小売サービス業のためのナレッジサイト

惣菜のわかる八百屋塾。
第77回は4月15日、13時～16時。

今回のテーマは、
｢スーパーマーケットのソコヂカラ｣

第1部の基調講演は、結城義晴。

第2部はパネルディスカッション。
阿部秀行×結城義晴×黒田久一。

阿部さんは㈱万代社長。
黒田さんは㈱フルックスホールディングス社長。
この｢塾｣を主催する、
フルックスグループ代表。

昨年の10月23日に、
横浜商人舎オフィスで打ち合わせをした。

当初は2月開催の予定だったが、
11都府県への緊急事態宣言で延期。

そして4月15日と決まった。

誰でも無料で参加できる。
会場参加方式ならば、
奈良県のやまと郡山城ホール。
Web参加方式ならば、
どこからでも可能だ。

定員300名。

申し込みは、
申し込みフォーム。

フルックスグループは、
青果物流通事業の㈱フルックス、
青果物加工事業の㈱フルックス東海、
そして惣菜事業の㈱味の大和路。
それらをマネジメントするのが、
㈱フルックスホールディングス。

先代の故黒田一郎氏が、
青果物仲卸として創業。
黒田久一さんが継いで、
いま青果と惣菜における、
バーティカルインテグレーターを目指す。

グループのミッションは、
｢食と農のかけ橋になる｣
そして、
｢余すところなく使い切る、売り切る｣

私はこの考え方に賛同している。

もともとは青果卸の会社。
そのままだったら成長はなかった。

しかし黒田さんは、
惣菜のわかる八百屋を志向した。

そして2007年から、
｢惣菜のわかる八百屋塾｣を主催。
毎年数回、奈良の本社で、
講演とパネルディスカッションが行われ、
取引先や地域の人々が参集して、学ぶ。

私は2012年1月に一度、講演した。

そして第77回にも。

是非、ご参加ください。

さて今日は朝から、
オンライン会議。

㈱True Dataの取締役会。

3カ年の中期計画と来年度計画を審議。
コロナ禍の｢キャズム｣のときに、
疾走しながら考えに考え、
ポストコロナ時代に飛躍します。

ご期待ください。

さて1都3県に縮小され、延期されていた、
懸案の｢緊急事態宣言｣
3月21日(日)に解除される。

菅義偉政権になってから、
こういった決定は、
あらかじめリークされ、
先行報道される。

だから菅首相が自ら発表しても、
何のインパクトもない。

｢どうなる?　どうなる??｣
と、期待しているときに、
｢こうだ!!｣
と、やると、
｢ああ、そうか｣
となる。

みんなの顔色見ながら、
｢こうなるぞ｣
と、出しておいて、
｢こうなった｣
と、発表しても、
｢あ、そっ｣
てな、程度。

人の心に響かない。
人は動かない。

火曜日3月16日の朝日新聞、
｢天声人語｣

｢菅義偉首相の朝は早い｣

｢首相動静｣の記事をさかのぼると、
官邸入りの時間帯は6時台がざっと6割。

つまり朝が早い。
コラムニストが、
過去40年の首相たちと比べた。
｢菅さんの早起き鳥ぶりは群を抜く｣

それ自体は悪いことではない。
むしろいいことだ。
｢早起きは三文の徳｣
｢朝起きの家に福来る｣

菅さんは｢昼食も手早い｣

｢5分か10分でササッと済ませて執務に戻る｣

コラムニスト。
｢とびきり勤勉な人なのだろうが、
気になるのは言葉の足りなさの方だ｣

そこでハロルド･ウィルソン元英国首相。
冷戦下のイギリスを率いた。

ウィルソンは名宰相の条件を述べている。
｢首相の成功の主要な条件は、
夜の熟眠と歴史のセンスである｣
(内田満著『政治の品位』)

