小売サービス業のためのナレッジサイト

「ストレステスト」について書いたら、皮肉にも、
このブログそのものにトラブル。

昨日午後7時半ごろ、
書き終わっていったん公開したが、
そのあと校正段階で「プライベート」という状態に陥って、
非公開となってしまった。

今朝、メールなどいただいてチェックして気づいた。

とうとう毎日更新が途切れたか。

実質的には公開されていなかったのだから、
阪神タイガースの金本知憲のごとく記念すべき（？）「途切れた日」が、
昨日ということになる。

自分では、書いていたのだから許してください、という気分でも、
例えばこれが原発だったらと考えると、
そうはいかない。

二重三重のチェック体制を確認しつつ、
再びみたび、「毎日更新」を宣言させていただく。

ご心配、ご迷惑をおかけしました。
お詫びするとともに、
このようなことのないよう、
毎日励みます。

さて、為替レート。
ロンドン市場、ニューヨーク市場で、
１ドル＝79円台と高騰。

日経平均株価の一時、
9907円81銭まで下落。

原因はヨーロッパの財政不安。
逆に、世界が繋がっていることを実感させられる。

朝日新聞がキャンペーンを始めた。
「原発ゼロ社会」
大胆と言えば大胆。
朝日らしいといえば朝日らしい。

論説主幹・大軒由敬自ら筆をとって、
社説特集を組んだ。

主張はいたってシンプル。
社説の冒頭に出てくる。
「日本のエネルギー政策を大転換し、
原子力発電に頼らない社会を早く実現しなければならない」

そのために「原発ゼロ社会」を、
将来目標に定めるよう提言したいらしい。

どうするか。
「脱原発を進めるポイントは、
時間軸をもつことである」

「ここで一気にゼロとすれば電力不足となり、
生活や経済活動が大きな打撃を受けるだろう。
過度に無理せず着実に減らしていく方が現実的であり、
結局は近道にもなるはずだ」

なんとなく説得力のある言い回し。
「もう新たな原子炉は建設せずに40年で順に止めていくと、
2050年にはゼロになる」

「代替電源の開発・導入に力を入れ、節電にも努めれば、
ゼロの日をそれだけ早めることができる」

「代替電源の希望の星は、
風力や太陽光を始めとする自然エネルギーだ」

美しいデザインだ。
ちょっと鳩山由紀夫風というか。
菅直人的というか。

だからこの社説は少し反省して、
リアリティを持たせ、次のように言う。
「たとえば『20年後にゼロ』という目標」を掲げ、
「数年ごとに計画を見直すことにしたらどうだろうか」

そして国民にも責任の一端を押し付ける。
「多くの国民も電力の源についてとくに考えずに、
好きなだけ電気を使う生活を楽しんできた」

「原発から脱し分散型の電源を選ぶことは、
エネルギー政策をお任せ型から参加型へ転換し、
分権的な社会をめざすことにつながる」

そして美しく結びとする。
「それは、21世紀型の持続可能な社会を築くことにも通じる」

この社説特集は自ら語るように、
「原発ゼロ社会」へ向けたデッサンにすぎない。

朝日新聞らしいというところを知ったうえで、
このデッサン、仕事をするみなさんは、
どう受け止めるだろうか。

日本経済新聞は、
「原発の安全性」を十二分に確保したうえでの、
再稼働を志向するだろう。

産業復興のためには、
「電力を我慢する」ことの長期化など論外だからだ。

ピーター・ドラッカー先生が生きていたら、
今回の東日本大震災をどう受け止め、
フクシマ問題にどう活路を求めるだろう。

私はいつも、考える。
「オクシモロン」で考える。

あちらを立てて、こちらも立てる。

二律背反で片付かないのが21世紀の問題解決。
その典型が「原発問題」だろう。

さて今日の日経MJは、
第39回専門店調査。

知識商人ならば、ぜひとも、
保存版として手元に置いてほしい。

「総合と専門」
両者の闘いの繰り返しこそが、
ビジネスの歴史。

そして今、日本の小売業では、
「専門」が圧倒的な優位にある。

消費社会が成熟し、
便利になればなるほど、
「スペシャルティ」が求められる。

作家の椎名誠は、
すでに昭和50年代初めに「痴呆百貨店」と揶揄し、
最大規模の総合小売店の衰退を予見した。

高山邦輔、島田陽介、緒方知行らは、
昭和60年代に「あいまい総合」と称して、
総合スーパーの衰退を示唆した。

ヤオコー会長川野幸夫は、
「専門店としてのスーパーマーケット」を標ぼうする。

その専門店の調査。

380社の総売上高は21兆5513億円。
その伸び率はプラス4.6％。
そして営業利益は22.3％プラス。

総合と比べると、驚くべき成長。

一面に掲げられたのは、
その営業利益ランキング。
1位　ユニクロ　営業利益1277億円(昨対比15.4%)
2位　ヤマダ電機　1168億4500万円（38.2%）
3位　ヨドバシカメラ　609億8700万円（28.5%）
4位　ニトリホールディングス　526億6500万円（13.4%）
ほんとうに強い企業ばかり。

5位　ケーズホールディングス　409億3000万円（86.9%）
6位　しまむら　397億3000万円（8.0%）
7位　エディオン　263億3900万円（150.6%）
8位　エービーシー・マート　236億8700万円（6.3%）
9位　カインズ　222億円（13.3%）
10位　ドン・キホーテ　172億1000万円（18.2%）
ケーズ、エディオンが営業利益伸び率が高いのは、
エコポイントという超追い風の効果。

11位　コーナン商事　166億1600万円（20.5%）
12位　サンドラッグ　164億3000万円（8.8%）
13位　マツモトキヨシホールディングス　154億9100万円（3.9%）
14位　ポイント　145億8600万円（▲11.4%）
15位　カルチュア・コンビニエンス・クラブ　144億4100万円（105.2%）
16位　コメリ　135億0200万円（14.4%）
17位　ビッグカメラ　132億5000万円（59.7%）
18位　青山商事　124億1900万円（▲4.5%）
19位　コジマ　118億8100万円（82.9%）
20位　オートバックスセブン　117億4900万円（11.5%）。

