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ちょっと驚いた。

昨日の国会証人喚問ではない。

松本晃さんの突然の辞任。
カルビー(株)会長兼CEO、70歳。

今日、帝国ホテルでの退任会見。
｢ジョンソン&ジョンソンでも、
社長を９年務めた。
カルビーでも一区切りと判断した｣

しかし、メディアはほとんど、
理解不能。

1970年、京都大学農学部卒業、
72年、同大学大学院農学部博士課程修了、
伊藤忠商事入社。
86年、センチュリーメディカル出向、
93年、ジョンソン&ジョンソンメディカル入社。
99年、ジョンソン&ジョンソン社長就任。
そして2009年6月、
カルビー会長兼CEOに就任。

今年2018年6月に退任。
相談役や顧問にも就任せず、
すっぱりとやめる。

会社のほうも、
次の体制は未定。

しかし、松尾雅彦相談役の逝去が、
松本さんの退任に影響したのではないか。
私は勝手に思っている。

間違いかもしれないが。

松尾雅彦さんは、
先月2月12日、永眠。
享年76だった。

カルビー創業者・松尾孝さんの三男で、
1941年、広島生まれ。
1965年に慶應義塾大学法学部卒業。
カルビー入社は1967年で、
1992年、代表取締役社長就任。

近代化されたカルビーは、
松尾雅彦さんによってつくられた。

しかし2005年、代表取締役会長に就いて、
創業家以外の専門経営者の時代を迎える。

このころ私は、
松尾さんから頼まれて、
同社社員総会で講演したことがある。

そのころも、いい社風だと感じた。

その社風をさらに強化するために、
2009年、松尾さんによって、
松本晃さんが呼ばれ、
会長兼CEOに就任。

松本さんは｢悪しき文化をぶっこわす｣と、
茹でカエルになりかけていた同社の、
体質転換に挑む。

｢Change or Die!｣
｢変われ! さもなくば死ね!」

松本流に訳せば、
｢変わる気があるのか?
それがないなら、
死んじまえ!」

就任９年で連結売上高は7割増、
営業利益率11.4％にまで引き上げた。
2011年には東証一部上場を果たした。

このブログでも松本さんを取り上げた。

例えば、日経新聞夕刊｢あすへの話題｣
テーマは｢株主ラストの企業統治｣

｢とかく企業は
株主ファーストとなりがちで、
業績を優先するあまり
大企業ですらお粗末で恥ずかしい
不祥事を起こしてしまう｣

｢株主ファーストの考えをいったん捨てて、
株主ラストにすることが
本当は正しい企業統治だと思う｣

いいねえ。

松本晃の経営。
とくに上場製造業にとって必須だと、
私はモデルにしている。

一方の小売業。
イオンは春に動く。
日経新聞がスクープ。

イオンリテールは2020年度を目途に、
商品分野ごとの専門企業を、
20社前後設立する。

企業ごとに権限は委譲され、
専門性の高い商品開発や売場づくりを、
企業ごとに展開する。

もちろん企業であるから、
採算管理も徹底して、
専門企業ごとの競争によって、
全体としても収益改善する。

月刊商人舎1月号で特集した。
｢イオン岡田元也の真意｣

現在は、21の商品部を持つ。
キッズ、ホームファッション、
衣料のレディス、メンズなどなど。

それを専門化した領域ごとに分社化する。

現在の日本のアパレル、
そしてホームファッションでは、
ランキングトップではない。
これらの領域で専門化を進める。

Independentな専門企業群の集合体で、
総合を形成する。

その結果として2020年に10兆円、
営業利益3400億円を目指す。
早ければ2019年２月期中、
つまり今期から分社化を始める。

イオンスタイルや総合スーパーには、
各店内に専門会社売場を設けるか否かも
それぞれの専門新会社ごとに判断する。

一方、店長はテナント構成を含めた、
店舗全体の売場構成を管理する。

ここに一つの課題が横たわる。

商品部ごとに会社にして、
マーチャンダイジングすることは、
イメージできる。
しかし売場づくりまでするとなると、
これまでの商品部とは異なる。

カルビー松本晃流に言えば、
｢Change or Die｣である。

成功例はある。
イオンリカーやイオンバイクである。

｢変われ! さもなくば死ね!」

日経ビジネスオンライン｢今日の名言｣
我々は今、
前例のない世界に
生きています。
〈國部毅 三井住友フィナンシャルグループCEO〉