｢疲れをため込まず明朗に語れ、
歴史的な洞察も深めよ｣

これが政治家のソコヂカラである。

コラムニスト。
｢この半年間、菅さんの語りには
“そこは”が頻出した｣

｢そこは極めて重い｣
｢そこは適切に対応します｣
｢そこは検証する必要がある｣

菅さんの口からよく出るフレーズだ。

コラムニスト。
｢この話法はいかにも射程が短い。
単なる口癖ではなく、
長期的な視座を欠くことの象徴ではないか｣

そして最後に注文。
｢ときには大局的かつ明朗に
ご自身の哲学を語っていただきたい｣

政治家は〈いつも〉
大局的かつ明朗に、
自身の哲学を語る必要がある。

〈ときには〉では、いけない。

経営者やリーダーも、
大局的かつ明朗に、
自身の哲学や経営方針を語る必要がある。

決して雄弁である必要はない。
明朗であれ。

そして経営者にはむしろ、
歴史的洞察のほうが大事だ。

〈結城義晴〉

武蔵野線という路線がある。
良い名前だ。

その支線の駅のひとつが、
新小平駅。

その新小平駅にあるのが、
JリーグFC東京の選手･監督の等身大の写真。
左から4人目のスーツ姿が、
監督の長谷川健太。

ああ、なつかしい。
清水東の三羽烏。

｢小平ピッチ｣と呼ばれるが、
この駅の近くに練習グランドがある。

2人の外国人選手も、
自筆でコメント。
｢小平ヨイトコロ｣と書くのは、
ブラジル人のディエゴ･オリベイラ。
｢イイネ!　小平｣は、
こちらもブラジル人のレアンドロ。
FC東京は現時点で、
1勝1敗2引き分けで10位。
頑張れ。

今日は第一屋製パン㈱の取締役会。
久しぶりにリアル参加。

それから移動して、
お台場の国際展示場。

コロナ禍でイベントが自粛され、
ガランとしている。

そのTFTビルにブルーチップ㈱を訪問。
ミーティング。

右側が㈱True Dataの面々(TD)。
左側がブルーチップの皆さん(ブルー)。
2時間半も情報交換やディスカッション。
いい意味でコラボレーションをしていく。

ご期待ください。

最後に写真。

いつもの癖でラインを合わせる。

そしてポーズ。

私の右が宮本洋一ブルーチップ社長。
左は米倉裕之True Data社長。
その左がブルーの土橋和人、中野茂両常務。
右はTDの越尾由紀さんと外山敬晃さん。

米倉さんと越尾さんは、
月刊商人舎3月号に登場してもらった。
特集はRetail｢DX｣

ありがとうございました。

結構、忙しい1日だった。

さて朝日新聞コラム｢経済気象台｣
改革派たちの沈黙?

コラムニストは硬派の呉田さん。

｢世の中は危機を乗り越える時
大きく変化し、進歩は加速する｣

私の言う｢コロナは時間を早める｣

有名外食チェーンの創業者の話。
誰だろう。

｢今も自前のチェーンを展開中のベテラン経営者｣

横川竟さんか?

その発言。
｢環境が激変する厳しい時代は淘汰の時代だ。
真に価値を創造できる企業だけが生き残る｣

｢ピンチはチャンス。
現にこの環境でも
業績を伸ばしている会社もある｣

よく言われることだが、
実績のある創業者が発すると、
真実である。

浅薄なコンサルなどが言うと、
それは嘘に聞こえる。

｢もともと飲食業は、
変化や参入撤退の激しい業界だ｣

そう、日本に50万軒の店があり、
毎年5万軒が閉店する。
そして5万軒が開店する。

この話は私、
ぐるなび創業者の滝久雄さんから聞いた。

この、多分、横川さんであろう経営者の予想。
｢ファミレスという業態自体が
時代についていけなくなった。
もう元の市場規模には戻らないだろう。
さらに淘汰が進み、
新しい価値を生み出す企業が生き残って
シェアを伸ばす｣