家電・カメラ専門店チェーンが6社。
ホームセンター・ホームファッションが4社。
ドラッグストアが2社。
衣料品・カジュアルファッションチェーンが4社。

それ以外は総合ディスカウンター、
靴チェーン、CDレンタル、カー用品チェーン。

地方百貨店やあいまい総合の衰退によって、
スペシャルティ・ストアが伸びた。

それが如実に表れた。
日経MJでは事細かに、
ジャンル別売上高ランキングを提示してくれる。

それを見ると、やや業態地図が固まった感がある。
そうすれば、今度は総合からの巻き返しが起こる。

イオンのザ・ビッグエクストラの登場など、
その予兆である。

第39回専門店調査は、
日経MJ を見ていただくとして、
「総合」と「専門」とのシェア争奪戦の中で、
現在は圧倒的に「専門」に勝利の凱歌が上がっていることを、
再認識したい。

ちなみにアメリカでは「総合業態」が圧勝している。
ウォルマート・スーパーセンター、
スーパーターゲット、
それにコストコやサムズクラブ。

総合の便利さが、
究極のディスティネーションであることを、
このことが示している。

ただしこれらはことごとく、
ディスカウント方式を採用し、
仕組みで利益を上げる方法を確立した。

日本とかの地の最大の差異である。

その意味で、
まだまだ総合と専門の葛藤は繰り返される。

私はそれを確信している。

＜結城義晴＞

「ストレステスト」
一般には、唐突に出てきた。

菅直人首相が例によって、
海江田万里経済産業相をはめた形になった。
その時のキーワード。

リスク管理手法のひとつ。

システムに通常以上の負荷をかける。
そして正常に動作するか、
隠れた欠陥がないかを調べる。

今朝の日経新聞一面コラム『春秋』が皮肉った。
「もとは企業の品質管理で使われてきた言葉」
しかし「きのうの枝野幸男官房長官の発表では、
安全評価の基準が詰まっていない」

日経新聞は企業経営になぞらえて、
「方針管理」という言葉を使う。
「どの製品に注力するかなど、
トップが方針を決め社内を動かすこと」

決めの言葉は、
「政府の原発対応のようなことをしていれば、
企業は生き残れない」

政府が生き残れないのは仕方ないが、
日本国が生き残れないのは困る。

政府機関自体のストレステストが、
この震災対応であった。

しかしそれでも日本経済は弱くはない。
これも日経のコラム『大機小機』。
「V字改革の後」のタイトル。

「日銀支店長会議でも確認されたように、
既に持ち直しの動きが始まっている」

「サプライチェーンの修復は、
大方の予想を上回るスピードで進んでいる」

「当面の懸念材料は、原発の停止に伴う電力の供給不安」だが、
「この問題がクリアされれば、
年内はＶ字型の回復が期待できよう」

「かくてＶ字回復の後、我々が直面するのは、
成長力の天井の低下という従来の課題」

「日本経済の『復旧』のスピードは速いが、
『復興』の姿はまだ見えない」

昨日は夕方から立教大学キャンパス。
F&Bマーケティングの講義。

今回はゲスト講師に小森勝先生を招いて、
「コンビニエンスストアの動向」を、
講義いただいた。
「中食マーケットの中核」をなすのがコンビニ。

2010年で8兆0175億円の総年商。
これは前年比1.4％のプラス。
既存店は7兆3947億円で、
前年比マイナス0.8％。
店舗数は4万3372店。
前年比プラス1.7％。

昭和49年(1974年)の発足以来、
成長を続けてきたコンビニにも、
伸びに陰りが見えてきた。

全小売業に占めるシェアは6.0％。

小森先生の講義は、
バイイングパワーの強さから、
客層の変化、
コンビニの存在理由、
そして出店戦略、海外戦略、
商品戦略、販促戦略、
サービス戦略、店舗運営まで、
多岐にわたった。

最後に東日本大震災におけるコンビニの貢献と、
業態の将来予測まで、
ほんとうに頭の中が整理された。

2010年度のセブン‐イレブンは、
料金収納金額が3兆2427億円で、
商品売上高が2兆9476億円。

もう、完全にサービス業となりつつある。
そんな勉強をした後、日経ばかりで恐縮だが、
今朝の朝刊で「コンビニ、店内調理を拡充」の記事。

小森先生の商品戦略レクチャーが、
ズバリ当たった記事内容。

セブン‐イレブン・ジャパンは、
１万1200店にフライヤーが備えられている。
小森先生の講義では、
これまでコロッケ、メンチカツ、唐揚げがメニューだったが、
今朝の記事は「とんかつ」を販売し始めるというもの。

「価格は１枚150グラム強で298円」
イトーヨーカ堂の特売価格と同じ。

「協力メーカーの工場で冷蔵肉に下味や衣をつけ、
出荷段階で冷凍」
「店頭で注文を受けてから調理」
「受取時間を指定した電話予約にも原則として応じる」

狙いは「出来たて」販売。
スーパーマーケットへの対抗意識満々。

サークルＫサンクスも、
「店内で焼き上げる焼き鳥」を導入。

「工場でほぼ焼き上げて冷凍状態で出荷。
店内でホットプレートを使い、
タレをかけて焼いて仕上げる」

「モモ肉、皮、つくねの３種類で価格は１本105円」

「実験店では従来品の15倍、
１店当たり１日150本のペース」の実績。
6200店に導入される。

ローソンも焼き鳥の調理法を改善。
従来の「工場で焼いて冷凍した後、レンジで解凍する」方法では、
水っぽさが出る。
そこで「店内で油で揚げる方式」を採用。

ローソンは、「家庭でのおかず需要を狙った揚げ物」を、
2007年に本格導入し、現在、ほぼ全１万店で展開。
「コンビニは男性客が７割を占め、
女性客の開拓が課題」
「店内調理の揚げ物類は粗利益率が50％前後」
セブン‐イレブンの揚げ物は、
「１店１日約１万5000円の売上げ」
とんかつの投入で「１割の上積みを狙う」

