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結城義晴の「百貨店の現代化論」

｢三越伊勢丹ホールディングス｣と仮称のついた企業統合。
単純に、両社の年商を足し算すると、
1兆5800億円、33店舗、日本最大の百貨店グループとなります。

まだ誕生していないグループの、推定順位ですが、
第2位が、Ｊ・フロントリテイリング。26店舗。
⇒ここも今年9月に、大丸と松坂屋ホールディングスが統合予定。
第3位が高島屋。20店舗。
⇒こちらは今のところ、単独行動。
第4位がミレニアムリテイリング。28店舗。
⇒セブン＆アイホールディングス傘下に入った、西武百貨店とそごうの連合体。

最新の商業統計による日本の百貨店の年間総販売額は、8兆0212億円。
これは5年前の平成14年調査ですから、
現在ではもう1兆円ばかり減っていると推測できます。

すると三越伊勢丹は、
日本の百貨店の20％を越えるシェアを有することになります。
これをもって、「クリティカルマス」といえるのか。

それが、今日の命題。

日本で「百貨店」。
英語で「デパートメントストア」。

この業態の起源は、
1852年、アリステッド・プシコー「ボン・マルシェ」にあるといわれています。
フランス・パリに生まれたマザガン・ド・ヌヴォテという革新的な業態でした。

アメリカでは、1876年、ジョン・ワナメーカーが、
フィラデルフィアにデパートメントストアを開店しました。

日本では、1904年の「三越呉服店」が、百貨店の起源といわれます。

何が言いたいのか。

百貨店は、世界的には150年以上、
日本でも100年を超える古い業態である、ということです。

だから、当然のこととして、淘汰が進む。
アメリカでは、淘汰がもっともっと激しく進んでいて、
シンシナティに本部を置く｢フェデレーテッド｣1社に統合された観すらあります。

かつてのメイシーもメイも、
マーシャルフィールドもブルーミングデールも、
ロビンソンもブロードウェイも、
みんなフェデレーテッドです。

全米小売業ランキング13位。
年商269億7000万ドル(3兆2364億円)ですが、
何と、1360店の店舗を展開するチェーストアなのです。

名前の通った企業は、他には、39位のノードストローム、100位のサックスくらい。
23位コールズや41位ディラードなど、
新興のまったく新しいタイプの百貨店はあるけれど。

日本の百貨店が、アメリカのようになるとは言いません。
しかし｢4強＋Ｈ２Ｏの阪急・阪神に収斂される｣
などという予測は、本当に目先しか見ていないのだと思います。

私は、ずっと、こう言っています。
｢寡占｣から｢複占｣へ。

寡占は、数社によって、同一のマーケットの大半が占有されること。
複占は、2社によって、そのマーケットの大半が占有せされること。

この「複占」への過程で、最初に17％のシェアを突破することを、
｢クリティカルマス｣と言います。

では、三越伊勢丹は、日本の百貨店のクリティカルマスを突破したのか。

残念ながら、これは、論証できません。

私は、今のところ、
｢クリティカルマス｣は「コモディティグッズ」の領域で発生しやすい現象、
と考えています。

本来の百貨店のマーチャンダイジングやサービスは、
誰が見ても、「ノンコモディティ」の領域にあります。
つまり、「クリティカルマス」という、
量の領域のロジックでは説明できないのが百貨店なのです。

これが、家電量販店のエディオンとビックカメラならば、
ジャストミートで「クリティカルマス」といえます。
しかしこの事例は、両社の意思一致が図れず、
頓挫してしまいました。

したがって、今回の三越伊勢丹ホールディングスは、
何を、目指すか。

第1に、Ｍ＆Ａや企業買収・合併の本来の目的は、人材の大量採用です。
とりわけて、小売業の場合には、
さらに2007年から2008年にかけては、
優秀な人材を大量に抱えることが、
企業力そのものになります。

