

その原動力は住宅や家具などの非家電分野だ。

ピーター･ドラッカーは、
｢顧客から始めよ｣と言いつつ、
｢最も重要なのは非顧客である｣とも断じた。

ヤマダにとっては、
家電領域は従来の顧客だが、
非家電はノンカスタマーだ。

ポスト・コロナの時代に、
ヤマダはノンカスタマーを狙う。

今後3年間で非家電が売場の半分を占める、
｢テックライフセレクト｣を
新規出店の軸にして出店ペースを3倍化。

さらに注文住宅の受注棟数も、
最大で2倍強にする。

家電はネットとの価格競争が厳しい。
その家電への依存経営から脱却する。

日経新聞の佐伯太朗記者が、
この中計の記事をスクープした。

｢売上高が2兆円に達した11年3月期は
地上デジタル放送完全移行や
家電エコポイント制度終了に伴う
買い替えによる特需があった｣

このころヤマダは、
FORTUNE500に入っていた。
イオン、セブンに次ぐ日本の三番手だった。

それからファーストリテイリングや、
アマゾン・ジャパンに抜かれた。

FORTUNEからも姿を消した。

ヤマダは2011年当時、
郊外から都心への出店に軸足を移し、
都市型フォーマット｢LABI｣を大量出店した。

ヤマダが中期計画を策定するのは。
2015年以来6年ぶりのことだ。

この年は60店の大量閉店をした。

しかしそれ以降、
｢中期の成長目標を棚上げしていた｣

ヤマダは2023年に、
創業50周年を迎える。

今年9月に三嶋恒夫前社長は体調不良で退任。
山田昇会長が社長職を兼任して、
中期計画を策定。

その山田さんは佐伯記者に語った。
｢暮らしまるごと戦略の総仕上げに入る｣

新たなビジネスモデルの実行、
新フォーマットの開発に、
自らの手で道筋をつける。

創業者の強さ、存在感。

この時代に必須のことだ。

2013年3月期決算は、
上場以来初めて2期連続減収減益となった。
会長に就任していた山田さんは、
取締役全員の役職を引き下げて、
自ら社長に復帰した。

しかし2016年4月1日の新年度から、
会長兼取締役会議長に退いた。

ちなみに山田昇さんの長男の山田傑氏は、
この2016年まで取締役で、
後継者と見られていたが、
山田昇さんは記者会見で、
｢後継者として、その任にない｣と断言。
傑氏は取締役を退任した。

今年また、自ら社長にもどって、
新中期経営計画を策定し、
ノンカスタマーをターゲットに、
新フォーマットを開発する。

｢当面はトップを続投するようだ｣と、
日経の佐伯記者は書いている。

『コロナは時間を早める』で、
勇気ある決断のことを書いた。

勇気とは、
未知なる世界に一歩、
目隠しで踏み込む
心のあり方だ。

ドラッカーは教える。
｢経済活動の本質は、
リスクを冒すことだ｣

ポスト・コロナ時代に向けて、
山田昇が下した決断は、
勇気に満ちている。

〈結城義晴〉

今日は一日、
商人舎オフィス。

原稿を執筆し、
校正して責了した。

予定していた時評の原稿は、
誌面が足りなくなって書けなかった。
申し訳ない。

だが特集に関しては、
新しい概念を披露して、
9000字くらいの主要原稿を書いた。

それから[Message of November]
これは11月の商人舎標語でもある。

ヨークベニマルのホームページから、
言葉と画像をお借りした。
一人のお客さまに誠実を尽くせ。

一人のお客さまに誠実を尽せ。
これが野越え山越えの精神である。
｢ヨークベニマル十二章｣の有名な第二章。

究極のカスタマイズド･マーケティング。
孤高のワン･トゥ･ワンマーケティング。
そしてラスト･ワンマイルの根本思想。

しかしいつまでも、
一人のお客さまだけでは、
商売にならない。

一人のお客さまでは、
売上げも儲けも大きくならない。
店の成長も会社の発展もない。

だから一人のお客さまを、
十人のお客さま、百人のお客さまへ、
さらに千人へ、万人へ、億人へ、兆人へ。

そのためにチェーンストアが考え出された。
そのためにセルフサービスが生まれた。
業態やフォーマットが試行された。

カスタマイズから始めて、
それを増やしていく。
それがマス･カスタマイゼーションだ。

ひとりずつ、
すこしずつ、
いっぽずつ。

逆に大衆やマスから始めると、
必ず行き詰まりがやってくる。
一人のお客さまを忘れてしまうからだ。

大衆から始めるのは革命である。
革命は世の中を変える。
しかし永遠の商売は革命ではない。

かくて革命の終わった小売り商いの原則は、
マス･マーケティングではなく、
マス･カスタマイゼーションとなる。

今、革命の発想から事を起こしてはならない。
一人のお客さまに誠実を尽せ。
野越え山越えの精神から始めよ。〈結城義晴〉

ありがとうございます。

｢岡田徹詩集｣にある。
商人の姿
一人のお客の喜びのために
誠実をつくし
一人のお客の生活をまもるために
利害を忘れる
その
人間としての美しさをこそ
わが小売店経営の
姿としたい