同感だ。

｢あらゆる業界で、
今まで予兆があったことが
一気に現実化した｣

これも私が言い続けている。

｢飲食業では”テイクアウト･宅配”という
新しい業態が伸びる｣

｢百貨店・量販店は
ネット通販に市場を奪われ、
その波は実店舗小売り全体に広がる｣

正しく言えば、
ネットとリアルの融合が進む。

｢変化に合わせたイノベーションであり、
新陳代謝だ｣

その通り。

｢市場での競争とはそういうものではないか｣

｢上場企業の約4割は減益だが、
他方で増益の企業も4割あるのだ｣

そしてコラムニスト。
｢こんな時に”旧に復する”
“一律救済”の産業政策を行うのは、
極言すれば”ゾンビ企業”を
生きながらえさせるだけだ｣

厳しい発言だが、
実は私も同感だ。

｢政治的には厳しい判断だが、
時代の変化を先取りして今こそ
一気に構造改革を進めるべきではないか｣

そう、今進んでいるのは｢構造改革｣だ。
小売業、外食業でいえば｢業態地殻変動｣。

政治はそれを利用して、
日本全体の生産性を考えたほうがいい。

もちろん救済も必要な時と場合がある。
ただし特定業界へのバラマキは、
全く意味がない。

｢この正念場で、これまで散々
“規制緩和””選択と集中””既得権益打破”
“しがらみ打破”と言ってきた
自称改革派の経済学者たちは
なぜ沈黙しているのか｣

｢ぜひ意見を聞いてみたい｣

同感。

変化に合わせたイノベーション。
企業と産業の新陳代謝。

COVID-19パンデミックの陰で、
着実にそれが進んでいる。

そしてムーアの法則のレベルで、
スピードが早まっている。

ブルーとTDのミーティングは、
そのスピード感にあふれていた、か?

〈結城義晴〉

Everybody! Good Monday!
[2021vol⑪]

2021年第11週。
そして3月第3週。

毎年、何度も繰り返す。

一月、往ぬる。
二月、逃げる。
三月、去る。

五木ひろしではないが、
三月は行って行ってしまう。

もう半月が経過した。

私のオフィスの窓から見える桜。
もう満開だ。

商人舎事務所の裏の遊歩道。

ランチのついでにスナップ写真。

マスクを外してスマイル。

通常国会では、参議院予算委員会。

集中審議には、参考人が出席。
日本電信電話㈱の澤田純社長、
㈱東北新社の中島信也社長。

NHK大河ドラマ。
｢青天を衝け｣

大正15年生まれの父が大好きで、
毎週、毎年、飽きることなく観ていた。

2014年11月4日に逝った。

私はテキサス州ダラスにいた。
20日間のアメリカ滞在。
帰国はかなわず、
通夜や葬式にも出られなかった。

2014年の大河ドラマは、
第53作の｢軍師官兵衛｣だった。

父は第1回からずっと観ていたから、
53年間、歴史ドラマを楽しんだことになる。

今年の｢青天を衝く｣は、
渋沢栄一の物語。

今夜の第5回は、
｢栄一、揺れる｣

吉沢亮演じる栄一が、
本を読んで清のアヘン戦争を知る。
開国した日本の未来を危惧し、
心が揺れる。

このドラマは栄一の個人的な成長と、
幕末から維新にかけての日本の動向とが、
二次元中継で進められる。

やがてそれが一体化していくのだが、
今日は水戸藩主の徳川斉昭が暴走し、
老中の阿部正弘、側近の藤田東湖からいさめられる。
そんなとき、大地震が江戸を襲って、
世間が揺れる。

このドラマの狂言回しとして、
毎回、徳川家康が登場する。

北大路欣也が堂々と演じるが、
今回は｢士農工商｣を説明する。

自分がつくった身分制度だというが、
実は中国の古典が初出。

司馬遼太郎が調べている。
司馬作の『この国のかたち』(文藝春秋)。

｢74　士｣の項では、
｢士農工商というのは、中国のことばである。
紀元前の中国の古典『国語』にすでに見えていて、
以後、中国や朝鮮における儒教文明の
四民の分け方の慣用句になってきた｣