｢課題を自分で発見して
解決策を作っていく、
という発想ができる人材が必要です。
採用の段階からそういう人物を評価して、
入社後も教育していくことが重要です｣

カルビーもイオンリテールも、
前例のない世界に生きていく。

具体的な課題を、
自分で発見して、
自分で解決策をつくっていく。

今夜は夜桜が美しい。

花の命は短い。

月と桜。

前例のない世界であろうが、
正々堂々の仕事には、
｢訴追される恐れ｣はまったくない。

〈結城義晴〉

佐川宣寿前国税庁長官の国会証人喚問。

午前中が参議院、午後が衆議院の、
それぞれ予算委員会という重要な会議を、
この質疑応答に費やした。

佐川氏はまず、
｢良心に従って真実を述べ、
何事も隠さず、また、
何事も付け加えないことを誓います｣と、
宣誓し、宣誓書に署名、捺印した。

最近は喚問される証人が、
意外にもその｢へんな魅力｣を発揮して、
真実を明らかにする目的そっちのけで、
ある種のエンターテインメントと化す。

籠池泰典学園前理事長もそうだった。
今回も佐川前国税庁長官は、
こういったディベートの強みを発揮して、
｢刑事訴追の恐れがある｣と、
はぐらかしつつ、逃げ切った。
そもそも衆参予算委員会の4時間で、
しかも各党の質問者がくるくる変わって、
何かが明らかになるはずはない。

真相は大阪地検特捜部に任せよう。

｢政治的にはノーメリット――｣
昨日、このブログに書いたとおりだった。

花冷やまた火を入るるしまひ風呂
〈朝日俳壇より　由利本庄市･松山蕗州〉

花見の季節の｢花冷え｣。
冷えた体を温めるために、
一日の最後にまた風呂に火を入れる。

そんな感じの国会証人喚問だった。

夜桜やふと異次元の客となり
〈朝日俳壇より　武蔵野市･相坂康〉

今日は朝から東京大門。
(株)True Data恒例の取締役会。

10時前から始まって、
12時半過ぎまで、
充実した報告と審議と議論と決議。

来季の予算と中期計画。

ピーター･ドラッカーは言う。
｢すべからく、
アクションプランをつくれ。
緻密にプランをつくり
状況の変化に一歩先駆けて、
修正していく姿勢をもて｣

このあとに続ける。
｢ただし、
未来の行動を縛ってしまう計画なら、
存在しないほうがはるかにいい｣

その通りだ。

午後、横浜商人舎に戻って、
夕方、宮田昇税理士、
山崎香織税理士を迎える。
(株)商人舎の顧問税理士。

1月末日で終わった、
(株)商人舎第10期。
その決算をまとめてくださった。

無事に10年を経過しました。

大きな会社にするつもりはない。
大きな利益を出すつもりもない。

しかし商人舎の社是は三つ。
自主独立、
自己革新、
社会貢献。

そして知識商人を養成し、
商業の現代化に尽力する。

お蔭様で、無借金経営。
これは小さな会社の鉄則。

小さく･狭く･濃く･深く。

私のつくった標語だが、
商人舎の会社のスローガンでもある。

第10期は、
｢商人舎流通SuperNews｣を始めた。
システム投資も計画した。
単行本事業の準備をした。

もちろん従来の事業も継続しつつ。

すべて自己革新のため、
社会貢献のため。
知識商人養成のため、
商業現代化のため。

まだまだ新しいことに挑戦する。
ご協力をお願いしたい。

さて、日経電子版経営者ブログ。
鈴木幸一さんはIIJ会長。
日本のインターネットの草分け。
｢スクラップ&ビルド｣を語る。

かつての鉄鋼都市ピッツバーグが、
すっきりと清潔な街となっていた。
IT産業の育成に積極的に取り組んだ。
それがピッツバーグの産業構造を変えた。

鈴木さんは感動する。
｢さすが米国だ｣

｢将来が見えなくなった産業を
スクラップ化するほど、
国の施策として難しいことはない｣

｢一方、補助金などで
衰退に向かう産業や企業を
延命させることが、将来において、
より大きな禍根となってしまう」
これは日本の政治に多い。

ドナルド･トランプの手法も、
それに似ている。
｢スクラップされる産業に
属する人々に訴えることが、
もっとも手っ取り早い｣からだ。

中間選挙を控えたトランプは、
地盤の｢さびた地帯｣からの支持を得るため
鉄鋼やアルミニウムに関税をかける。

そこで鈴木幸一さん。
｢スクラップ・アンド・ビルドという
最もダイナミックな政策を
放棄するのだとしたら、
それは米国そのものの活力の源泉を
自ら断つようなものだ｣