店内調理品、生鮮食品、スイーツ、エトセトラ。

コンビニは中食の王者であるだけでなく、
フードサービスまで侵食し始めている。
「中食戦線過激なり」
コンビニとスーパーマーケット。
業態が異なれば競争はないなどと、
のんきなことを言ってはいられない。

アメリカでも、業態間競争は、
深刻なテーマである。

さて昨夜は講義の後、
小森先生を囲んで、
F&Bマーケティングの履修生と結城ゼミ生とで、
一献。

ところは、先週に続いて、
「一軒め酒場」

小森先生に心から感謝しつつ、
まさに暑気払い。

梅雨明けが早かった分、
暑い夏は長くなりそう。

暑気払いが増えるだろう今年。

私の胃袋のストレステストは、
日々、実施されるに違いない。

＜結城義晴＞

Everybody! Good Monday!
[vol28]

2011年第28週、7月第3週目。
その初めの7月11日。
東日本大震災から4カ月が経過。

NHKの発表。
東日本大震災による死者と行方不明者の数は、
2万0891人。

死亡が確認された人は、
宮城県が9299人、岩手県が4582人、福島県が1600人。
12都道県で1万5547人。

行方不明者は、宮城県2807人、岩手県2247人、福島県286人。
6県で5344人。

1896年6月15日の明治三陸地震は、
2万2000人の犠牲者だった。

それを超えることはないが、
それでも2万人の人々がなくなったり不明だったりする。
心からご冥福を祈りたい。

国政の混沌とは別に、
2200万トンの瓦礫は、
その34％が仮置き場に運ばれた。
現場で働く人々に対しては、
尊敬の念、感謝の気持ちは言い尽くせない。
しかしまだ3分の1かという感慨はぬぐえない。

必要とされる5万戸の仮設住宅敷設にも、
一応の目途が立った。

先週の土曜日に梅雨明けした地方が多い。
九州北部は平年より10日、
関東甲信は12日、北陸は15日早い。
いずれも昨年より、8日早かった。

そして今日、
東北地方が「梅雨明け宣言」された。
平年よりも2週間早い梅雨明け。

梅雨の期間は20日間と、
観測史上二番目の短さ。

短い梅雨の後の、
真夏の始まり。

「ふくしまのシールのメロン買ひにけり」
＜日経俳壇・枝澤聖文＞

梅雨明け後の生活の節目は、
今週末の土曜日曜に続く月曜「海の日」の三連休。
そのあとが来週木曜日の21日、土用の丑。

夏休みは「海の日」の後にスタートする。
私が勤める立教大学では、
7月22日が最終講義。

だから今週は、
「夏休み直前の週」ということになる。

今週から特に、
ウナギや焼肉など、
こってりとしたものが食べたくなる。

「スタミナ」という言葉自体、
時代遅れの感は否めないが、
体がそれを欲するのだから、
自然体で、スタミナメニューを食べるのもよいだろう。

staminaは英語で「元気、精力」の意。
メタボリック・シンドロームや健康・痩身などがもてはやされているから、
スタミナは一番のテーマではなくなったかもしれないが、
それでもこの季節、一番に欲するものだ。

ここはウナギや焼肉、
思う存分に食べたい。

こう書いているだけで、
なんだか食欲がわいてくる。

先週の日本経済新聞社が、
2011年上半期（１～６月）の社長交代状況を調査した。
上場企業、および規模が一定以上の非上場有力企業が対象。

社長交代企業は前年同期に比べ27社減って686社。
新社長の平均年齢は56.6歳。
前年同期（56.7歳）とほぼ同じ。

年齢別では50歳代の比率が46.8％。
これは約5ポイントの上昇。

一方、60歳代は37.8％で、約４ポイント減。
40歳代は11.7％で、約２ポイント減。

私が㈱商業界の社長に就任したのは、
2003年8月。
51歳の時だった。

先週木曜日、夜、やはり50台で今年、
新社長になった大久保恒夫さんと懇親。
㈱セブン＆アイ・フードシステムズ社長。
そして㈱セブン＆アイ・ホールディングス取締役。

大久保さんは、2003年、
47歳で㈱ドラッグイレブン社長、
2007年、51歳で㈱成城石井社長。

いずれも見事な手腕で、
V字改革を果たした。

コーネル・ジャパン「伝説の第1期生」にして、
第2期、第3期は講師を務めてくれた大久保さん。

ハンバーグ専門店「ぐーばーぐ東銀座店」で会食。

セブン＆アイ・フードシステムズが運営する注目の新フォーマット。

ぐーばーぐは、
100％の牛肉を使って手こねでつくるハンバーグをメインに、
洋風オリジナルメニューをリーズナブル価格で提供する。

透明の仕切りの向こうに厨房が見える。

その厨房では、オーダーを受けてからハンバーグを手で成形。

鉄板で供されるアツアツのハンバーグは、
空気を含んで、ふっくらとして、肉汁がたっぷり。

業態開発部新業態チームの山田豊さんが、
出来たてのハンバーグを丁寧にカットしてくれた。

思わず、箸が伸びる。

美味しいハンバーグと冷たいビールで、
話はどんどん弾んだ。

ハンバーグは大衆的「スタミナ・メニュー」の代表。
不況になると必ずハンバーグは良く売れる。
ハンバーグレストランも繁盛する。

さて、この会食で、2つのことが決まった。
ひとつは、秋の商人舎アメリカ視察研修会の件。
10月28日（木）からの8日間、
ダラス、ワシントンD.C.、ニューヨーク。
大久保さんが講師として参加し、
ともに視察し、特別講義をしてくれる。
商人舎2011秋のspecialコースとして、
近々詳細を発表する予定。