企業力とは、人間力だからです。

三越と伊勢丹のその意味で、単純に足し算すると、
従業員数が約1万8000人となり、
日本の百貨店業界トップとなります。
この人材を、融和させ、プラスアルファを生み出すパワーとなすことが出来るか。
ここにかかっています。

持ち株会社の名前は、「三越伊勢丹ホールディングス」はよくない。
｢伊勢丹三越ホールディングス｣も同様。
何か、人心が、融和されるようなネーミングが必需です。
｢ナントカ・リテイリング｣はもうやめてほしい。

各店の店名は、それぞれ「三越」と「伊勢丹」でよいでしょうが。

持ち株会社による企業統合は第2に、
資金力、資本力の安定をもたらします。

第3のメリットは、システムの統合と管理部門のコスト削減です。
これも当然のこと。

ただし、両社の客層が異なるから補完関係になって、メリットが出る、
というのは嘘です。

マーチャンダイジング上も、補完関係は成立しません。

伊勢丹には伊勢丹のカスタマーが存在します。
三越にも三越のお客様があります。

両者がカバーしあったら、両社の顧客は喜ぶかといえば、
逆です。
がっかりします。

私は、両社の優秀な人材が、
調査や討論を重ねて、
潤沢な資金力と信用を元に、
まったく新しいビジネスモデルを創り出すことに期待をかけます。

100年以上も続いた百貨店を自己否定し、
新しい業態やフォーマットを創造する。
そのための企業統合なのです。

だから、異質な歴史と企業風土を持つ者同士の統合に、
意味が出てくるのです。

それでも、企業統合や合併は、
完全な融合のために、最低10年を要するでしょう。

これだけは、確かなことです。

生き残りのための統合では、
たとえ「ノンコモディティ」領域に
｢クリティカルマス」が適用されるとしても、
マーケットは永きの存在を許さないでしょうから。

ここでも『ゴールデンルール』が必要とされるに違いありません。

長文のご愛読、感謝。

＜㈱商業界社長　結城義晴＞

｢さらば、すべて、人にせられんと思うことは、
人にもまた、そのごとくせよ」

昨日の続き。
あらためて、この『ゴールデンルール』の意味は、
｢自分が、そうしてもらいたいと思うことは、すべて、
同じように、お客様にしてあげなさい。
自分が、そうありたいと思うことは、すべて、
同じように、店員にしてあげなさい｣

だからこの言葉を徹底していくと、
顧客満足のカスタマーサティスファクションと、
従業員満足のエンプロイーサティスファクションが、
両立してくる。

しかし、ジェームズ・キャッシュ・ペニーは、まもなく、
｢頑固な、人使いの荒い経営者だ｣
というのが、評判になり、
それが、ペニーの特長となった。

ペニーは、ストイックな商人だった。
彼についてくることの出来る店員は、
数少なかったのである。 

倉本長治はこう言っている。
｢バイブルや論語には、商売のことは書かれていない。
しかしそのバイブルや論語にこそ、
商人にとって最も重要なことが書かれている」

キリスト教をはじめとする一神教には、
商売に通ずる貴重な教えが多数、ある。

イスラム教も、ユダヤ教も、一神教である。
みな、神との契約と、汝の隣人を愛せよ、と教える。

しかし、彼らの愛は、
同じ宗教を信じる者に対しては無限であるが、
異教徒に対しては、無慈悲でよいとする。
無慈悲というよりも、異教徒には逆に、すこぶる攻撃的でさえある。

だから、中世のキリスト教徒による十字軍があったし、
現在のイスラム教徒によるジハードがある。

ペニーの、
｢さらば、すべて、人にせられんと思うことは、
人にもまた、そのごとくせよ」
もまた、同様である。

私の商売に共感してくれる顧客には、無限の愛を。
これが特定の、常連の顧客、
すなわち、私の言う「カスタマー」である。
｢店は客のためにある｣という言葉によって表現されるものである。