1817年に来日した朝鮮通信使の申維翰は、
日本の国を観察して報告した。
｢国に四民あり、兵農工商｣

｢商は富むといえども、
税法がはなはだ重く、
工はその技が巧みであるが、
製品が廉価である。
農はもっとも苦しいが、
年間の租税のほかに他の徭役はない」

｢士｣は武士、すなわち兵であると見立てた。

朝鮮王朝の李朝は1392年から1910年まで続く。
その間、朝鮮にも｢士｣が生まれた。
それは｢ソンビ｣と呼ばれ、
儒学者をはじめとする書を読む人だった。
中国に倣った｢科挙｣制度に合格した、
いわば知識人である。

朝鮮の｢士｣は学者で、
日本の｢士｣は兵士だ、
と言いたかったのだと思う。

しかしそれでも士農工商の四民を、
日本の江戸時代の特徴ととらえた。

結城義晴著『Message』から。

｢士農工商｣

｢士農工商｣の序列は、
誰がつくったのか。
徳川封建政治を支える身分制度として、
当時のお上が考え出したものなのか。
私はそうは思わない。

｢士農工商｣は
もっともっと前から存在した。
農業や工業や商業が、
そして軍人としての武士が、
生まれてくる過程の中にこそ、
｢士農工商｣の階級分化の理由があった。

春山満を知って、
私はハッと気づかされた。

｢士農工商｣が
人間の肉体的な強さの序列によって
機能分化してきたことに。

ずっとずっと昔、
｢士農工商｣は
フィジカルな能力の高い順に
位置づけられたのだ。

最も強い者が、
人間を打ち倒す軍人になった。
次に強い者が、
自然と闘い、農作物を生産する
農民となった。
三番目に強い者が、
道具を使ってモノをつくる
工の民となった。
そして一番体の弱い者が、
商人となった。

私たちの意識の底に残っている
肉体的序列としての｢士農工商｣は、
21世紀にはあとかたもなく消えうせ、
頭脳と言葉によって、
社会に変革がもたらされるに違いない。

すなわち、
考える能力と訴えかける情熱によって
ビジネスが再編成されるのだ。
私は、それが新しい商業の出発だと思う。

だから商業人は見つめなければならない。
商業人は、考えつづけなければならない。
商業人は、訴えかけつづけねばならない。
春山満のように――。

故春山満さんは、
1954年、兵庫県生まれの実業家、啓蒙家。
24歳で進行性筋ジストロフィーを発症、
数年後には首から下の運動機能を失う。

1988年、｢ハンディ･コープ｣創設。
その後、1991年、自ら会社を設立。
㈱ハンディネットワーク インターナショナル。
介護･医療の独自商品を開発し、販売した。