同感。

中内功さんの言葉だったと思う。
もちろんダイエー創業者。
故緒方知行さんが好きだった。
｢稼ぐは技術、使うは芸術｣
そのためには、
事業のスクラップ&ビルドが必須だ。

しかし私はちょっとへそ曲がり。
｢芸術的に稼ぎたい｣
将来の原資を確保するために。

商人舎第10期決算書を見ながら、
そう思った。

〈結城義晴〉

Everybody! Good Monday!
[2018vol13]

2018年第13週。
今年1月1日の月曜日を第1週として、
もう13回目の週。

1年が52週だから、
ちょうど四半期分が終わる。

一月、往ぬる、
二月、逃げる、
三月、去る。

早い、早い。

しかし森友学園問題から派生して、
財務局決裁文書改ざん問題へと展開する。

肝心の籠池泰典学園前理事長は、
被告となって昨年7月末から、
大阪拘置所に勾留中。

本人は檻の中から｢国策留置｣だと主張。

それでも明日の火曜日には、
佐川宣寿氏の国会証人喚問がある。
前前理財局長で、前国税庁長官。
3月9日に辞任。

その2日前の3月7日、
近畿財務局職員が自殺。
さらに森友問題との関係はわからないが、
財務省理財局職員も1月に自殺していた。

下級官僚の悲しさ。

しかし、人が死んでしまったら、
納まりはつかない。

なんとも、いやな事件になってきた。
それが安倍内閣の支持率低下に表れた。

ただしこの証人喚問も、
政治的にはノーメリットだろう。

今週末の日曜日から4月。

Weekly商人舎、
月曜朝一2週間販促企画が、
4月のイベントや催事を総整理。

ちょっと面白いのが、
4月17日(火曜日)は｢春土用｣。
夏の土用が最もポピュラーだが、
土用は1年に4回ある。

その春土用。

セブン-イレブンはすでに、
春夏秋冬の4回、仕掛けをしている。
この春土用も同様。

2万店を超えるチェーンストア、
1兆円を超える大企業では、
小さな企画も大きな成果になる。

それがチェーンストアのメリットである。
中規模の企業、小規模の企業は、
それなりの企画の連発が必要になる。

さて、今日は(株)商人舎の昼食会。
明日、創業10年目の決算を明らかにするが、
その直前に、1年間の慰労会。

昼過ぎにまず、三ッ沢公園へ。

横浜第一の桜の名所。

まだまだ満開ではないけれど、
美しい桜の園。

公園の中央の広場には、
家族連れなど｢花見｣真っ盛り。

そして桜並木。

サッカー競技場横の桜並木。

しかし、カキツバタも、
真っ赤な花を咲かせている。

キャンプファイヤーをやる広場。

女性陣うち揃って写真。

1年間、ご苦労さまでした。

三ッ沢から横浜駅に出て、
髙島屋8階の今半へ。

これはもう商人舎恒例の食事会。

先付け。

そして吸い物。
これが絶品。

刺身盛り合わせ。
昼の食事だが、
恵比寿ビールと〆張鶴の純米酒も。

そして栃木産の和牛。

卵も特上。

そして野菜。

仲居さんが上手に調理してくれる。

それを存分にいただく。

いつも、牛肉は追加注文して、
食べたいだけ食べる。

最後は卵ご飯。

これまた絶品。

最後の最後はデザート。

満足しました。

桜とすき焼き。
商人舎恒例のイベント。

すべてのみなさんに感謝します。

今年も1年、頑張ります。
｢無茶はせず･無理をする」
2009年の商人舎標語だった。

まだまだ70歳くらいまでは、
これでいけると思う。
桜とすき焼きが励ましてくれた。

朝日新聞｢折々のことば｣
第1052回は、3月17日版。
無理はしたが、
無駄ではなかった。
〈エッセー｢脾臓と兎｣より壇蜜の言葉〉

｢転職だらけ、つぎはぎだらけの人生｣
壇蜜は言う。

編著者の鷲田清一さん。
｢大学病院で遺体の臓器や組織を
管理する仕事もやれば、
銀座でバニーガールもやった。
その時々精一杯やった仕事の思い出が、
随想の形で甦った｣

｢どんな経験も、
いつか何かをするときに使える
ポケットの中の、
小道具のようなもの。
無駄な経験などない｣

全くの同感だ。

一月、往ぬる、
二月、逃げる、
三月、去る。

早いけれど、無駄ではない。

では、みなさん、今週も、
Good Monday!

