もう8月も終わる。
近所の長光山妙蓮寺。
門前には住職の言葉。
｢心和し 氣平らかなる者は
百福自ら集る｣
境内を囲む竹垣。
京都の大徳寺大仙院で、
1965年に住職となった尾関宗園さん。
2007年、閑栖(かんせい)に就任。
閑栖は隠居した禅僧。
今年94歳。
氣は長く､心は丸く､腹立てず、
人は大きく､己小さく。
今年もあと3分の1。
尾関宗園の言葉のごとく生きよう。
日経新聞電子版。
柳井正さん、登場。
柳井さん自身の言葉は少ない。
日経新聞の単独インタビューだが、
時間は短かったようだ。
ユニクロの国内出店戦略を見直す。
商業施設などへの通常店の出店を抑える。
都市部に集中的に出店して、
旗艦店を10年内をめどに、
現状の2倍の約20店まで増やす。
月刊商人舎5月号特集。
｢50億円超｣スーパーマーケット
業態は違うけれど、
発想は同じだ。
旗艦店はブランドイメージを発信しやすい。
私の言葉で言えば｢ポジショニング｣を鮮明にしやすい。
日経はユニクロの従来のイメージを、
｢割安な服を大量量産する｣と表現する。
私はそれもあるだろうけれど、
もうすでに｢それだけ｣ではなくなっている。
ニューヨーク五番街の店。
パリのオペラ座のそばの店。
ミラノの店。
実によくわかる。
上海の旗艦店はさらに巨大化し、洗練された。
ユニクロは売場面積3000㎡規模の超大型店を、
｢グローバル旗艦店｣と位置づける。
日本では東京・銀座、大阪・梅田など。
現在、都市部一等地の旗艦店は、
国内で10店舗前後。
記者がその何店かを、
正確に聞いているわけではないようだ。
旗艦店は当然ながら｢ランドマーク｣に出店する。
｢ユニクロのロゴを配置したガラス張りの外観で、
通行人にブランドを発信できる路面店が中心だ」
｢店内にはマネキンやデジタルサイネージを多用し、
ユニクロの世界観を強調した空間｣で、
買物体験をしてもらう。重視する。
柳井さんの言葉。
｢日本の主要都市の全てに(旗艦店が)必要です。
10年以内にやりたい」
これが今回、言いたかったことだろう。
ユニクロの国内店舗網は、
5月末時点で785店。
ピークの2013年8月期末には、
約850店だった。
スクラップ＆ビルドを繰り返して、
約8%減った。
ここ数年はほぼ横ばい.
柳井さん。
今後の出店について、
｢全て旗艦店戦略に変える｣
｢商品を売るだけの通常店は、
増やしても意味がない」
柳井流の言い回しだ。
米欧、アジアの消費者には、
ユニクロのイメージは、
｢高品質｣｢ファッショナブル｣である。
欧州と北米は新型コロナウイルス禍以降、
売上高で2桁成長が続く。
世界の売上高に占める割合も2割に高まり、
ファーストリテイリングの業績をけん引している。
世界1位はスペインのZARAのInditex。
売上高は7兆3300億円。
2位はスウェーデンのH&M。
3兆9300億円。
3位にファーストリテイリングがいて、
H&Mを射程に入れる3兆4000億円。
4位のアメリカのGAPには差をつけた。
売上高だけでなく、商品開発力と、
そのポジショニングで。
しかも成長率は9.6％増、
ZARAが3.2％、GAPが1.9％、
H&Mはマイナス2.6％。
この成長性を旗艦店を中心にして、
スピードアップする。
スーパーマーケットが｢50億円店舗｣によって、
ポジショニングを確固たるものとし、
マインドシェアをあげていくのと同じだ。
アメリカのスーパーマーケットでも、
トレーダー・ジョーやウェグマンズが、
この戦略である。
売れなくても儲かる店の多店化は、
それを前面否定するつもりはないけれど、
今や一部のチェーンストアのやり方なのだ。
もちろんこの考え方は、
ローコスト経営を拒否するものではない。
ウォルマートに限らず、
トヨタもP&Gも味の素も、
経営のムダやムラを省いて、
それぞれにローコスト経営をする。
それは当たり前のことだ。
ローコストだけを売り物にする経営は、
逆にポジショニングが希薄になるリスクがある。
柳井正さんの｢旗艦店論｣が、
それを教えてくれる。
〈結城義晴〉