つまりハンディキャップをばねに、
生涯を生き抜いた商人であり、
知識人だった。

2003年には米国｢ビジネスウィーク｣誌で、
アジアを代表する指導者として、
｢アジアの星｣25人に選出された。

2014年2月23日、呼吸不全で死去。
享年60だった。

㈱商業界の取締役編集統括のころ。
2月の商業界ゼミナールで、
春山満さんに出講してもらった。

春山さんは車椅子で壇に上がり、
静かに自分の考えを述べたが、
私は心から感動した。

そして｢販売革新｣誌の巻頭の、
[Editor’s Voice]に、
｢士農工商｣の文章を書いた。

春山さんは、
自著『僕はそれでも生き抜いた』の通りに、
命を全うして、
2014年2月に永眠した。

最も強い者が、
人間を打ち倒す軍人になった。

次に強い者が、
自然と闘い、農作物を生産する
農民となった。

三番目に強い者が、
道具を使ってモノをつくる
工の民となった。

そして一番弱い者が、
商人となった。

渋沢栄一はこの農の民としてまれ、
士になろうと志し、
結局は｢商｣の民となり、
｢工｣の民となった。

しかしその本質は、
朝鮮でいう｢ソンビ｣でもあったと思う。

だから｢論語｣を重視した。

つまり渋沢は士農工商を、
すべて経験することになる。

｢日本資本主義の父｣と称されるが、
それは身分の序列を否定し、
士農工商の融合を図ったという意味の称賛である。

〈結城義晴〉

横浜は豪雨。

雷が鳴って、激しい雨が降った。

昨夜は完全徹夜で原稿書き。
今日は昼まで寝てしまった。

まだまだ若い時のように、
仕事はできます。

私は仕事によって、
生かされている。

その私の仕事は、
いまやよくわからない状態だ。

しかし、何かを調べ、知って、
それを伝えることを、
ジャーナリズムと呼ぶとするならば、
それは確かに私の仕事である。

このジャーナリズムに関して、
マーティン･バロンが発言。

日経新聞掲載。

マーティン・バロンは、
ワシントン･ポストの編集主幹だった。

ジャーナリズムの現場で45年。
米国フロリダ州出のユダヤ人、66歳。

大学卒業後、マイアミ・ヘラルド入社。
それからロサンゼルス・タイムズ、
ニューヨーク・タイムズを経て、
2001年にボストン・グローブ編集主幹。
2013年1月、ワシントン・ポストに移籍して、
編集局長。

ボストン時代に、
調査報道チーム｢スポットライト｣を率いて、
カトリック教会の児童性的虐待をスクープした。
その記事はピューリッツァー賞を取り、
映画｢スポットライト｣になった。

映画はアカデミー作品賞･脚本賞を受賞。

そのマーティン・バロン編集主幹が、
2月末にワシントン･ポストを退任した。

凋落激しい新聞業界。
アメリカでも同様だ。

国民が新聞を読まなくなった。

しかしバロンの任期中に、
ワシントン･ポストは、
電子版有料読者は約300万人に達し、
編集部員数は1000人規模と倍増した。

バロン就任のその年の10月には、
アマゾン・コムのジェフ・ベゾスが、
同新聞社を買収した。

べゾスはバロンごと、
ワシントン･ポストを買い取った。

買収後、べゾスはすぐに言った。
｢ワシントン・ポストは戦略を変えるべきだ｣

｢首都圏や近隣州の住民を意識した記事作りは
今までは正しかったかもしれないが、
デジタル時代には全米、
さらには世界で読まれる媒体を
目指さなくてはいけない」

同紙は米国政治の中心を取材し、
全米で3本の指に入る知名度がある。
ウォーターゲート事件以来、
｢知られざる真実を掘り起こす報道機関｣
というアイデンティティーがある。