〈結城義晴〉

猫の目で見る博物誌――。

新じゃがの季節です。
なんだかうれしい。

じゃがいもの｢新物｣。
それが｢新じゃが｣。
新じゃがは、春先から初夏に収穫され、
すぐに出荷されて流通、
販売されているジャガイモ。

普通のジャガイモは、
冬から春先にかけて植えられ、
秋に収穫される。

新じゃがは、
冬に植えられて、春先に収穫される。
そのうえ貯蔵もされずに、
収穫後そのまま出荷される。

ジャガイモは、ナス科ナス属の多年草。
英語では｢potato｣、
学名はもちろんラテン語で、
Solanum tuberosum L.。

原産は南米の高地、アンデス山脈。
南米を支配したスペイン人が1500年代に、
ヨーロッパに持ち込んだ。

日本にはその後、1600年ごろ、
江戸幕府の初期に、
オランダ人が伝えた。

｢ジャガイモ｣の名称は、
インドネシアの首都ジャカルタからきた。
ジャカルタを｢ジャガトラ｣と発音した。

オランダ人はジャガイモを、
ジャカルタから日本に運んだ。
だからジャガトラがジャガイモになった。

｢馬鈴薯｣(ばれいしょ)の名称は、
中国語からきたと言われる。
形が馬につける鈴に似ているから、
という説もある。

｢薯｣は芋のこと。

地下の茎の部分に、
デンプンが多く含まれていて、
世界中で食べられている。

地下茎が肥大化して球状になったものを、
｢塊茎｣(かいけい)というが、
ジャガイモはこの塊茎の代表。
ジャガイモは｢種芋｣を植えつけて、
それを土寄せして栽培される。

｢種芋｣は芋から発芽した芽を中心に、
適度な大きさに切り分けたもの。

｢奇数羽状複葉｣の葉をつける。
その葉の付け根から｢花茎｣が伸びてきて、
先端に花をつける。

花は星形の花心と5枚の花弁をもつ。

食用にするのは地下茎が肥大化した塊茎。

栽培には酸性の土地が適している。
冷涼な気候、痩せた土地にも強い。

だから日本の最大産地は北海道となった。

しかし、病害や虫の被害を受けやすい。
連作障害も頻繁に起こる。

最大産地の北海道は約8割を生産する。
春に植えつけて、
夏の終わりから秋にかけて収穫する。

二番目の産地は九州。
こちらは二期作が行われる。
秋に植えつけて冬に収穫するものと、
冬に植えつけて春に収穫するもの。

2月から6月ころの新じゃがは、
九州の鹿児島や長崎で収穫される。
5月から8月頃の新じゃがは、
関東の千葉や茨城で収穫される。
7月から8月ころの新じゃがは、
北海道で収穫される。

収穫時期は南から北上していく。
｢新じゃが前線｣ともいわれる。

ジャガイモ前線ももちろんある。

ジャガイモ前線の｢変局温度｣は28℃。
東北以南の地方では８月後半以降、
秋の深まりに合わせて、
ゆっくりと日本列島を南下する。
北海道では前線到達がはっきりしない。

新じゃがはビタミン類が、
豊富に含まれている。

とくに収穫したての新じゃがには、
より豊富なビタミンCが含まれている。
そのビタミンCの量はリンゴの約8倍。

俳句の世界のジャガイモが面白い。
単に｢じゃがいも、馬鈴薯｣などの語句は、
俳句の秋の季語である。

一方、｢新じゃが、新じやが｣、
あるいは｢新薯｣｢新馬鈴薯｣などは、
夏の季語で、全部｢しんじゃが｣と読む。

残念ながら春の季語ではない。

新じやがを太陽の子と云ひつ食ふ
〈大野林火〉

夏の季語らしい句だ。

新じゃがの入る料理なら何でもよし
〈高澤良一〉

まったくの同感。

新じやがをほつかりと煮て風の町
〈下鉢清子〉

ありがとう。

新じゃがはいいですね。

春から夏にかけて、
人々の心をほっかりさせてくれる。

ありがとう。

(『猫の目博物誌』〈未刊〉より by yuuki)