今年秋の商人舎アメリカ研修会は、
盛り上がります。

さらにもう一つ。
年末に、結城義晴と大久保恒夫の「2人のビッグショー（?）」
これは東日本大震災チャリティ・コンサート。
二人で歌い、語ります。

乞う!　ご期待。

先週金曜日には、
㈱紀文食品からお二人が商人舎に来社。

マーケティング室長の三橋清仁さんと、
商品開発室商品企画三部部長の山本真砂美さん。
年末商戦の「年神様」のプロモーション提案の報告をしてくれた。

梅雨明けしたばかりだが、
もう今秋や今年末のことが企画されている。

今週は、東日本大震災チャリティセミナーが2会場で開催される。
明日の7月12日（火）12:30～17:00、
会場は福岡サンパレス。
講師は大石益代さんと山口茂さん、水元均さん。

明後日7月13日（水）12:30～17:00、
会場はリーガロイヤルホテル東京。
こちらの講師は日野佳恵子さん、村井哲之さんと、水元均さん。

私はどちらもスケジュールが入っていて、
残念ながら参加できません。
悪しからず。

東京大会には立教大学大学院・結城ゼミの佐藤康裕さんが、
ボランティアで参加する予定です。

今月の商人舎標語。
「明日のために今日を決める」
「明日のために」は、
もう、どんどん進んでいる。

Everybody! Good Monday!

＜結城義晴＞

ジジです。

梅雨明けしました。

ボクも、
梅雨明け、
うれしいです。

空は真っ青。

日陰もくっきり。

昨夜、ボクは、
ねてました。

ユウキヨシハルのおとうさん、
かえってきて、
ライトをつけた。

ボクは、まだ、
ねてました。

むかしは、
こうだった。

でも、おきた。

最初は、よく、
わからなかった。

とつぜん、おこされたからです。

ここは、どこ？
わたしは、だれ？

そんなこと、
あるでしょ？

噴水の夢など、
みていました。

きれいでしょ？

すずしそうでしょ？

梅雨があけて、
ほんとうの夏です。

あわてず、
あせらず、
ねぼけず。

でもまた、
ねむります。

梅雨明けでも、
ねむいものはねむい。

おやすみなさい。

＜『ジジの気分』(未完)より＞

関東甲信越は梅雨明け。
気象庁の発表。

去年より8日早いし、
平年よりも12日早い。
観測史上3番目の記録。

九州北部と北陸も同時に梅雨明け宣言。

いよいよ夏本番。

この、カーッという夏、
私、大好き。

冷えたスイカもいいし、
かき氷もいい。

もちろんキンキンの生ビールは最高だし、
冷やの清酒もいい。

ウナギもハモも、
夏野菜もバーベキューもいい。
風鈴も花火も、
海水浴も森林浴も、
みんないい。

夏の朝晩の高原のような涼やかさはいい。

何もしないで、
のったりと漂う午後の昼寝もいい。

ゴルフもテニスも、
ジョギングも散歩も心地よい。

もちろんこの暑い夏に、
懸命に仕事して、
人々に貢献するのが一番いい。

私の場合、
原稿書きは意外にはかどる。

東日本大震災の被災地の皆さんには、
その暑さもこたえるかもしれない。

それでも、
夏には夏の良さがあって、
それを感じ取り、味わって、
生きていくのがいい。

一昨日のコーネル大学RMPジャパン最終講義の続き。

昼食後は、三期生全員の3分スピーチ。
コーネル・ジャパンで何を学んだのか、
何を得たのか。
それぞれに思いを語る。

これが良かった。

㈱よこまち総務部総務課長の横町正俊さん。

「いちばん学んだことはSTP。
すなわちセグメンテーション、
ターゲティング、ポジショニング」

斎藤祐樹ではないが、我々が、
「持っているものは仲間だった」

㈱いかりスーパーマーケット専務取締役の行光恒夫さん。

「自分の会社を外から見た。
うちの会社のpositioningを見直せば、
まだまだ可能性がある。

もう一度、自分の価値はなにかを考え直したい。
企業理念、会社の哲学が大事。

今年10月、我が者は50周年を迎える。
あと50年、100周年に、何をやれるか。
それには創業者がどういう思いで会社をつくったか、
を知らねばならない。

改めて自分の会社の社是に自信をもっていい。
それを知らしめるのが二代目の仕事。
学んだことを会社の中で生かしていきたい。」

㈱万代システム部シニアマネージャーの山口成樹さん。

「30年間、情報と物流に携わってきた。
経営の見方、違う視点が必要であることが、
コーネルの講義を通じて分かった。

震災では物流の問題が表面化した。
震災によって考え方を変えた。

発注しても、ものが来ない。
そういった課題に経営の視点で取り組んでいきたい」

㈱キョーエイ常務取締役の森雅之さん。

「倉本長治先生が授けてくれた『市民生活を守る砦となれ』の社是が、
わが社のポジショニングである。
社是を胸に、毎月コーネルに来た。

顧客に喜んでもらい、
従業員にも喜んでもらう。

人口減だが、知恵を出して仕事すれば、
マーケットはある。
その中で勝ち抜いて、
お客に喜んでもらえ、
従業員に満足してもらえる店づくりをしたい。

リテール産業は面白い。
継続のために利益をいただける企業づくりする。
その勇気が湧いてきた。

コーネル・ジャパンで学んだことは、
私の誇りです」

㈱ランドロームジャパン取締役副社長の村越淳司さん。

「以前、結城先生から
『ただ学ぶのではなく、自分の上のレベルで学ばなければならない』と聞いた。
コーネルは講義を聞き、レポートを書き、発表をする。
大学時代以上によく学んだ」

㈱ユニバース営業企画部長の三浦建彦さん。

「店長の立場で参加し、いまは営業企画の部長。
会社から何を求められているのか、自分の役割は何か。
自分のポジショニングを、今考えている。
人との出会いが、一番大きかった」