しかしベゾスは、
｢全国の読者に受け入れられる下地があるし、
読んでもらえるはずだから、
迅速に戦略を変えるべきだと考えていた｣

アメリカの新聞ジャーナリズムは、
小売業で言えばローカルチェーンばかリだった。

ニューヨークタイムズや、
ロサンゼルスタイムズ、
そしてワシントン･ポストは、
リージョナルチェーンにはなっていた。

それをナショナルチェーンに戦略転換する。
ジェフ・べゾスはそう考えていた。

アマゾン･コムは、
西海岸のワシントン州シアトルで、
本のローカル通信販売業者として始まった。
しかし瞬く間に、
ナショナルeコマースとなった。

それがべゾスの頭にあった。

｢インターネットがもたらす
“痛み”は受けているのに、
なぜ”ギフト(贈り物)”のほうは
受け取らないのか」

｢ネットは確かに
広告という収入の柱を奪った。
だが、同時に世界中に
追加費用なしで記事を配れるという
ギフトをもたらす存在でもある｣

｢もう紙の新聞を
物理的に届ける必要はないのだから、
ワシントン・ポストが
全国紙に転換する好機だと
気がつかせてくれた」

編集部の改革について、
バロンはどう考えたか。

｢業界他紙と同様、
ワシントン・ポストの編集部も
縮小傾向にあった｣

バロンは軍隊に例える。
｢規模の大きな米国軍にはなれないが、
少数精鋭の特殊部隊になればいいと考えていた｣

｢精密に戦略を立て、
正確に実行し、全力を尽くして、
あとは結果が出てから考えればいい｣

だが、結果として、
べゾスの買収によって、
縮小型の発想から脱却できた。

このマーティン･バロンの言葉、
小売業のローカルチェーンや、
リージョナルチェーンのトップにそっくり。

米国軍ではなく少数精鋭の特殊部隊。
精密な戦略、正確な実行、全力を尽くす。
あとは結果が出てから考える。

もちろん小売業は、
地場産業、装置産業、人間産業だ。
新聞ジャーナリズムとは違う。

バロンは述懐する。
｢可能性はゼロではないが、
成功していなかったと思う｣

そう、ローカルチェーンにも可能性がある。
リアル店舗だけの時代ならば。

｢ミスター･ベゾスがいなければ、
ほかの地方紙と同じように、
人員を削減し読者も減るという
悪循環に陥っていたと思う｣

｢地方紙から全国紙に
カジを切るという戦略もなかったし、
デジタル化に投資する
資金力もなかったからだ」

｢全国紙｣にするために、
どのような変革を行ったのか。

｢全国のジャーナリストをつなぐ
ネットワークを作り、
支局のない場所での
ニュースも拾える体制を作った｣

ボランタリーチェーンである。

ローカル紙の弱体化によって、
多くの地方在住のジャーナリストが失業した。
早期引退を余儀なくされた。

｢こうした優れた人材が、必要な時に応じて
ワシントン･ポスト紙に
記事を出稿する仕組みだ」

｢過去に新聞社での勤務経験がなく、
ネット媒体で活躍してきたような人材も
雇用するようになった｣

｢ワシントン・ポストではなじみの薄かった
”フード”や”ネット文化”といった
トピックも扱うようにした。
ブログも始めた｣

これまでと品揃えを変えたわけだ。

｢朝イチで読めるコンテンツを作る
夜に働くチームを編集部に置いた。
こうした取り組みが現在の
編集24時間体制につながっていった｣

ではデジタル時代に対応するために、
｢人材の入れ替え｣は必要なのか。

｢もちろん、ワシントン・ポストは
テクノロジーに精通した人材も雇用した。
だが、伝統的なジャーナリストの
存在の重要性は変わっていない｣

｢人材の入れ替えが進んだわけではない。
大半の人材がいまでも編集部で働いている。
メディアの形態が変わったことを認め、
その状況に対応すればいいだけだ。
私も旧来型のジャーナリストだ」

｢担当する分野に精通した記者は
かけがえのない存在だ。
編集部は、いい情報源を持ち、
きちんとした記事を書ける記者を
必要としている｣

｢自分が1番詳しい。この分野で権威だ｣
記者がそう考えることはいいことだ。

｢だが、その記事を
読者に読んでもらうためには、
デジタル時代に対応する必要がある。
対応した形で届けなかったら、
対応した別の記者の記事が
先に読者のもとに届いてしまうからだ｣

ラストワンマイルの実態は、
新聞でも変わった

｢いい記事｣｢いい記者｣の定義は変わったか。

｢変わっていない｣

｢質の高いジャーナリズムの定義に
変更はない。
届け方が変わっただけだ｣

｢今までよりもっと早く、
デジタル媒体で見やすいかたちで
届けることが重要だ。
こうした状況に対応することは
そんなに難しいことではなく、
ワシントン・ポストでは実行した」

デジタル時代の商売も同じだ。

｢電子版のいいところは、
有料読者がどんな記事に
関心を示しているのかが
はっきりと分かることだ｣

私の経験で言えば、
すぐ、その日が終わった瞬間にわかる。

｢ワシントン・ポストの読者は、
奥の深い記事、分析のある記事、
調査報道を求めている。
ワシントン・ポストでしか読めない記事に
お金を払っているのだから、
我々はそこに投資する義務がある｣