糸井重里さんの愛犬ブイヨンが、
3月21日に死んで、
ほぼ日の巻頭言｢今日のダーリン｣。

｢一日経って、二日経って、
変わったことと
変わらないことが
あるのでしょうね。
じぶんには、まだよくわかりません｣

いい写真です。〈｢ほぼ日｣より〉

｢こころのダメージのはずなのに、
からだのほうがつらいね｣

すごく、よくわかる。

チャールズ･ラザラスさんも逝去。
｢トイザらス｣創業者。
一昨日の3月22日、
地元ニューヨーク州で永眠。
94歳だった。〈写真はCNNJapanより〉

第二次世界大戦後の1948年、
今から70年前になるが、
まず子供用家具店を開業。
このころは業種店だった。

その後、1957年に、
玩具に特化した専門店業態を開発。

スーパーマーケットをはじめ、
多くのチェーンストアから学んで、
子どものライフスタイルストアに転換。

｢スーパーストア化｣と呼ばれるが、
同業のおもちゃ屋の3倍以上の売場面積に、
3倍以上の幅広い品ぞろえをして、
商品をラックに高々と積み上げる。

圧倒的に迫力のあるフォーマットである。

バナーは｢トイザらス｣
Toys “R”(= are) Us。
直訳すると｢おもちゃ屋は私たちだ｣

語尾はLazarus氏の名前と共通している。
英語表記のロゴ｢Я｣は、
｢Ｒ｣をロシア文字のように裏返しにした。

これは幼児特有の鏡文字を模倣したもの。

大チェーンストアにするためには、
バナーやロゴにも特徴やセンスが必要だ。
それが強烈なポジショニングとなる。

創業から30年後、
トイザらス開発から22年後の1978年、
株式を公開して絶頂期。

以来、その調達資金をもとに、
店舗網を全米に広げて、
カテゴリーキラーの代表となった。

しかしそのカテゴリーキラーの典型として、
ウォルマート、ターゲット、
そしてコストコの逆襲にあって、
少しずつ業績を落とした。

専門店はその領域において、
どこよりも深く広い品揃えを持たねばならない。
さらに感動的なインパクトが必要だ。

実際に、
マンハッタンのブロードウェイの店は、
店内に巨大な観覧車が回る。

恐竜が鎮座して、
強いインパクトを持っていた。

チェーン展開を進めるうちに、
そういった子どもたちが熱狂するものが、
喪失されていった。

金太郎飴型のチェーンストアとなり、
少しずつ普通の店になってくると飽きられる。

チェーンストアの宿命である。

ラザラス氏も1998年にCEOを退任。

2005年には、投資会社に買収された。
コールスバーグ・クラビス・ロバーツ。

さらに2006年には、87店舗を閉鎖。
12店舗以上を二番手のフォーマットに転換。
このベビーに絞り込んだ｢Babies”R”Us｣は、
比較的好調だ。

2009年のホリデーシーズンには、
“Holiday Express”という小型店舗を開発。
ショッピングセンターの空き店舗などに、
一挙に90店オープン。

これは｢Toys“R”Us Express｣と、
フォーマット名をつけて、
新展開を構想したが、
画期的な業績回復には至らなかった。

商人舎流通スーパーニュース。
昨2017年9月19日版。
トイザらスnews｜
米国･カナダ事業が連邦破産法11章適用して倒産

2017年9月18日に、
｢チャプター11(米国連邦破産法11章)適用を、
バージニア州裁判所に申請」

｢2017年1月期決算で、
年商115億4000万ドルの大型倒産である。
1ドル100円換算で1兆1540億円。
売上高は前年比マイナス2.2％、
純利益は2900万ドル(29億円)の赤字」

｢店舗数は1691店だが、
米国内店舗数879店、
海外店舗数は812店で、
世界18カ国に展開する」

｢ただし今回は、
アメリカとカナダの北米事業が倒産の対象で、
日本など北米以外の国は含まれない」

倒産の理由は、
アマゾンなどのオンラインリテーラーと、
ウォルマートやターゲット、コストコなど、
総合リアル店舗業態との板挟みで、
売上げ低迷が続いたこと。

これが米国カテゴリーキラーの末路である。

アマゾンはもともと在庫を持たない商売で、
低経費運営を価格に反映させる。
ウォルマートは売場のアコーディオン化で、
ホリデーシーズンに玩具の売場を広げ、
その他のシーズンは縮小するという作戦。
これがトイザらスの年がら年中在庫過多商売の、
弱点を突いた。

ラザラス氏の逝去に関して、
トイザらスは声明を発した。
｢この数週間、トイザらスにとって、
悲しい出来事が続いていたが、
当社の愛すべき創業者が亡くなったという
今日のニュースほどつらいものはない｣