㈱タカキベーカリー工務課改善係班長の松本剛さん。

「保全ばかりの仕事で、流通の仕組みが分からなかった。
しかしここで、自分の会社を知るきっかけになった

コーネル・ジャパンの創設の理念に、
働き甲斐のある会社をつくるという考え方がある。
学んだことを活かして、小売りのことを知っているエンジニアになりたい。
最後に夜の部のお詫びをしたい（？）」

㈱ラルズ第5商品部ゼネラルマネジャーの松尾直人さん。

「自分を磨く、
それを部下に伝える、
それを実践する。
この3つを学んだ。

明確な方針が必要。
競合との戦い方にしても、
下をくぐれ、利益出せ、絶対負けるな。
それではうまくはいかない。

今回、トップから言われていることが、
理解できた。
それが収穫だった」

㈱いかりスーパーマーケット・レストラン事業部取締役部長の松尾圭祐さん。

「最後の授業で全員経営のことを理解した。
一人ひとりの人格を尊重し、
大切にするという情の経営姿勢を貫いていきたい」

㈱マルエツ経営計画部長の本間正治さん。

「現職について、半年後にコーネルに参加した。
見えない不安があった。
しかしポジショニングの考え方で、
ズバッときた。
不安の雲が晴れてきた。
ただし危機感をもって、行動しなければならない。
マルティン・ルターは『この世を動かす力は希望である』という。
社内に希望の種がまけるよう頑張っていきたい」

㈱平和堂店舗運営本部SM第2店舗部長の福嶋繁さん。

「自分の考え方が大きく変わった。
モノ余り・デフレ時代。
結城先生の『人々の暮らしはいまだ満たされず』に改めて衝撃を受けた。

店は客のためにあり、
店員とともに栄える。
店主とともに滅びる。

ドラッカーの『利益は条件である』

様々な教えが学びとなった。
商品よりも人だということもわかった。

コーネルで私に投資していただいた金額の1000倍をお返しします。
社長に言った。

震災の絆と同じ。
コーネルの絆を大事にしていきたい」

㈱阪食営業本部店舗運営部長の廣田亘さん。

「わが社の千野社長が開講講座で講演した。
荒井先生は『真逆だ』といった。

いろんな角度、いろんな専門知識をもって、
教えていただいたが、
最後は1つのことを言っているように思えた。
どれだけ徹底できるか。
皆で徹底し、修正し、
同じ方向に向かっていけるかが大事」

㈱JR東日本ウォータービジネス商品部部長の浜田剛さん。

「3.11は出張先の青森で被災した。
水の需要、水の重要性を切実に感じた。
水を柱にした事業展開を大事にしていきたい」

㈱伊藤軒営業部チームリーダーの羽倉修一さん。

「自分に一番欠けていたのは経営者目線だったことを知った。
2期生の専務が学んだことを活かし、
会社を変えようとしている。
自分はそれを浸透させる役。
この1年、授業と現場の同時進行で学んできた。
経営者目線で仕事していきたい」

㈱ユニバース取締役店舗運営部長の長崎善人さん。

「私は『実行の長崎』の異名を持つ。
実行＝徹底＝確認である。
すなわちマネジメント＝確認であることを学んだ。

スーパーマーケッには戸籍がない。
食品産業は社会のインフラだといいながら、住所がない。
社会的地位が低い。

その住所を勝ち取りたい」

㈱シジシージャパン商品本部取締役副本部長の辻信之さん。

「来年以降の中期計画を策定する。
スーパーマーケット（SM）の経営を勉強できたことは大きい。
震災でSMは大きな役割を果たした。
その支援をしていく」

国分㈱東京支社第二営業部長の千木良治さん。

「卸売業として、スーパーマーケットの知識は財産になった。
価格以外の価値の追求が必要だ大事と感じた。
早速、部署で『価値の創造』をテーマに企画を進めた。
最後に、『300年分のありがとう』を言いたい」

㈱タカヤナギ取締役副社長の高柳智史さん。

「情の経営と知の経営は心に残った。
学びながら、知識も知恵もまだまだだと感じた。
店長の待遇を高くしたい」

㈱カスミ執行役員商品統括本部デリカ部マネジャーの高橋茂幸さん。

「過去10年間でビジネスモデルが変わった。
アジアの生産能力向上、インターネットの発達
健康・安心安全、環境、マーケットの2割シュリンク
高額な法人税と、6重苦だ。

10年たつとディープな高齢化が起こる。
今後10年のビジネスモデルが描けるのか。
１店１店の収益性を高めるビジネスモデルが必要」

㈱アンデルセン広島アンデルセン販促企画室係長の髙木明子さん。

「『試練は買ってでもせよ』と結城先生が言ったが、
日々の業務に追われているなかで学ぶのは大変だったが、
視野が広がった。
聞きかじりの知識でもって、
オーナーの父と喧嘩することが多くなった。
これからも勉強を続け、
10年後にもう一度コーネルで勉強したい」

三井物産㈱食料・リテール本部食品流通部リテール食品室長の小林将人さん。
「小売業と１回２回の商談は話ができるが、3回目から続かない。
だから小売業を学ぶために、自ら立候補して参加した。
アカデミックなことを中心に勉強できた。
商品開発だけでなく、さまざまなテーマがあることが分かった」

三井物産㈱都市開発事業部室長補佐の小竹経一さん。

「コーネルジャパンで、定義づけを学んだ。

日本における食品スーパーマーケットは何か。
日本のコミュニケーションとは。
日本の経営とは。
そもそもなんなのか。

スタートラインがわからないと、
ゴールもわからない。

自分のスタートはなにか。
それを決めるための講座だった。

スーパーマーケットは『場の提供業』だと思う。

丸暗記でなく、
そもそもこれは何か、を考える。

カタカナ文字をポンポン入れちゃう国

それがコミュニケーションを劣化させる。
アインシュタインは、
自分のグランマに説明できなければ、
ちゃんと理解していない、といった。

3・11以後、日本の心は何か。
コーネルと重なったのも縁がある。

3期生はいったん終わりだが
一生の付き合いをしたい」

㈱万代デイリー部執行役員の黒田久徳さん。

「コーネルに参加した人とのガチンコ勝負だった。
虫食い状態で聞き及んでいた知識が、つながった。
わが社は、日本一買い物に行きたい店、
日本一働きたい店を標ぼうし、
来年3000億、10年先5000億を目指している。
関西の口火になればいい。
そのために大切で大きな一年だった」