私の経営に賛同してくれる店員にも、無限の愛を。
これが、「店員とともに栄える」の意味である。
社員や店員を、野放しで甘やかすことでは、
断じて、ない。

このポイントを間違えると、
とんでもない店や企業が生まれてくるのである。
 

今日は、「伊勢丹と三越の統合の意味」に関して書こうと考えていたが、
なぜか、昨日の続きとなってしまった。
お許しいただきたい。

しかし、いいだろう。
『ゴールデンルール』は、
きわめて重要なことだから。
絶対に、誤解しては、ほしくないことだから。

｢三越・伊勢丹、来春に統合｣というニュースを、
｢来週に統合｣と報道したおっちょこちょいのテレビ局もあったほどだから、
急ぐことではない。
来週ならば、私も急遽、コメントしなければならないが、
来春であるだろうことは間違いないのだから。

明日こそ、｢クリティカルマスと百貨店の統合｣を解き明かそう。

『ゴールデンルール』にも深くかかわるテーマなのである。

乞うご期待。

＜㈱商業界社長　結城義晴＞

顧客満足と従業員満足を両立させる律法(おきて)

ジェームズ・キャッシュ・ペニー。
ご存知だろうか。

頭文字に略すと、
Ｊ・Ｃ・ペニー。

こういえば、商業関係者ならば分かるだろう。
あのシアーズと覇を競ったペニーを起こした伝説上の人物。
1950年代には、｢世界の小売王｣と呼ばれた。

会社は、現在でこそ、パブリクッスについで、
全米第14位の小売業(『フォーチュン』版)に甘んじている。
年商199億ドル(2兆3900億円)、
しかし純利益11億5300万ドル(1384億円)。
いまだ、純利益率5.8％と高レベルの企業だ。

業態フォーマットはシアーズと同様の、
日本では、ゼネラルマーチャンダイズストアと呼ばれる。
しかしアメリカでは、専門マスコミでも、
マスマーチャンダイザーという。 

一般の消費者からは、大衆的な百貨店と認識されている。

ジェームズ・キャッシュ・ペニーは、
1876年生まれの、生まれながらの商人である。

自伝を「メインストリート・マーチャント」と名づけた。
本通り、表通りの商人。
意訳すると、「王道を行く商人」。
私はこれが好きだ。

ジェームズは、牧師であり、農夫であった父から、
大きな影響を受けて、育った。
片手に聖書、片手に鍬を持った父は、
17歳のジェームズに、こう教えた。

｢神は、お前の数々の過失を許してくださるに違いない。
しかも神がお求めになることは、
お前が最低の条件を満たすことだけである。
最低の条件とは、ゴールデンルールと呼ばれるものだ。
聖書マタイ福音書7章12節に示された神との契約である｣

ジェームズ・キャッシュ・ペニーの最初の店には、
店名の看板の代わりに、
『ゴールデンルール』と大きく書かれていた。
2号店、3号店にも、
『ゴールデンルール』の一枚看板しか掲げられていなかった。