マイケル・ゴールドスタインCEO。
｢ラザラスはおもちゃ業界の父だった｣

｢おもちゃを愛し、
おもちゃを買いに来る
子どもたちを愛していた。
おもちゃで遊んでいる子どもを見ると、
パッと顔を輝かせていた｣

この創業者のDNAを受け継ぎ、
引継ぎ、発展させられなかった。

それがトイザらス倒産の真因である。

ラザラス氏の逝去とトイザらスの倒産。
ひとつの時代が終わったことを示している。

合掌。

〈結城義晴〉

第90回選抜高校野球。
｢春のセンバツ｣が始まった。

まさに｢球春｣

毎日新聞｢余録｣が取り上げた。
｢2018年、めでたく野球の春は
コウジエンにもコウシエンにもやって来た｣

岩波書店の｢広辞苑第7版｣は、
今年1月12日発刊。

この7版でやっと、
｢球春｣という言葉が辞書に並んだ。
｢野球のシーズンが始まる、春先の頃｣

被災間もない阪神大震災、
東日本大震災後の大会も、
そんな球春の危機であった。

｢白球、そして36チームの
ひたむきなプレーが運んでくる
90度目の春である｣

今日の初日は、
もう福島の聖光学院高校が勝利した。

順調に日程を消化すれば、
4月4日の水曜日が決勝戦。

高校生の球春は短い。
桜散るの言葉のままだ。

さて、商人舎流通スーパーニュース。
毎月20日を過ぎると、
業態ごとにそれぞれの協会から、
前月の統計結果が発表される。

【統計】のボタンを押すと、
ズラリと統計数値が並ぶ。
その2月編。

2月百貨店統計｜
既存店▲0.9％で3カ月連続減少/インバウンド39%増

インバウンド消費は絶好調。
前年比38.7%の伸びを示した。

月刊商人舎2017年12月号。
免税商売に覆われていく日本
2020年!! 1億6000万人のMarketing

さらに札幌5.2％、大阪5.2％、福岡5.0％。
この3都市の5%超えの成長。
東京0.6％、横浜0.5％。

これらも訪日外国人の影響だ。

ほかの都市や府県では、
百貨店業態は必要ないがごとき数字。

インバウンドがなければ、
百貨店業態の今は考えられない。

2月総合スーパー統計｜
売上高1.3％増/低温で衣･住不調/食は農産中心に好調

これは日本チェーンストア協会のデータ。
しかしチェーンストア統計と呼ぶには、
ちょっと抵抗がある。

コンビニもドラッグストアも、
ファストフードも、
チェーンストアだからだ。

この協会はもともと、
総合スーパーが牽引していた。

しかし現在は、
大手食品スーパーマーケットが中核。

それに総合スーパーも、
食品の構成比が5割を超えている。

協会には、やはり総合スーパー業態を、
一部でも運営する企業が17社と多い。

ニトリホールディングスも大創産業も、
丸井グループもDCMホールディングスも、
この協会に入っている。

その意味では総合性を持つ。
だから商人舎ではこの統計を、
大雑把ではあるものの、
総合スーパーの動向を示す指標とする。

2月は前年比1.3%増だった。

食品がプラス2.2%、
衣料品がマイナス0.5%、
住関連品がマイナス1.2%。

ユニクロのファーストリテイリングが、
万が一にもこの協会に加盟すれば、
衣料品はもっと良い数字を出すだろう。

2月スーパーマーケット統計｜
青果4.4％増と好調で既存店売上高3カ月連続増

3つの協会が協力し合って調査する統計。
食品の消費トレンドは底堅い。
既存店前年比は0.7%増。

青果がプラス4.4％、
畜産がプラス1.9％、
惣菜がプラス1.2％、
日配品がプラス0.9％、
一般食品がプラス0.3％。

水産だけがマイナス1.9％だった。

2月日生協統計｜
総供給高3.1％増/宅配は35カ月連続で前年超過

生協は2つの業態を持つ。
店舗生協のスーパーマーケットと、
宅配ビジネスだ。

2月も店舗販売は0.5％増、
宅配は1.4％増、
また宅配の43.7％を占める個配は、
2.5％増で一番堅調だった。

2月コンビニ統計｜
低温降雪で客数減だがホット商品好調で既存店0.3％増

問題はこのコンビニ統計だ。
何しろ2月からは、
7チェーンの統計になってしまった。

スリーエフがローソンに変わったからだ。

かつてのサークルKサンクスは、
ファミリーマートになってしまったし、
統合の加速は留まることを知らない。

セブン-イレブン、