㈱マルエツ教育人事採用教育部長の釜萢直人さん。

「『心は燃やせ、頭は冷やせ』の言葉を聞いた時、
冷静になることの立ち位置を知った。
先生たちにはぶれがない。
人材開発の立場として、
いかにプレイインぐマネジャーをつくるかがテーマ。

商売することが楽しい
アナログなところで地道に、
ぶれることなく教育に邁進したい。
10年後には働きたい企業の100位に入る企業としたい」

㈱国太楼取締役営業副本部長の尾関篤さん。

「1年間学んだことを生かし、
長期経営計画をしっかりとつくりたい。
普段チャラけたことを言っているが、3期生の仲間とは、
一生付き合いできればと、まじめに思う」

㈱関西スーパーマーケット第2店舗運営グループマネジャーの岡秀夫さん。
「インフルエンザにかかり、胆石の手術もした。
休んだ授業の二日分のビデオを一人で見るのはつらかった。
会社でやろうとしていることを、
シミュレーションゲームでやったら最下位だった。
これは残念だった。
これからもお互いに負けないように頑張っていきたい」

日本製粉㈱東京支店食品営業部マネジャーの池尾良さん。

「志や理念、共通するものをもたないとチームとして成り立たない。
スーパーマーケットに戸籍がないことを知った。
その地位向上のために、メーカーは、
おいしくて楽しい商品の開発を通して、
支援していきたい」

㈱紀ノ國屋取締役経営企画室長の阿部智則さん。

「昨年7月に赴任してすぐに参加したが、
1年間で素晴らしい知識を得た。
シミュレーションゲームでは、
数字をみただけで『おかしい』とわかるプロばかり。

紀ノ国屋を立て直したのは阿部だといわれるように、
負けずに頑張りたい」

㈱ジョイス取締役兼常務執行役員経営計画室長の阿部修さん。

「会社は利益を残す。
モノづくりは目に見えるが、小売業はみえない。
しかし、いろんな付加価値を提供していることが理解できた。
理念から始まり、意思決定までの勉強好きの流通業の一人として、
実行の3期生をあらためて貫きたい」

㈱マミーマート総合企画室長の青木繁さん。

「習ったことを即実行と、最初の授業でノートに書いた。
目からうろこの授業ばかりだった。
52週MDは、具体的に実行している。
骨格、骨組みが身についたので、
これからは筋肉をつけていきたい」

最後に荒井伸也首席講師より総括メッセージ。

荒井流の「ポジショニング」の意味づけ。
そしてスーパーマーケットの競争の原則。
すなわち1店ずつの商圏の中で一番になること。
荒井先生の主張はいつも、
スーパーマーケットの本質を語っている。

そして最後の最後は、副学長のラスト・メッセージ。

私は4つの話をした。
第1は、ウォルマートの最年少取締役ケビン・ターナーの話。
「我々は世界最大の企業をつくろうとは思っていない。
地域の1店1店を最良の店舗にしようとだけ考えている」

第2は、徹底の意味。
「徹底」とは「細かく、厳しく、続ける」こと。

第3は「商人としての本籍地と現住所」の話。

そして最後の「贈ることば」。

「心は燃やせ、
頭は冷やせ」

1年間のご清聴、
心から感謝。

しかしまだ、コーネル・ジャパン第3期、
4つ残っている。
第1は7月下旬のニューヨーク州イサカへの卒業旅行。
第2は長期経営計画策定という卒業論文。
第3は3月分補講のロジスティックス編。
ヤオコーとロヂャースのセンター実習がある。
第4はこれまた4月分補講のレイバースケジューリングシステム編。
こちらはサミットでの店舗実習。

「コーネル・ジャパン実行の第3期」
まだまだ続きます。

＜結城義晴＞

「東日本大震災のためにやむを得ずこうなった」
私はこんな言い訳は、死んでもしない。

「大震災が起こったから」
何の関係もないことに関して震災を理由に中止したりしたら、
それこそ震災から復旧・復興しようと努力している人々に申し訳ない。

しかし、それを言い訳にする輩が、結構多い。

もしも、「震災のために」という理由を持ち出す案件があったら、
必ず、疑って、問いただしてみるべきだ。

卑しい魂胆が見え隠れするに違いない。

さて小売企業50社の2011年３～５月期決算。
日経新聞の記事。

営業利益は全体で前年同期比22％増。
６連続四半期の増益。

セブン＆アイ・ホールディングスは、
営業利益が30％増の682億円。
総合スーパーおよびスーパーマーケット事業の営業利益が、
144億円と３倍増。
イトーヨーカ堂も55億円で５倍弱。