アマゾンに買収されたワシントン･ポスト。
ネット時代のローカルチェーンに通じる。

〈結城義晴〉

今日も1日、横浜商人舎オフィス。

執筆。

夕方、暗くなってきたら早めの夕食。
オフィスの前の幹線道路。
岡野町交差点からランドマークタワーが見える。

夜の新田間川。

そしてオフィス裏の遊歩道。

暖かくなってきたし。
桜も咲き始めて、
いい気分だ。

執筆も進んで、
成果は上がった。

商人舎流通スーパーニュース。
ヤオコーnews｜
789坪で初年度35億円目指す｢蕨錦町店｣3/17出店

ヤオコー蕨錦町店。
3月17日水曜日にオープン。
ビバモール蕨へのテナント出店だ。
売場面積は789坪。

ヤオコーの中でも大型店。
バックヤードを含む延床面積は1167坪。

そして初年度目標は35億円。
控えめな数字で40億円行けば、
店長は胸を張れるが、

ビバモール蕨は、
イトーヨーカドー錦町店の跡に出店。

スーパービバホーム蕨錦町店は、
3月10日に開業した。

ドラッグストアはココカラファイン、
バラエティストアはダイソー、
それ以外に専門店・飲食店、
サービス業も入って約40店舗。

駐車台数は1239台。

ヤオコーの生鮮部門は約1280アイテムで、
売上構成比38.6%。

これも40％を狙っているはずだ。
オープン当初の売場構成比では、
4割を超えるはず。

とくに青果部門は圧倒的な価格を出してくる。

惣菜は約370アイテムで、
売上構成比15.2%を計画。

グロサリーは1万2800アイテムで、
売上構成比46.3%の計画。

こうしてオープン前に記事を書いているだけで、
その売場が頭に浮かんできて、
ワクワクする。

この蕨錦町店の出店で、
ヤオコーの店舗数は計169店舗になる。
埼玉県92店舗、千葉県30店舗、
群馬県16店舗、東京都11店舗、
神奈川県8店舗、茨城県7店舗、栃木県5店舗。