さて、日経新聞の社説。
タイトルは、
｢流通業は逆風乗り越え成長を｣

小売業を取り上げて、
提言をしてくれることは、
本当にありがたい。

｢流通産業の2021年8月期通期や、
3～8月期の決算が出そろった｣

実はまだ出揃ってはいない。
3月期決算の企業が未発表。
スーパーマーケットがその代表だ。

好調業態が含まれないから、
この社説全体に、
低調のトーンとなっている。

それから｢流通産業｣というワードは、
この場合は、適していない。

広辞苑の｢流通｣の定義。
｢貨幣や商品が移動すること。
特に、生産者から消費者までの販売過程｣

この定義に従えば、
｢卸売業と小売業を合わせて、
流通業と呼ぶことになる。
この際、総合商社も卸売業に属す｣

総合商社は過去最高を示す好決算だ。

社説子が論じたいのは、
小売業の百貨店や総合スーパーなのだろう。

｢新型コロナウイルスの
感染拡大に伴う影響が色濃く残り、
減益や赤字の企業が目立った｣

ん～。

全体を見れば、
業態ごとの成果の濃淡があった。
これがこの上期決算の特徴だ。

吉田昭夫イオン㈱社長の、
四半期決算説明会の言葉。
｢今年度をスタートした段階の見立てでは
ワクチン接種が進捗し、
コロナの収束を見越していました。
しかし変異株が想定以上の感染力で、
その拡大によって、緊急事態宣言は
われわれが想定した以上に
度重なり延長となり、長期化しました。
これにより、第2四半期は
事業に大きく影響を受け、
業績にも事業ごとに濃淡が出ました｣

私もそう思う。

スーパーマーケットや、
ホームセンター、
ドラッグストアは、
いい決算だった。

｢緊急事態宣言解除後への期待は強い｣

｢だが景気不安に伴う購買意欲の低下、
節約志向の高まりに加え、
原料高、賃金上昇など
新たな課題が増えている｣

この課題の指摘は正しい。

そこで社説の提案。
｢これまで以上に
きめ細かい販売対策が必要だ｣

この｢きめ細かい｣という言葉、
私は大嫌いだ。

｢販売対策｣も大雑把過ぎる。

巨匠鈴木哲男によると、
商品計画、販売計画、販促計画の一体化こそ、
52週MDの本質である。

商品計画は｢作｣の商品部、
販売計画は｢演｣の店舗、
販促計画は｢調｣の販促部。

｢作･演｣システムは、
安土敏さんが考案した、
本部と店舗の機能分担のこと。
それに巨匠は｢調｣を加えた。

スーパーバイザーや販促部などが、
作と演を調整し、サポートする。

それらが一体となって、
小売業の経営は実行される。

社説子の｢きめ細かい販売対策｣は、
おそらくそんなことを、
漠然と言っているのだろうが、
｢きめ細かい販売対策｣では、
仕事は進まない。

｢8月期を振り返ると、
最悪期は脱したが、
新型コロナ以前の水準には遠く及ばない｣

｢とりわけファッション市場は苦戦が続く｣

そしてその事例。
高島屋は最終損益が43億円の赤字。
J･フロントリテイリングも19億円の最終赤字。

｢衣料品を扱う総合スーパーも苦戦しており、
イオンは6～8月期の連結決算で
4億円の赤字だった｣

総合スーパーはイオンリテール。
イオンはその親会社の純粋持ち株会社。

6～8月期の連結決算は、
最終損益が4億円の赤字だが、
前年同期は35億円の赤字だから、
少し回復した。

上半期は営業利益も経常利益も、過去最高だった。

｢21年上半期は前年に比べると人出が増え、
コンビニエンスストアは
スーパーに流れた客の一部を取り戻した｣

ここで｢スーパー｣という言葉を使うが、
業態用語では｢スーパーマーケット｣
これも日経社説には正確を期してほしいところだ。

｢セブン&アイ・ホールディングスの場合、
国内コンビニの営業利益は4%増で、
ローソンやファミリーマートも
増収増益に転じている。
しかし19年に比べると
客数は軒並み低下したままだ｣

宣言解除によって、
下半期はある程度消費は回復するだろう。

社説。
｢しかし新たな経営課題を不安視する声も多い｣

悪いけれど、この表現も嫌いだ。
｢不安視する声も多い｣は、
あまりに無責任だ。

それでも不安の内容が2つ指摘される。

｢1つは景気不安だ。
10月以降の百貨店の売り上げを見ても、
低い伸び率にとどまっている。
期待された旅行需要も力強さを欠く｣

どうも｢流通産業｣の代表を、
百貨店に置いているようだ。

｢2つ目はコスト高だ。
原料高で値上げラッシュが起こり、
消費が冷え込む懸念も強い。
人手不足に伴う賃金上昇も無視できない｣

これこそ小売業全体に及ぶ不安材料だ。

｢このため個店ベースでの需要発掘や
割安なプライベートブランド商品の拡充など、
買いやすい環境づくりが急務だ｣

この指摘と表現はあまりに雑駁。

結語。
｢逆風を乗り越えられる経営体質をつくり、
次の成長を目指したい｣

取り上げてくれたことは感謝したい。
しかしもう少し正鵠を射る指摘が欲しい。

小売業に従事する人たちが、
｢やるぞ!｣と奮起するような、
それが消費や経済を盛り上げて、
国民も大いに喜ぶような、
そんな社説を、
日経新聞にはお願いしたい。

私は、この11月に必要なことを思う。
｢一人のお客さまに誠実を尽くせ｣

〈結城義晴〉