震災の影響で、商品の供給不足が起こった。
それに消費者の買い溜めもあった。
特売やチラシも控えた。
そんな理由が重なって、
粗利益率が1.6ポイント改善。

イオンの営業利益も30％増、
283億円。
こちらも総合スーパーおよびスーパーマーケットの粗利益が改善し、
販管費が削減された。

コンビニは、
ローソンの営業利益が128億円で、15％増。
ファミリーマートは5％増の91億円。

震災特需に見舞われた。
弁当・惣菜など中食販売も好調。
ただし営業利益は向上したものの、
最終損益は特損計上の企業が多発。

特に被災した店舗や商品の損害が発生した上、
今期から資産除去債務会計が適用され、
将来の店舗撤退費用が前もって計上された。

セブン＆アイは資産除去債務で225億円、
震災関連で181億円の特損を計上。

営業利益向上、最終利益落ち込み。
これが第1四半期の特徴だった。

さて、昨日はコーネル・ジャパン最終講義の日。
一昨日に引き続き、㈱国分の別館会議室。

廊下には、「国分三〇〇年のあゆみ」のパネルが飾られている。

この日は、業界を代表する経営トップから、
ビジョンや理念、哲学を学ぶ重要な講義。

最初の講師は、
新日本スーパーマーケット協会会長の横山清さん。
この協会が創立50周年を記念して、
コーネル・ジャパンを発足させ、主催している。

横山さんは、いわば産業内大学のオーナー。
さらに八ヶ岳連峰経営を標榜する㈱アークスの社長であり、
その旗艦企業ラルズの会長。

テーマは「人と人は縁、企業も円」
サブタイトルは「新たなる理念と目標に向かって」

今年、喜寿を迎える横山さん。
77歳になるとは思えないエネルギッシュさ。

このお年で、新たなる理念を目標を掲げ、
人々を引っ張る。

「熾せ、創発の力」
「創発」とは、
「個人が単独で存在するのではなく、
適切にコミュニケーションを行うことによって、
個々人の能力を組み合わせ、
創造的な成果を生み出すことが出来る」ということ。

これは社員、従業員のパワーの総量を引き上げ、
相乗効果によって、その総力を飛躍させるということ。

「八ヶ岳連峰経営」
従来の経営は「富士山型」だった。
つまり「縦の連携」。
それに対して、
特に高い山はないけれど、
調和がとれた連峰による経営。

4つのポイントがある。
①グループ全体の戦略・指針を決定する
②グループ各社の資本を統括し、
対外的な企業価値の向上を図る
③営業活動は子会社各社が担当する
④子会社の株式を100％所有する

これによって、ホールディング・カンパニーは力を得、
子会社は地域密着を実現させることができる。
そのうえ、「マルチ・フォーマット戦略」と、
「マルチ・バナー戦略」の併用が可能となる。

横山流経営は、
最先端すぎるくらいの理論に裏打ちされている。

独特の言い回しを編み出し、
新しいコンセプトのもとに、
まさに時代を切り拓く。
㈱ユニバースとの合併を発表したばかり。

「覇権主義でもなんでもない」

「自分だけでやれないこと」を人とともにやる。
しかし人とやるのも難しい。

「何とかなるか」といえば、そうはならない。
しかし「できないことは言わない」。

当意即妙の話しぶりだが、
横山さんらしい含蓄のある講義となった。

「変革は辺境から生まれる」し、
中小企業からとんでもない会社が出てくる。

近未来のスーパーマーケット産業への予見も、
語ってくれた。

次は川野幸夫さんの講義。
日本スーパーマーケット協会会長にして、
㈱ヤオコー会長。

テーマは「何屋になるか」

まず、川野さんがこの世界に入った動機。
実家は埼玉県小川町の八百屋。
そこから総合食品店となり、
この地区では一番の繁盛店だった。

しかし、家は継ぎたくなかった。
なぜか。

父母は毎日、ペコペコお辞儀ばかりしている。
そのうえ商品を仕入れて売る。
いったいどんな価値をつくっているのか。

「私自身に士農工商の意識があった」

川野さんは社会派の弁護士になって、
世に貢献したいと考えた。

東大法学部に入った昭和37年、
実家はセルフサービスの店から、
本格的なスーパーマーケットになった。

「何か手助けはできないか」と考えた。

そこでスーパーマーケットの理論を学び、
知識や情報をまとめて、母に伝えようと考えた。

時あたかも、林周二著『流通革命』がベストセラーになり、
渥美俊一は流通革命論を説き始めていた。

「革命とは主権が変わること」

それまでイニシアチブを持っていたのはメーカーで、
それを「小売業に取り戻せ」というのが流通革命の本質だった。

「主権を小売業が持たねば、
国民生活は豊かにならない」

「まさにその通り」だと思った。
そこで川野さんは「宗旨替えをした」

「今日私があるのはこの宗旨替えのお蔭」
今日のヤオコーがあるのも、川野幸夫の宗旨替えのおかげ。

「自分が生きる目的をしっかり持て」
川野さんはそう訴えた。

このお二人の話を、31名の三期生たちは真剣に聞いた。

首席講師の荒井伸也さんも、いつもどおり聴講。
ご存じ、オール日本スーパーマーケット協会会長。
31人の第3期生のためだけに、
スーパーマーケットの3協会のトップが勢ぞろい。
なんともぜいたくな空間、ぜいたくな時間。

講義の後は、1時間のQ&Aタイム。

まっさきに手をあげたのは㈱キョーエイの森雅之さん。
フード＆ドラッグの取り組みについての質問。

川野さんも横山さんも、
数字をあげながら、
現状の取り組みと課題を語ってくださった。

次々に三期生から質問が飛んだ。

関西スーパーマーケットの岡秀夫さんは、
経営戦略についての率直な問いを投げかけた。

三期生の問いに、お二人とも、
丁寧に、真摯に答えてくださった。

最後に荒井さんも、Q&Aに参加。

こうして瞬く間に、午前の講義は終了。

10カ月に及ぶ講義の総まとめの授業だった。

最後に私は「経営者の条件」を語った。
産業内大学でも、セミナーでも、
提供できない経営者の条件。
それは「試練」である。

「試練は買ってでもせよ」
試練を潜り抜けねば、
本物の経営者にはなれない。

横山清、川野幸夫、荒井伸也。
それぞれに異なる試練を経てきた。
それぞれに異なる哲学や理念、
政策や戦略を打ち立ててきた。
そして成功してきた。

試練を経て成功した。
これだけが共通していた。

試練そのものは異なる。
哲学・理念、戦略・政策も異なる。

これが大事なことだ。
それを「ポジショニング」という。

これこそピーター・ドラッカーの「自らの強み」につながるものである。
(明日に続きます)

＜結城義晴＞

七夕です。

東京地方は、あいにくの曇り空。
朝はパラパラと小雨模様だった。

まことに残念なことに、
天の川は見えないかもしれない。

それでも七夕となると、
朝からロマンティックな気分。

いい一日になりそうだという期待感がわく。
この期待感こそ、七夕のメリット。

さて、今朝の日経新聞の記事。
「ディスカウント店拡大」の見出し。

イオン、セブン＆アイ・ホールディングス、
そしてダイエーの取り組みを概括した。
ただしこの記事中、ダイエーの場合は、
ビッグ・エーの関西進出を取り上げていて、
内容は異なる。