埼玉県の蕨市には、
ライフ蕨駅前店がある。

2018年6月28日オープン。
このブログで紹介した。
ライフ蕨駅前店オープン

清水信次会長。

岩崎高治社長。

そして月刊商人舎2018年7月号で、
PhotoReport。
ライフ蕨駅前店の｢ライフらしさ｣の完成度

カ ットフルーツのコーナーは、
幾何学模様の壁面デザインが目を引く。

英字の売場サインはライフ店舗の特長だ。
茶系の店内色調に映える白文字サイン。

水産売場は第1コーナーの突き当たりに配した。
シースルー窓で作業風景をすべて見せる。

惣菜からベーカリーへ続く売場は、
湾曲させて配置している。

奥壁面の精肉と加工肉の売場。
長い陳列線に、1カ所だけ柱が見える。

酒売場はレジに向かう最終コーナーに配置。

スポット照明と間接照明を使った天井。
美しさは秀逸だ。

大スパン工法によって、
店内の柱は3本だけとなっている。

商人舎のバックナンバーを持っている人は、
取り出して見てほしい。

月刊商人舎のIDを持っている人は、
パソコンやスマホで見てほしい。

年決め購読をしていたら、
いつでもどこでもすぐに見ることができる。
便利です。

年決め購読は、こちらへ。
是非、購読してください。
お願いします。

しかしこの秀逸のライフ蕨駅前店と、
ヤオコー蕨錦町店が、
直接競合することになる。

ライフ蕨駅前店。
こちらもイトーヨーカドー蕨店跡への出店。

イトーヨーカ堂からライフへ、ヤオコーへ。
時代の変化と主役の交代が、
よくわかる｢蕨の陣｣だ。

こんなことをブログに書いていると、
大阪の陣、前橋の陣に続いて、
蕨の陣も企画しようかと思ってしまう。

みなさん、よい週末を。
私は、執筆。

〈結城義晴〉

3･11。
10年前の今日、東日本大震災。

COVID-19パンデミックとは違って、
日本だけの、東日本の災禍だった。

今日、東京の国立劇場で、
東日本大震災追悼式が開催された。

天皇陛下、初めてのご出席。
｢震災を過去のこととしてではなく、
現在も続いていることとして
捉えていく必要があると感じます｣

何度も推敲した文章。
大切なところも淡々と読む。

菅義偉内閣総理大臣のスピーチとは、
ずいぶんと違う印象の追悼の言葉だった。

今日も私は横浜商人舎オフィス。
午後2時46分には合掌して黙とうした。

裏の遊歩道の桜。

1日分、開花が進んだ。

昨日発刊された月刊商人舎3月号。
最近の号は、表紙もとてもいい。
気に入っている。

巻頭には私も書いた。
｢東日本大震災から10年、
ともに未来を目指す」

｢平成23年3月11日の東日本大震災から
10年が経過する。
この間、私たちは何をしてきたのか、
そしてこれから何をしていくのか。
亡くなられた方々に、
心から哀悼の意を表しつつ、
そのことを考え、決意せねばならない｣

｢しかし令和3年となった今2021年2月13日、
福島県沖でマグニチュード7.3、
最大震度6強の地震が発生した。
東日本大震災の余震であると言われる｣

｢政府の地震調査委員会は、
“余震は今後10年程度続く”と
厳しい見解を発表した｣

｢10年前の大震災の影響で、
東北地方太平洋沖では
地殻に加わる力が変容し、
ひずみが生じた。
研究者たちは、
“余震以外の大地震にも注意が必要”
と警戒を喚起する｣

｢私たちは地震列島の上で生活し、
商売を営んでいる。
そのことは片時も忘れてはいけない｣

(中略：このあと堺屋太一さんの復興の鉄則を紹介)

｢それにしても阪神淡路大震災のあとに、
東日本大震災は予想もしなかった。
そして東日本大震災後の10年間、
COVID-19パンデミックなど、
これまた想像もしなかった｣

｢堺屋太一さんが指摘してくれた”鉄則”は
生き続けるし、役立つものだ｣

｢その意味で、私たちは
経験を積み重ねている｣

｢老いも若きも、その経験を共有して、
この街をこの地域を、
この国を”振興”させる未来を見ている｣

｢被災した人々とともに歩むとは、
ともに未来を目指すことである。｣

日経新聞の連載。
｢日本は変われたか 大震災10年｣

10年が経過したからこそ、
その総括は必須だ。

連載⑴の3月9日(火曜日)の記事は、
岡本全勝さんに聞いた。
元復興庁事務次官で、
福島復興再生総局事務局長。

タイトルは、
｢地域再生、ばらまきの限界｣

｢”壊れたら、直ちに元に戻す”という
長年の経験でインフラ復旧に乗り出した｣

｢ただ人口減少下で元に戻すことを急いだら、
結果的に過大なものができてしまう。
そこは哲学を変える必要があった｣

2012年12月26日に、
民主党から自民党に政権交代したが、
どちらの政府も哲学を変えきれなかった。

｢津波で壊れた漁港、
水浸しの農地の復旧は
急ピッチで進んだ。
がれきを片付けた街で
かさ上げの造成工事が進み、
海岸にはより高い防潮堤が築かれた｣

｢公共投資は被災地の再生を後押ししたが、
前面に出たのは、全国一律の規格で
地方に補助金を配り、
地域の実情と関係なく開発する
ばらまき行政の姿だった｣

総復興予算は32兆9000億円となる。

｢いまの日本に必要な哲学は、
人口減や働き方の変化に応じ、
暮らしやすい空間をつくることだ｣

人口減や働き方の変化。
それに合わせた暮らしやすい空間。

これは、
ポスト･コロナ時代の哲学でもある。

｢”災後”にあわてて計画をまとめていては、
手になじんだばらまきを繰り返すだけになる｣

｢国土利用のグランドデザインを描き直す。
問われるのは予算の大きさより知恵と覚悟だ｣

まず、グランドデザイン。
そして予算の大きさよりも、
知恵と覚悟。

これは産業や企業や店舗の再生にも通じる考え方だ。

〈結城義晴〉