そしてこの『ゴールデンルール』を貫くペニーの店は、
全米小売業史に残る奇跡的な成長を遂げたのである。

では、ゴールデンルールとは何か。

｢さらば、すべて、人にせられんと思うことは、
人にもまた、そのごとくせよ」

2007年の現在も、
ゴールデンルールは生きる。

顧客満足(カスタマーサティスファクション)も、
従業員満足(エンプロイーサティスファクション)も。
ゴールデンルールが貫かれるならば、
必ずや、両立する。

75年ぶりの暑さを示した日。
熊谷と多治見で40.9度。

ゴールデンルールは、
日本中の商店で、
日本中の商人に、
どの程度、実行されたのであろうか。

｢さらば、すべて、人にせられんと思うことは、
人にもまた、そのごとくせよ」

＜㈱商業界社長　結城義晴＞

｢今からでも、まだ遅くはない。一所懸命、商売しよう｣

群馬県館林。
今年一番の暑さ。
何と40.2度。

館林の友人の皆様、
｢とりせん｣の皆様、
猛暑、お見舞い申し上げます。

そして全国の結城義晴の友人の皆様、
残暑、お見舞い申し上げます。

各地から、お盆商戦の予測はずれの報告が入ってきます。

先週末から今週にかけた旧盆の商戦。

日本中、大きく二つの地区に分かれます。

旧盆の生活習慣が色濃く残っている地域と、
それがまったく残っていない地域に。

この二つの地域差によって、
商売の仕方が、大きく変わってきます。

前者の地域に立地する店は、
昨年の販売データを日にちで追って見てください。
11日は、何が、どのくらい売れたか。
12日は、何が、どのくらい売れたか。
13日は、何が、どのくらい売れたか。
14日は、何が、どのくらい売れたか。
15日は、何が、どのくらい売れたか。

去年と今年のデータを、
品目レベルで、数量で、比べてみましょう。
きっと分かってきます。

今年、盆風習が強く残っているエリアの店で、
曜日で去年のやり方を踏襲したところは、
特に13日の月曜日が、
大きく的外れになってはいませんか。

もう一度、去年と今年の、
品目別統計を、追いかけてみてください。
金額ではありません。
個数です。

さらに昨年はどんな販促提案をしたのか。
一日ごとに、天気、気温との関係はどうだったか。
成功と失敗の理由はなんだったのか。
去年のプラン・ドゥ・シーをしっかり見直した上で、
今年の盆商戦の前半戦を、
品目別に、数量で、見る。

そうしたら必ず分かってきます。
主要品目だけでかまいません。

16日木曜日は、何が、いくつ売れるだろうか。
17日金曜日は、何が、いくつ売れるだろうか。
18日土曜日は、何が、いくつ売れるだろうか。
19日日曜日は、何が、いくつ売れるだろうか。

旧盆の風習がある地区では、
この週は、曜日、関係なしなのです。

これ、あるスーパーマーケットチェーンの、
飛び切り優秀な店長の視点。

今からでも遅くはない。
盆商戦後半に向けて、
思い切った予測のもと、
思い切った売込みを。

｢商売しましょう｣
自ら、楽しく。
お客さまも、楽しく。

先祖の霊に感謝しながら、
生きていることの実感を、店と客とで、分かち合いましょう。
生きていることの喜びを、店と客とで、満喫しましょう。

一方、盆の風習の薄い地区。
大都会など。
大型夏休みです。

自分のターゲットとしている特定のお客様を、
｢カスタマー｣と呼びますが、
カスタマーの行動様式をよく観察して、
売場をつくりましょう。

こちらは曜日対応です。
大型連休です。
毎日の気温対応です。
熱闘甲子園です。

残暑、お見舞い申し上げつつ、
すべての商売人の健闘を祈念します。

＜㈱商業界社長　結城義晴＞

結城義晴の述懐「デジャヴのごとき君なりき」

｢スーパーマーケット売上高、日本1企業｣
――私は、ライフコーポレーションが、
このことを、もっともっと誇りにしてよいと思う。

世界の消費マーケットを見渡すと、
現在アメリカについで第2位の日本。
いずれ中国に抜かれてしまうだろうが。
その世界第2位の日本の、
その中で圧倒的な２大消費市場である東京圏と近畿圏に
食品スーパーマーケットのチェーン網を敷くライフ。

怒涛の進撃によって、一挙にこの地位を築いた。
創業者の清水信次会長の「機を見るに敏」なる感覚には恐れ入る。
(さらに…)