ファミリーマート、
ローソン。
御三家。

その後にイオンのミニストップ、
北海道のセコマ、
山崎製パンのデイリーヤマザキ。

悪いけれど、ヤマザキは、
他のチェーンと比べると一段と落ちる。

北海道のセコマは店名セイコーマート。
この企業は北海の地に土着して、
きっとサバイバルするだろう。

イオンのミニストップも、
同社の小型店｢まいばすけっと｣などと、
連携を図って残るのだろう。

だとすると、日本のコンビニは、
どんどん飽和に向かって、
やがて5チェーンくらいに淘汰される。

2月の傾向は、
新店を加えて全店で2.4%増、
既存店は前年比プラス0.2%。

店数は5万5395店で1.5％増。

業態別に見ると、
圧倒的にドラッグストアが伸びている。

そのドラッグストアも、
食品の構成比上昇が成長を支える。

私は日本のドラッグストアも、
アメリカやヨーロッパのように、
経営統合が進むとみている。

そのM&Aが急激に進むのは、
全体の伸び率が鈍化し、
止まった時である。

欧米の先行例を承知して、
日本の業態別動向を見ていると、
｢既に起こった未来｣として、
日本の動静が浮き上がってくる。

最後に、｢折々のことば｣
第1058回。
公正であれば
公平でなくてよい
〈美学者･評論家 山崎正和〉

ある賞の選考会の終了後、
山崎さんがふと口にした言葉。

公正であれば、
公平でなくてよい。

倉本長治の｢商売十訓｣
第八訓は、
公平で公正な社会的活動を行え

倉本長治は、｢公平で公正｣。
山崎正和は、｢公正であれば、
公平でなくてよい｣。

編著者の鷲田清一さん。
｢フェアであることと
不偏であることとは同じでない｣

｢賞の選考にあたっては、私も、
平坦でない作業にこもる熱い思いに
心を動かされた作品は、
つい肩入れし強く推す」

｢受けた衝撃が深ければ、
その仕事の意味もきっと重いはず。
選考会では、委員がそれぞれに
受けた衝撃の意味を、
フェアに聴きあい、探りあう｣

これは商売における、
ロイヤルカスタマーへの対応と、
通常の顧客との応対に似ている。

ロイヤルカスタマーには欧米では、
ロイヤルティプログラムを用意する。

日本でも、ロイヤルティを、
強く持ってくれる顧客には、
店の側も｢肩入れする｣

それもよいのだ。
｢公正であれば」
｢フェアであれば」

これはすべての業態に共通することだ。

〈結城義晴〉

｢雪と桜とブイヨンと。」

3月21日午後3時16分、
糸井重里さんの愛犬ブイヨンが死んだ。

｢病院に向かう途中の桜並木に、
雪が降りかかるという
なんともめずらしい春分の日に、
家人の腕のなかで眠りながら
旅立ちました」

私は2年前の1月4日に、
ジジを亡くした。

糸井さんの気持ち、わかる。

何も言うまい。
ただ、幸せだっただろうと思う。

合掌。

そのブイヨンが逝った今年の桜。

横浜商人舎オフィスの遊歩道も、
とてもいい季節。

春の雪しきりに降りて止みにけり
〈加舎 白雄〉

今日は朝から、前川智範さん来社。
第一屋製パン(株)代表取締役社長。

私は3年前から、
同社社外取締役。

いくつかの報告と、
様々な問題に対する議論。

がんばってほしい。

そして夕方には、
商人舎Web会議。

いつものメンバーが参集して、
実に建設的な提案ばかり。

Webの世界は激しく変化している。
それを実務として体験し、
学習することができる。
こんなにいい勉強はない。

学びつつ、仕事ができる。

さて、日経新聞電子版。
｢経営者ブログ｣
高原豪久ユニ･チャーム社長。
タイトルは、
｢三手の読み｣の先を読む思考術

高原さんは重大な問題提起をする。

｢日系企業は、
欧米の同業に比べて
収益性が低い｣との指摘がある。

高原さんはその要因を、
｢過剰品質｣に求める。

そんなことを表明していいのかと、
ドキドキしてしまう。

｢商品やサービスに対する消費者の期待｣
これは常に高まっていく。

｢しかし、
企業が開発した新技術や機能革新によって
ある時から
商品やサービスが提供する価値が
消費者の期待値を飛び越して、
あまりにも先へ進化してしまう」

｢期待値を過度に超えた新技術・機能革新｣
これを高原さんは｢過剰品質｣という。

それが発生した時点から、消費者は、
その商品やサービスの価値の進化に、
｢あまり反応しなくなる」