この記事で触れるべきものではないと思う。

イオン、セブン＆アイのディスカウントストアと、
ビッグ・エーは明らかに異なる業態。
しかも1980年から30年以上もかけて、
173店舗にまで増やしてきた小型店タイプ。
これは一定の成果を上げている。
問題はイオンとセブン＆アイ。

私は、ディスカウントストアは、
新店で利益が出ることが、
条件だと言い続けている。

すなわち、既存店の廃物利用で、
1年目に何とか利益が出るというのでは、
絶対に長続きはしない。
フォーマットとしての標準もできない。

イオンは前向きだ。
8月に新会社イオンビッグを設立する。

別会社にして、
会社ぐるみで徹底したローコストを目指さねば、
ディスカウントストアはできない。

そのうえで、ディスカウントこそ、
お客を喜ばせる唯一最大の方法論であることを、
信じ込んだ人間だけで会社を運営する。
たとえ石もて追われても、
「ディスカウント命」というくらいの会社にしなければならない。

その意味では、イオンビッグの試みはまずは正当。

この会社で展開するのが「ザ・ビッグ」。
現時点で、イオン・グループ全体で、
約110店のディスカウント型店舗を展開している。
年商は約2000億円。

これを2013年度には約2倍の200店、
年商約5000億円に増やす計画。
店名も「ザ・ビッグ」に統一していく。

品揃えは通常の総合スーパーから３～４割絞り込む。
イニシャルコストを抑え、
人件費などオペレーションコストを削減し、
20～25％安く販売する。

重要な点は、ディスカウントストアは、
シングル・フォーマット経営戦略であること。

一方、セブン＆アイは、
イトーヨーカ堂で「ザ・プライス」の出店を再開。
今年度から３年で10店程度出店し、
既存店と合わせて約20店とする。

「ザ・プライス」は2008年8月から始め、
2009年7月までに10店ほどつくった。
不調の総合スーパーの業態改革策。

もちろんセブン＆アイほどの図体になれば、
ディスカウント部門を持つことのグループメリットもある。

だからその意味での再開は理解できるが、
はたしてこの企業グループの体質に合うのかは疑問。

日本のディスカウント型スーパーマーケットで成功を見ているのは、
オーケーやCGCジャパンのビッグハウス。
北海道アークスのビッグハウスは、
粗利16.2～16.3％、税前利益3.2％の収益構造を持つ。
こちらは新店でも利益を出すことができる。

それが重要な点。

ディスカウントストアのチェーン化は、
すでに方法論が確立している。

その方法論を、
如何に、どこまで、
徹底できるか。
ここに焦点がある。

一時的に個店の収益改善などするという発想だったら、
初年度は利益が戻っても、
すぐに以前よりも低収益に逆戻りする。

さて昨日、今日の2日間、
コーネルRMPジャパンの7月講義。
この震災で3月、4月の授業を延期したため、
秋にその補習が控えているが、
本来のカリキュラムでは、
7月の授業が最後となる。

講義会場は今回、
東京日本橋の㈱国分の別館会議室。

国分は創業300年。
演壇の横にそのマークが記されている。
「国分、300年ぶんのありがとう。」

はじめに座学の最終講座となる今月の授業で
何を学ぶのかを副学長がガイダンス。

第一講座は、諸江幸祐さんによる「有効な戦略としてのM&A」。
諸江さんは㈱YUMEキャピタルの代表。

ゴールドマンサックス証券時代、
流通専門アナリストとして何度も第1位に輝いた人。
私が最も信頼するアナリストの一人。

アークスとユニバースの合併というホットな話題があり、
まさに、時宜を得た講義となった。

M&Aの基本的な考え方や基礎知識を、
丁寧に講義してくれた。
ここまでわかりやすく説明できる人は、
そうはいない。

しかもスーパーマーケットのケーススタディを、
数字を交えて展開してくれた。
それがとてもよかった。

第2、第3講座は櫻庭周平さんの「長期経営計画づくり」。

コーネル・ジャパンは最後に、
受講生が自社の長期計画を作成し、
修了課題とする。

そのガイダンスを含めて、
講義していただく。

二時限、180分の講義だが、
それでも足りないくらい。

充実した講座だった。
授業終了後、帝国ホテル「光の間」へ。
新日本スーパーマーケット協会の懇親会に合流。

日本チェーンストア協会会長の清水信次さん、
日本生活協同組合連合会前会長の山下俊史さん、
新日本スーパーマーケット協会会長の横山清さん、
オール日本スーパーマーケット協会会長の荒井伸也さんが勢揃い。

85歳でお元気な清水さんを励ましたら、
逆に励まされてしまった。

㈱スズキヤ社長の中村洋子さんと、
㈱リウボウストア社長の茂木信太郎さん。

㈱阪食社長の千野和利さん。

㈱マルト商事社長の安島浩さん。
東日本大震災に被災し、
フクシマ原発被害にも見舞われた。
しかし、安島さん、本当に健闘している。
心から支援を誓って、
固い握手。

㈱紀ノ国屋ファウンダーにして、
協会副会長の増井徳太郎さん。

小西酒造㈱社長の小西新太郎さん。

中締めは、山下さん。

関東一本締めで、決まり。

中締めが終了してから、
コーネルRMPジャパンの交流が本格化。
第2期生の㈱成城石井社長・原昭彦さんと、
第3期生のランドローム・ジャパン副社長の村越淳司さん。

コーネル・ジャパン3期生関西チームの面々。

そして最後に壇上をお借りして、
コーネル・ジャパンそろい踏み。

なんだかすごい集団になってきた。
うれしい限り。

私の「七夕の期待感」は、
コーネル・ジャパンのこの集合写真に表れた。
(続きます)

＜結城義晴＞