私たちは、
こと、仕事に関して、
いつも、
絶対に、
正しくなければならない。
私はそう考えている。

個人の生活は、自由でよろしい。
もちろん、法律を犯すことは、
よろしくないけれど。

政治も、
宗教も、
趣味も、
哲学も、
生き方も、
いろいろあって、
よろしい。
一人ひとり、
違わねばならない。
すべての人が
聖人君子であるはずはない。

私は無宗教であるし、
特別な支持政党も持たない。
趣味は、なんにでも興味を示す、｢なまくら派｣である。
学生のころから、坂口安吾に魅せられた「無頼派」である。

酒を飲むと、後悔ばかりの醜態を演じ続けてきた。
時には唯我独尊のわがままだったかもしれない。
人を傷つけることもあったに違いない。
ここで許しを乞うても仕方がないほどだ。

しかし、
ものを書き、
ものをつくり、
ものを売ることに関しては、
｢正義」を貫いてきた。
仕事は、社会のためにあるからだ。
会社や店は、世の中のため、
お客様のためにあるからだ。

人生の分岐点において、
必ず、自分が、損をする道を選んできたという人がいる。
同じく、人生の分かれ道で、
常に、困難なほうを選択してきたという人がいる。
どちらも優れた人だ。
強い人だ。

自分にとって、損な道。
自分にとって、難しい道。
私には、そんな判断をする自信がない。

けれど、私は、
なんとしても、
仕事に関して、
正しい道だけは、
歩まねばならないと思う。
誰もが天職を見つけ、
商売においては、
正義を貫かねばならないと考える。

それが
商人よ、正人であれ、の意味である。
商い人よ、正しき人であれ、の本質である。
ビジネスマンのジャスティスである。
商人である前に、人間であれ、の真実である。

私たちは、
こと、仕事に関して、
いつも、
絶対に、
正しくなければならない。
私はそう考えている。

個人の生活は、自由でよろしい。
もちろん、法律を犯すことは、
よろしくないけれど。

政治も、
宗教も、
趣味も、
哲学も、
生き方も、
いろいろあって、
よろしい。
一人ひとり、
違わねばならない。
すべての人が
聖人君子であるはずはない。

私は無宗教であるし、
特別な支持政党も持たない。
趣味は、なんにでも興味を示す、｢なまくら派｣である。
学生のころから、坂口安吾に魅せられた「無頼派」である。

酒を飲むと、後悔ばかりの醜態を演じ続けてきた。
時には唯我独尊のわがままだったかもしれない。
人を傷つけることもあったに違いない。
ここで許しを乞うても仕方がないほどだ。

しかし、
ものを書き、
ものをつくり、
ものを売ることに関しては、
｢正義」を貫いてきた。
仕事は、社会のためにあるからだ。
会社や店は、世の中のため、
お客様のためにあるからだ。

人生の分岐点において、
必ず、自分が、損をする道を選んできたという人がいる。
同じく、人生の分かれ道で、
常に、困難なほうを選択してきたという人がいる。
どちらも優れた人だ。
強い人だ。

自分にとって、損な道。
自分にとって、難しい道。
私には、そんな判断をする自信がない。

けれど、私は、
なんとしても、
仕事に関して、
正しい道だけは、
歩まねばならないと思う。
誰もが天職を見つけ、
商売においては、
正義を貫かねばならないと考える。

それが
商人よ、正人であれ、の意味である。
商い人よ、正しき人であれ、の本質である。
ビジネスマンのジャスティスである。
商人である前に、人間であれ、の真実である。

〈結城義晴〉

結城義晴の述懐「地域の活性化に腐心する姿は、美しい」

リージョナルチェーンの時代である。
日本でもリージョナルチェーンが強みを発揮できる体制が整ってきた、
と言い換えた方がよいかもしれない。

イトーヨーカ堂が関東最強の総合リージョナルチェーンであり、
ヨークベニマルが東北最強のリージョナルチェーンならば、
イズミは中国・九州最強のリージョナルチェーンである。

そのイズミのリーダー山西泰明さんは、
実に謙虚なトップマネジメントである。

しかし、山西さんが変わり始めた。
5年くらいのことであろうか。
この2年ほどで、さらに大きく変わった。
(さらに…)