パソコンや携帯電話がよい例。

ある商品が世の中に出始めたころは、
消費者は高機能や多機能を要望する。

しかし、その商品が、
ほとんどの世帯や個人に浸透すると、
｢頻繁に使う機能に絞り、
シンプルで使い勝手の良い商品を
求める消費者が増えています｣

｢今以上に機能を高めたり、
できる事を増やしたりしても、
消費者は興味を示しませんし、
開発コストを反映した
高い価格では買わないでしょう」

まさにコモディティ化現象である。

そこで、その商品は、
｢消費者の期待にミートしていない
『過剰品質』｣となる。

｢その市場やカテゴリーそのものが、
消費者の頭の中で『過剰品質』と
認識された状態では、
新たな技術を投入し、
プロの目から見れば
『機能的に進化した新製品』だとしても、
消費者は割高な対価を支払ってまで、
その新製品を買ってはくれません｣

クレイトン・クリステンセンが、
｢イノベーションのジレンマ｣で指摘した。

｢企業は、
その新製品を投入するために
かかった費用を短期間で
手っ取り早く取り返すため、
生産設備を稼働させようとして
莫大な販促費用をかけ、
不毛な価格競争へ飛び込んでいきます｣

これがまた、
コモディティ化を促進させてしまう。

｢結果として、
開発にかかった費用はそのままに、
新たに費やした膨大な販促費によって
利益率がさらに低下する｣

高原さんは推察する。
メーカーと消費者の間に、
｢意識のズレ｣｢ボタンの掛け違い｣
が生じて、それが、
日系企業の｢低収益構造｣になっている。

しかしこのコモディティ化現象に対して、
小売業は一足早く発想を転換し、
プライベートブランドに力を入れた。
これも高原さんの見方だ。

PB商品の展開は、
｢商品を自社開発し、
ローコストの調達網を整備し、
常時低価格を訴求｣して、
｢利ざやの大きさで稼ぐ｣考え方。

ウォルマートに象徴される経営戦略だ。

しかし｢従来の日系小売業の多く｣は、
｢回転率で稼ぐスタイル｣
が主流だった。

この従来型小売業に対して、
チェーンストアのコンセプトは、
まさにアンチテーゼだった。

高原さんは述懐する。
｢しかし、この発想の転換は
容易ではありません｣

｢日本の消費者は独特だ｣との思い込みが、
｢我々日本のビジネス･パーソンには
染みついているからです｣

ここからが正直な発言だ。

暗黙のうちに考えている。
｢日本の消費者は変化を好み、
新製品が好きだ｣
｢商品の鮮度や品質に厳しい｣

これを全く否定することもないとは思う。

しかし、この暗黙の了解に従って、
日本のメーカーは、
｢消費者からの多様な要求に対応｣して、
｢次々に新製品を投入｣し、
｢多様なライン･バリエーション｣を、
構築し、展開してきた。

日本の流通と日本のメーカーが、
協働で作り出してきた方法論、つまり、
｢変化率で勝負する｣やり方。

｢多くの日系企業は、
変化率で勝負する方法で
グローバル競争を戦っています｣

もちろん、高原さんも、
全面否定はしない。
｢変化率で勝負するという得意技は
これからも主軸におくべきだと思います｣

｢得意技を封印して勝てるほど、
グローバルでの競争は甘くない｣

そこで最後の提案。
｢変化率で勝負するという得意技に
利ざやで勝負する新たな技を習得し、
合わせ技にしなければ勝てない、
勝ち続けられないと思います｣

その通り。

｢日本の流通や消費者は独特である｣
この固定観念に縛られてはいけない。

｢日本で成功すると同時に、
海外でも通用する｣
これを前提に戦略開発する必要がある。

従来の考え方をテーゼとする。
｢変化率で勝負するという得意技｣だ。

それに対するアンチテーゼが、
｢利ざやで勝負するという新たな技｣

そして両者をアウフヘーベンして、
ジンテーゼを導き出す。

それが高原さんの｢三手の先を読む法｣

素晴らしい。

しかし、私はいつも言うけれど、
三井高利の｢店前現金無掛値｣は、
欧米よりもずっと早い1673年の、
｢利ざやで勝負する法｣だった。

クレイトン･クリステンセンも、
その主張の｢破壊的イノベーション｣に、
類似したジンテーゼを見出している。

もちろん、中小ローカルの日本企業は、
｢変化率で勝負する法｣で、
生き残っていくこともできる。
悲観することはない。
念のために。

〈結城義晴〉